Требования к стратегическому плану

План только тогда есть план, когда он зафиксирован на бумаге, план в голове — это «маниловщина». Однако наличие стратегии «на бумаге» не всегда означает, что она внедрена в деятельность.

Такое положение дел является следствием ряда факторов: отсутствие у руководства юридической компании интереса к стратегии развития, недостаток навыков и опыта ее внедрения, отсутствие потребности в этом в связи с постоянным изменением конъюнктуры рынка юридических услуг (в данном случае руководители ориентируются на управление операционной деятельностью).

Вопрос о том, нужна ли юридической компании стратегия развития, следует соотносить с целями организации. Если положение юридической компании устраивает собственников, то можно поддерживать текущее состояние бизнеса, лишь незначительно корректируя его и реализуя краткосрочные операционные цели^[1].

Однако современная юридическая компания не может полагаться только на успехи в операционном управлении. Независимо от усилий по оптимизации издержек, удержанию текущего состояния и освоению новых услуг и продуктов, стандартные схемы ведения бизнеса легко копируются конкурентами, что в дальнейшем ведет к снижению конкурентоспособности. Стратегия, т. е. бизнесмодель развития на среднесрочную перспективу, с одной стороны, придает компании уникальность, а с другой — помогает ее сотрудникам понять, в каком направлении и как происходит развитие^[2].

Насколько реально составить план и особенно на несколько лет для небольшой юридической компании, в которой работают интеллектуалы — специалисты высшей категории? Для собственникаруководителя важно, что будет с компанией через какое-то время, что ожидает ее в будущем. А насколько важна судьба компании для сотрудников, которые всегда востребованы и могут работать индивидуально или в других компаниях? Даже если руководство компании не видит смысла в разработке стратегического плана или не понимает его необходимости и смысла, то бизнес-план, пусть даже самый примитивный, необходим: надо наметить новые направления предоставления юридических услуг, распределить ресурсы, найти необходимые финансы, установить новые, укрепить и поддержать существующие партнерские связи, найти новых сотрудников.

Методики стратегического планирования детально разработаны и постоянно совершенствуются с учетом новых требований. В сам процесс стратегического планирования, как и в сам стратегический план, каждая отдельно взятая компания вносит свое, исходя из собственного видения роли и значения плана, своих ресурсов и собственного понимания планирования.

Из существующих моделей стратегического планирования выбор довольно часто падает на Бостонскую матрицу (см. приложение 4) и метод Игоря Ансоффа (см. приложение 5), которые позволяют учитывать отдельные особенности и намерения компании.

Стратегическое планирование преследует определенные цели и приобретает смысл, если эти цели достигаются. Задача выбранной стратегии — показать направления и методы достижения запланированных целей. Фактически стратегия — это метод достижения поставленной цели.

Выстраивание пути достижения цели требует использования определенных методов их исследования. Одним из наиболее распространенных является прогнозирование. Уделим понятию «прогноз» специальное внимание.

Прогноз (от греч. prognosis — предвидение, предсказание) — суждение о состоянии какого-либо явления в будущем; ныне обычно используется в значении вероятностного суждения о будущем на основе специального научного исследования^[3].

Прогнозирование, разработка прогноза (в узком значении) — специальное научное исследование конкретных перспектив развития какого-либо явления. Прогнозирование служит повышению обоснованности целей и решений, в том числе планов, программ, проектов.

Термин «прогнозирование» получил распространение в 1960;х гг., когда начала складываться специальная теория разработки прогнозов управляемых явлений (предвидение научное). На протяжении веков прогнозирование в социальной сфере не применялось, так как здесь полностью господствовали религиозные, утопические и идеалистические философско-исторические подходы к познанию будущего (эсхатология, утопия, философия истории). Одновременно на протяжении второй половины XIX — первой половины XX в. получили значительное развитие конкретные прогнозы в естественных науках (погоды, болезней, полезных ископаемых и т. д.), все чаще приходившие на смену обыденным предсказаниям па основе примет. Отсюда методологическая ориентация прогнозирования управляемых явлений не на безусловное предсказание, а на оценку вероятного (при условии сохранения наблюдаемых тенденций) и желательного (при условии заранее заданных норм) состояния объекта. Ожидаемый результат исследования — использование прогностической информации, полученной на основе сопоставления данных поискового и нормативного.

Обычно выделяют три класса методов прогнозирования: экстраполяция, моделирование, опрос экспертов. Но такая классификация условна, так как прогностические модели предполагают экстраполяцию и экспертные оценки, последние представляют итог экстраполяции и моделирования экспертом исследуемого объекта и т. д.

Конкретные методики, по которым ведется прогнозирование, образуются путем оптимального сочетания нескольких методов сообразно цели и задачам исследования.

В чем же заключается основная задача прогнозирования как метода разработки стратегического плана юридической компании?

Учитывая специфику деятельности, можно предположить, что существенное, если не главное, место в стратегическом планировании юридической практики должно занять определение направления развития законодательства и эффективности его применения. Это может иметь стержневое значение для определения стратегии и последующего построения текущих планов компании. Опираясь на прогноз содержательного и процессного (временного) развития предмета деятельности, стратегическое планирование сможет дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться компания в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития компании па плановый период.

