Организационные структуры управления фирмой

Под организационной структурой системы управления фирмой понимается властный аппарат управления, состоящий из отделов, служб и подразделений; характер их подчиненности руководителю фирмы и связей между собой, а также порядок распределения функций управления по различным уровням иерархии.

При проектировании организационных структур систем управления фирмами в настоящее время наибольшую практическую значимость имеют две модели их построения: механистическая и органическая (адаптивная).

Механистическая модель рассматривает властный аппарат управления как своеобразную машину, работающую в соответствии с четко установленными правилами. Ее впервые описал немецкий ученый М. Вебер и назвал бюрократической, поскольку она, по мысли автора, должна превосходить любую другую по дисциплине, стабильности, точности и надежности.

Как показывает практика, механистическая (бюрократическая) модель широко используется при создании фирм со стабильной внутренней средой и сравнительно низким уровнем неопределенности окружающей среды. На основе этой модели строятся четыре типа организационных структур управления фирмой: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры.

Сущность линейной структуры управления (рис. 16.3) заключается в том, что руководитель низшей ступени иерархии непосредственно подчиняется одному руководителю более высокого уровня, получая от него указания и информацию.

Рис. 16.3. Линейная структура управления:

Л1, Л2 — линейные руководители; И1j — исполнители 1-го подразделения; И2j- исполнители 2-го подразделения С другой стороны, этот руководитель низшей ступени иерархии полностью отвечает за работу своего подразделения, принимает решения по всем вопросам, относящимся к деятельности руководимых им исполнителей, несет ответственность перед вышестоящим руководителем и передает ему всю информацию. Руководители таких подразделений называются линейными. При такой структуре организации в наибольшей степени реализуется принцип единоначалия.

В условиях современного уровня развития производительных сил каждый линейный руководитель, полностью отвечающий за деятельность своего подразделения, должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим глубокими всесторонними знаниями по вопросам как производства, так и управления подчиненными. Поэтому в настоящее время линейная структура управления применяется в условиях малых фирм с использованием несложной технологии, а также в системах управления производственными участками и отдельными небольшими цехами средних и больших фирм. Такое применение связано с простотой делегирования задач и полномочий линейному руководителю, а также прозрачностью его ответственности за результаты своей деятельности в соответствии с занимаемой должностью. При этом для линейного руководителя в такой структуре созданы все условия для оперативного управления и поддержания дисциплины в подразделении.

Вместе с тем линейную структуру управления отличает определенная жесткость. Она ориентирована на большой объем информации, передаваемой по вертикальным связям. Здесь четко должны соблюдаться заранее установленные внутренние правила, инструкции и процедуры, что ограничивает инициативу исполнителей низших уровней иерархии.

Возрастание сложности и масштабов производства сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда. Это привело к созданию функциональной структуры управления (рис 16.4).

Особенностью такой структуры управления является принцип полноправного распорядительства. Он заключается в том, что функциональные руководители, обладая специальными знаниями в определенной области, имеют право давать указания практически любому исполнителю по вопросам, входящим в компетенцию этих.

Рис. 16.4. Функциональная структура управления:

Фi — функциональные руководители; Иi — исполнители руководителей. Однако следует подчеркнуть, что эти функциональные руководители в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая функциональная структура управления в настоящее время весьма распространена в высших руководящих органах крупных фирм (рис. 16.5). Основной смысл в использовании этой функциональной структуры управления состоит в том, чтобы, максимально используя преимущества специализации топ-менеджеров высшего звена, не допускать чрезмерной перегрузки руководителя фирмы.

Рис. 16.5. Функциональная структура высшего руководства фирмы Вместе с тем функциональная структура управления как таковая самостоятельно практически не применяется, поскольку обладает рядом существенных недостатков. Так, присущий этой структуре принцип полноправного распорядительства практически нарушает принцип единоначалия: здесь исполнитель может почти одновременно получать указания от нескольких функциональных руководителей. Более того, отдельные функциональные руководители могут считать свои задачи наиболее важными. Это приводит к ослаблению горизонтальных связей — связей согласования, что разрывает единый управленческий процесс. Поэтому на практике используется комплексная линейно-функциональная, или штабная, структура управления (рис. 16.6).