Стратегическое планирование, как и планирование в целом, является одной из функций управления. Стратегическое плани рование отвечает на вопрос: «Как достигнуть цели компании?» и позволяет руководству очертить направление, определить темпы развития и структурные изменения в компании, спрогнозировать общие тенденции развития рынка, выявить конкурентные преимущества фирмы и инструменты, необходимые для ее эффективного развития, и главное — осознать необходимость постоянно учитывать опыт прошлого и прогнозировать будущее.

Стратегическое планирование адаптирует деятельность компании к постоянно меняющимся внешним условиям с целью извлечения выгод из новых возможностей.

Компания в рамках стратегического планирования должна определить перечень юридических услуг, которые она предлагает и может предложить рынку.

Формирование стратегического плана юридической компании требует обязательного учета следующих принципов:

• 1) разработка стратегии — это прерогатива руководства компании;
• 2) целенаправленность на основе содержательного прогноза развития предметной области;
• 3) формирование штата юристами строго требуемой специализации с целью обеспечения готовности к реализации плана и снижения издержек, связанных с повышением квалификации;
• 4) целостность планирования на основе комплексного учета последовательности развития внутренней и внешней среды компании на весь планируемый период;
• 5) оперативная гибкость, позволяющая при необходимости скорректировать и переориентировать направление деятельности.

Реализация указанных принципов осуществляется последовательно на каждом этапе разработки и реализации стратегического плана^[4].

• 1. Формирование стратегического видения развития компании. При формировании стратегического видения развития компании очень важно, чтобы собственники пришли к единому мнению о том, какой они видят юридическую компанию примерно через три — пять лет.
• 2. Постановка стратегических и финансовых целей. Необходимо ставить конкретные, т. е. измеряемые и достижимые по времени цели как для компании в целом, так и для каждой юридической практики.

Современная рыночная конъюнктура и динамика развития рынка юридических услуг показывают, что оптимистичный годовой прогноз роста может составлять 10−15% выручки.

Известным приемом стратегического развития юридической практики, оказывающим существенное влияние на прогнозирование показателей роста, является слияние компаний, в частности при запуске востребованной или перспективной юридической практики. Например, удачным примером слияния можно назвать появление в процессе консолидации юридической компании Goltsblat BLP^[5]. Вопрос успешности слияния напрямую зависит от целей и наличия у компании стратегии^[6].

Построение стратегии является основой формирования плановых финансовых показателей. Такие показатели могут быть:

• — финансовыми (количественными), например, годовая выручка, прибыль компании в целом и (или) прибыль в расчете на партнера на период от трех до пяти лет; финансовые показатели для каждой юридической практики, в том числе новой; доля новых клиентов в выручке компании; изменение среднего вознаграждения от клиентов, причины и последовательность внедрения такого изменения;
• — нефинансовыми (качественными), например, коэффициент удовлетворенности клиентов, частота их обращений (возвращения) для каждой практики и другие ключевые качественные показатели, которых компания хочет достичь.
• 3. Разработка стратегии как документа. После определения целей необходимо провести анализ сильных и слабых мест в деятельности компании (см. параграф 2.5 «Стратегическое планирование и SWOT-анализ»^[7]).

Результаты проведенного анализа становятся основой для разработки стратегий развития (бизнес-моделей). Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из указанных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом.

Принято выделять четыре основные группы стратегий:

• 1) стратегии концентрированного роста — связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Это могут быть:
  • — выход па мировой рынок за счет вхождения в международную сеть («Юникон/МС» в BDO International);
  • — выход на рынки СНГ и последующее слияние компаний (ЕПАП и Magisters^[8]);
  • — разработка и (или) приобретение отдельных практик для укрепления положения компании и др.;
• 2) стратегии интегрированного роста — предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

Компания может осуществлять интегрированный рост, занимая прочное положение в бизнесе, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли;

• 3) стратегии сокращения — связаны с необходимостью перегруппировки сил после длительного периода роста или с задачей повышения эффективности в определенных обстоятельствах, или как единственно возможные стратегии обновления бизнеса. Вариантом стратегии сокращения является стратегия выживания — максимальное сокращение расходов;
• 4) комбинированная стратегия — состоящая из всех остальных. В практике компания может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний, к которым можно отнести юридические в силу разнообразия осуществляемых практик. Может производиться компанией и определенная последовательность в реализации стратегий.

Каждая из возможных для реализации бизнес-моделей описывается через соответствующее ее позиционирование и функциональные стратегии:

• — позиционирование компании на отраслевом рынке требует использования маркетинговых технологий и организации каналов продаж. В частности, видение того, за счет чего компания будет удерживать конкурентные преимущества, как она будет удерживать имеющихся и искать новых клиентов, каковы ключевые маркетинговые инструменты продвижения компании и ее реакция на новые рынки и новые условия конкуренции и пр.^[9];
• — стратегию роста (определение того, за счет чего и как компания вырастет)^[10]. Стратегия роста может быть эффективной после принятия решения о том, нужны ли диверсификация, расширение или сокращение услуг, узкая специализация или комплекс услуг; важной является стратегия регионального развития компании; реализация стратегического развития требует соответствующих подходов в части организации рабочих процессов (стандарты, технологии, управление проектами, качество услуг и сервиса) и управления персоналом (профессиональный состав, развитие и обучение, оценка и мотивация).
• 4. Внедрение стратегии. Включает следующие этапы:
  • • формализация цели и стратегических приоритетов в конкретных показателях (система сбалансированных показателей) и определение целевых значений по юридическим практикам;
  • • разработка мероприятий по достижению этих ключевых показателей;
  • • определение полномочий и зон ответственности, обеспечивающих реализацию стратегических инициатив;
  • • формирование календарного плана поставленных задач;
  • • оптимизация внутренних коммуникаций и внедрение технологических инноваций;
  • • разработка системы мотивации, ориентирующей персонал на достижение конкретных целевых показателей. Система мотивации и оценки деятельности должна быть выстроена в строгом соответствии с системой сбалансированных стратегических показателей;
  • • организация контроля и анализа результатов выполнения календарного плана компании.

Надежность и качество планирования во многом зависят от понимания ответственности исполнителями. Юридическая компания по сравнению с корпорацией — небольшая организация, относящаяся к малому или среднему бизнесу. В небольшой организации нет специалистов по разработке стратегического плана, эту функцию выполняет руководство, которое формулирует и разрабатывает базовые направления стратегического плана и совместно с сотрудниками участвует в его реализации.

Стратегический план как таковой не гарантирует успеха, но создает условия для успешной деятельности руководства, сотрудников и компании в целом и позволяет минимизировать и даже избежать неудач. Должная организационная структура, должная система управления и контроля, внутрифирменная культура, которые незримо присутствуют в стратегическом плане, также составляют условие успешной деятельности.

Насколько необходимо для юридической компании стратегическое планирование? По масштабам бизнеса юридическая компания — не корпорация, и может обойтись без формального планирования, тем более само планирование, будь то стратегическое или тактическое, не гарантирует успеха. Требуются и другие факторы: управление, конкретная стратегия, ресурсы, специалисты. Однако формальное планирование, распределяя и концентрируя па важных направлениях ресурсы (нередко дефицитные, и в первую очередь ограниченное число специалистов), ставя конкретные цели и предлагая мероприятия по их достижению, создаст благоприятные условия эффективной деятельности компании, позволяет выявить и сконцентрировать ресурсы на перспективных направлениях.

Таким образом, стратегическое планирование даже формального характера необходимо для понимания положения и развития компании в быстро меняющейся деловой среде, создает внутреннее единство компании. Это единственная возможность определить вероятные действия в будущем с его спрогнозированными потенциальными проблемами и рисками, основа принятия решений, снижения рисков и освоения новых видов юридических услуг и новых групп клиентов. Планирование становится правилом успешной деятельности компании.

• [1] Новиков И. Роль корпоративных юристов в разработке стратегии компании // Эффективный юридический департамент: сб. / сост. О. А. Филимонова. М.: ВолтерсКлувер, 2007. С. 16−23.
• [2] Legal Success. 2012. № 3. С. 12−13.
• [3] Потребность в предвидении возникает из необходимости управления обществом, промышленностью, торговлей, организацией земледелия, планированием политических, экономических и культурных мероприятий. Научное предвидение возникает одновременно с развитием науки в XV—XVII вв. Основой научного предвидения является научная теория, представляющая собой цепь взаимообусловленных, логически связанных законов. Из определенных законов по заранее установленным правилам выводятся следствия, содержащие информацию о свойствах, отношениях и других характеристиках данных явлений. Отнесенные к будущему, они выступают как акты предвидения.
• [4] Существует значительное число и разнообразие подходов к этапам формирования стратегического плана, представленных в учебниках, но менеджменту и управлению. Рассмотрим усредненный вариант, в котором учтены особенности реализации юридической практики.
• [5] См.: Ничего подобного нашему альянсу создано не будет // Legal Success. 2012. № 1. С. 18−20.
• [6] См.: Слияние как стратегия юридической фирмы // Legal Success. 2012. № 1. С. 12−14.
• [7] SWOT-анализ — аббревиатура от англ.: Strengths — «сильные стороны», Weaknesses — «слабые позиции», Opportunities — «возможности», Threats — «угрозы» .
• [8] См.: Magisters создает с российскими партнерами крупнейшую юридическую фирму в СНГ [Электронный ресурс] // Дело. 2011. 19 июля. URL: delo.ua/ business/magisters-sozdaet-s-rossijskim-161 287/ (дата обращения: 19.06.2014).
• [9] См.: Распел И., Фрига П. Инструменты McKinsey: лучшая практика решения бизнес-проблем / И. Расиел, П. Фрига; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. С. 164−165.
• [10] См.: Мельниченко Р. Г. Адвокатская деятельность: универсальные правила успеха. М.: Дашков и К°, 2012. С. 148−150.