Рис. 16.6. Линейно-функциональная структура управления:

Фi — функциональные органы управления (функциональные руководители); Л1, Л2 — линейные руководители; И1j — исполнители 1-го подразделения; И2j — исполнители 2-го подразделения Линейно-функциональная структура управления, сочетающая преимущества линейной и функциональной структур, обеспечивает качественно новое разделение труда при управлении фирмой. Она предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных органов управления (штабов). Эта структура управления полностью сохраняет принцип единоначалия, при котором линейный руководитель имеет единоличное право при участии функциональных служб (штабов) определять комплекс задач своего подразделения на данном временном этапе, очередность в их решении и конкретных исполнителей. Проблема функционального руководителя состоит в поисках альтернатив в решении этих задач и выборе совместно с линейным руководителем оптимальных путей их решения.

Процесс расширения крупными фирмами номенклатуры выпускаемых товаров в целях обеспечения большей стабильности своего функционирования, а также необходимость обслуживания различных регионов привели в 1960—1970;х гг. к дальнейшему совершенствованию линейно-функциональной структуры управления и разработке так называемых дивизиональных (от франц. division — отделение) структур управления. Так, в рамках этих крупных диверсифицированных фирм стали создаваться производственные отделения (дивизионы), которым предоставлялась определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности с одновременным перенесением их ответственности за получение прибыли («центры прибыли»). Поэтому одними из ключевых фигур в управлении фирмами с дивизиональными структурами управления являются управляющие, возглавляющие эти производственные отделения. Однако руководство фирмы оставляет за собой право достаточно жесткого контроля деятельности своих отделений по общефирменным вопросам стратегии развития, инвестиций, научно-исследовательских разработок и др. При этом структуризация фирм по отделениям производится, как правило, по одному из трех определяющих производство или территорию факторов: с учетом особенностей производимой продукции (продуктовая специализация — рис. 16.7); в зависимости от ориентации на потребителей (потребительская специализация — рис. 16.8); в зависимости от обслуживаемых территорий (региональная специализация — рис. 16.9).

Рис. 16.7. Дивизиональная структура управления с продуктовой специализацией Положительный результат работы фирмы с продуктовой специализацией заключается, во-первых, в том, что управление производством определенного вида продукции находится в компетенции одного человека — управляющего, что улучшает координацию работ в отделении, а во-вторых, в возможности быстрого реагирования на изменения условий конкуренции, связанных с внедрением инновационных технологий и покупательским спросом.

Рис. 16.8. Дивизиональная структура управления с потребительской специализацией.

Рис. 16.9. Дивизиональная структура управления с региональной специализацией Определенный недостаток продуктовой специализации — увеличение затрат вследствие необходимости дублирования одних и тех же функциональных подразделений в ее отделениях для разных видов продукции.

Отделения фирм, ориентированных на потребителя, находят применение в достаточно специфических областях, например в сфере образования или культурно-бытового обслуживания. Так, в негосударственных высших учебных заведениях наряду с отделениями, осуществляющими обучение по основным образовательным программам высшего образования, могут создаваться специальные отделения повышения квалификации и бизнес-образования. Отделение бизнес-образования осуществляет обучение по программе «Мастер делового администрирования (Master of Business Administration (MBA)» .

Активно используют дивизиональную структуру управления с потребительской специализацией коммерческие банки. Потребителями, пользующимися их услугами, являются как физические, так и юридические лица.

На рис. 16.8 приведена дивизиональная структура управления фирмой с потребительской специализацией. Отделения этой фирмы связаны с удовлетворением потребностей граждан по внутреннему и внешнему туризму и лечебно-оздоровительной деятельностью.

Применять дивизиональную структуру управления фирмой с региональной специализацией (рис. 16.9) рационально в том случае, если ее деятельность распространяется на несколько регионов, в которых требуется придерживаться различных стратегий. Это связано с особенностями как социально-экономической среды обслуживаемого региона, так и местных законодательства и обычаев.

К недостаткам дивизиональных структур управления всех специализаций следует отнести рост иерархичности — вертикали управления фирмой. Кроме дублирования ряда функций управления в каждом отделении они требуют формирования дополнительных уровней иерархии в самой фирме для координации работы в отделениях. Это приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Вместе с тем следует подчеркнуть, что в США более 80% крупных диверсифицированных фирм применяют дивизиональную организационную структуру управления.

Как было отмечено выше, механистическая модель широко используется при создании бюрократических структур управления фирмами, работающими по строго установленным правилам в условиях стабильной внутренней среды и сравнительно низкого уровня неопределенности окружающей среды. Правда, дивизиональные структуры управления определенным образом ускоряют реакцию фирм на изменения, происходящие во внешней среде.

Когда же необходим высокий уровень адаптивности к окружающей среде, при проектировании структур управления используется органическая (адаптивная) модель.

Английские ученые Т. Барнс и Дж. М. Сталкер, с именами которых связывают разработку данной модели, впервые ввели термин «органическая система» для проектирования фирм с гибким (адаптивным) менеджментом.

В отличие от предшествующей ей механистической (бюрократической) модели, которая ставит, как правило, во главу угла критерий максимальной производительности, для органической модели характерна адаптивность с ограниченным применением правил и специализаций и определенная децентрализация власти. Построенные на основе этой модели структуры управления нацелены на быструю реакцию фирмы на изменения внешней среды, внедрение прогрессивных технологий и ориентированы на реализацию сложных проектов и программ. Обычно выделяют два типа адаптивных структур управления: проектная и матричная.

Проектная структура управления формируется при реализации фирмой различных проектов. Они могут быть связаны, например, с освоением новых технологий или изделий, расширением производства. Одной из самых распространенных форм проектного управления является формирование проектной команды, работающей на временной основе. Руководитель проекта, который наделяется так называемыми проектными полномочиями, несет ответственность за планирование проекта, график и ход его выполнения, за расходование выделенных ему ресурсов и материальное вознаграждение исполнителей. При этом сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель проекта, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется руководителю фирмы. Основное внимание при утверждении руководителя проекта уделяется его умению формировать концепцию проекта, распределять задачи между участниками команды, определять приоритеты в их решении и конструктивно разрешать возникающие конфликты. Именно такая проектная структура управления характерна, например, для киноиндустрии. Для съемки любой кинокартины студией, которая является крупой фирмой, формируется проектная структура управления во главе с режиссером. В итоге от его таланта и организаторских способностей, а также таланта привлеченных им артистов зависит успех проекта.

Для современных крупных производственных фирм используется другой тип адаптивных структур управления фирмой — матричная, в которой как одна из основных составляющих используется проектная структура управления (рис. 16.10).

Основным отличием матричной структуры управления фирмой является наличие широкой сети горизонтальных связей, пересекающихся с вертикальными связями (решетчатая структура). Это означает, что исполнители линейных подразделений подчиняются, с одной стороны, линейному руководителю своего подразделения, которое предоставляет персонал и технические ресурсы руково;

Рис. 16.10. Матричная структура управления:

Л1, Л2 — линейные руководители; Ф1, Ф2 — функциональные подразделения; РП1, РП2 — руководители проектов; И11i — i-й исполнитель 1-го линейного подразделения 1-го проекта; И12j — j-й исполнитель 1-го линейного подразделения 2-го проекта; И21k — k-й исполнитель 2-го линейного подразделения 1 -го проекта; И22l — l-й исполнитель 2-го линейного подразделения 2-го проекта дителю проекта, а с другой — временно подчиняется руководителю проекта, который имеет полномочия осуществлять процесс управления проектом в соответствии с запланированными сроками и ресурсами. При этом руководитель проекта полностью контролирует работу исполнителей всех подразделений фирмы над своим проектом и отвечает за качество проводимых работ, поэтому он заинтересован в проявлении индивидуальных способностей и инициатив исполнителей, выполняющих работы над проектом. Линейный руководитель контролирует работу своего подразделения над всеми проектами.

Преимущество матричных структур управления заключается в том, что здесь можно гибко перераспределять исполнителей в зависимости от конкретных потребностей реализуемых проектов и сроков их выполнения. К недостаткам матричных структур управления следует отнести наложение горизонтальных и вертикальных полномочий, которое в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Это приводит к затруднениям в принятии согласованных решений и даже к конфликтам. Несмотря на это, матричная структура управления успешно используется в фирмах со сложными и наукоемкими производствами, например при производстве микросхем.

В 1980;х гг. в условиях быстрых технологических изменений и роста конкуренции началось развитие нового типа организационных структур управления — сетевых. Это было вызвано действиями дивизиональных структур управления: для координации деятельности своих отделений требовалось формирование дополнительных уровней иерархии, что приводило к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Однако было признано целесообразным обратиться к заключению контрактов и других соглашений для объединения фирм в различные типы сетевых структур управления. При этом четко определенные, нацеленные и структурированные контракты вместо заранее установленных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций управляют взаимосвязями этих фирм.

Так, одни сетевые структуры объединяют фирмы, связанные с поставкой, производством и реализацией продукции, между которыми устанавливаются долгосрочные стабильные отношения. Причем все эти функции реализуются на контрактной основе. Поэтому можно, например, легко заменить поставщиков, вследствие чего у фирмы с сетевой структурой управления снижаются издержки. Примером такой сетевой структуры является фирма ЗАО «Перекресток». В центральных офисах фирмы располагаются финансовый и коммерческий департаменты, департаменты торговли, маркетинга, логистики, дирекция по персоналу, управление информационных технологий и др. Основная цель фирмы состоит в обеспечении потребителей качественными продовольственными и непродовольственными товарами самого широкого ассортимента по доступным ценам в комфортных условиях. Для защиты интересов покупателей при работе с поставщиками и производителями товаров создана система контроля качества продукции. Фирма развивает и производство собственных товаров под торговой маркой PRIVATE LABEL. Среди основных действующих поставщиков такие известные фирмы, как «Нестле», «Очаковский комбинат», «Кампомос». Важнейшие фирмы-конкуренты: «Седьмой континент», «Копейка» .

Вместе с тем имеются сети, которые по своей природе отличаются большим динамизмом. К примеру, малые и средние фирмы могут объединяться в сети на контрактной основе для производства сложной продукции или в интересах реализации комплексного проекта. Затем по завершении проекта сеть распадается и фирмы могут объединиться в дальнейшем в другую сеть для выполнения следующего предпринимательского проекта.

Фирмы, объединенные на основе сетевой структуры управления, имеют ряд особенностей по сравнению с фирмами с рассмотренными выше другими структурами управления. Так, фирмы, использующие бюрократическую или адаптивную модели управления, располагают, как правило, всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. При сетевой же структуре управления используются общие активы входящих в сеть фирм, расположенных в ее различных звеньях.

Очень важен и другой аспект сетевой структуры управления.

Они в основном ориентируются не на административные методы управления потоками ресурсов, а на рыночные механизмы. Дело в том, что составляющие сеть фирмы — это не просто объединенные контрактом независимые субъекты. Они активно взаимодействуют, обмениваясь информацией и кооперируясь друг с другом, чтобы поставлять потребителям конкурентоспособную продукцию. Такое добровольное активное сотрудничество способствует не только выполнению обязательств по контракту или соглашению, но фактически представляет собой форму объединения входящих в сеть фирм (производителей, поставщиков, торговых и финансовых) на основе взаимного владения их акциями. Так, в фирме-ядре «Перекресток» торговый дом «ТД Перекресток» принадлежит гибралтарской фирме Perekrestok Holdings Ltd. А этой фирмой, в свою очередь, фактически владеет финансовая фирма «Альфа-групп» (более 80% акций). Отметим также, что в число владельцев сети «Перекресток» входят и владельцы другой крупной сети — «Пятерочка», что, несомненно, сказывается на стратегическом менеджменте и той и другой сети. Более того, фирма Х5 Retail Group N.V., владеющая магазинами «Перекресток», «Пятерочка» и недавно приобретенной новой сетью магазинов «Карусель», используя стратегический подход к управлению фирмой, начала в целях обновления своего сегмента рынка переименовывать ряд больших магазинов «Перекресток» в «Карусель» .

Таким образом, — подчеркнем еще раз — структура управления сетью всегда носит рыночный характер. При этом фирмы, входящие в некоторые сети, могут продавать и покупать товары и услуги на своем внутреннем сетевом рынке, но по ценам, установившимся на внешнем рынке. Это делается для того, чтобы позволить фирмам оценить действительное качество покупаемых на внутреннем рынке аналогичных товаров. Более того, фирмам сети, имеющей свой внутренний рынок, не запрещается покупать или продавать свои товары и вне сети, с тем чтобы предоставить фирмам сети предпринимательскую свободу для получения конкурентных преимуществ.

Отметим, что входящие в сеть фирмы могут иметь организационные структуры управления любых рассмотренных в настоящем разделе типов. Но в любом случае оптимальная сетевая организационная структура управления должна создаваться на основе тщательно подобранных фирм-партнеров и может сочетать преимущества функциональной, автономность дивизиональной и гибкость матричной структур управления.