Возможности управления трудовым поведением персонала

Актуальность темы

исследования состоит в том, что принципиальные изменения в экономической, политической, социальной жизни страны настоятельно требуют от руководителей различного ранга изучения современных методов и форм управления организациями, постановки вопросов, связанных с осмыслением роли и места человека в современных моделях управления, поведенческих ориентаций, ценностных предпочтений современного человека. Любые школы современной теории управления особое внимание уделяют человеку, приоритету личности при изучении любых социальных процессов. Роль человеческого фактора особенно важна в современной России, поскольку для советского строя были характерны обезличенность общества, недооценка индивидуальной самобытности человека и инерция псевдосоциалистического мышления сказывающаяся до настоящего времени.

Каждому руководителю необходимо учитывать такие особенности современного реформирования, как: крайнюю ограниченность финансовых ресурсов сильно сужающую диапазон мер и инструментов совершенствования управления организацией в целом и ее персоналом, в частности, с одной стороны, и усложнившийся менталитет работника, изменения, произошедшие в его эмоциональной и психической сферах, требующие незамедлительного освоения и внедрения инновационных методов управления, — с другой. Оптимизма не внушает и общее состояние экономики России, изменяющееся слишком быстро для того, чтобы его можно было прогнозировать и принять адекватные меры.

Опыт показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. «Успешные» организации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к социальным технологиям, к управлению через гуманитарные средства воздействия на человека как главный ресурс с целью роста результативности организации в целом, с учетом базовых характеристик личности. Эти обстоятельства позволяют определить нынешнюю управленческую деятельность как одну из самых сложных технологий, способствующих достижению целей организации, а также как деятельность, сочетающую в себе такие полярные направления развития и воздействия, как жесткий анализ финансовой устойчивости и гуманное отношение к людям, работающим в фирме; материальное стимулирование и психотехнологии управления и др.

Таким образом, основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению ее людьми. Ограниченность же финансовых ресурсов выводит на первый план психологические методы управления и создание в организации нематериальной системы стимулирования и мотивации, основанной на традициях корпоративной отечественной культуры.

Целью работы является исследование возможностей управления трудовым поведением персонала как гуманитарной технологии в условиях современного российского общества.

Поставленная цель обусловила решение следующих задач:

рассмотреть социально-психологические, организационные и собственно управленческие аспекты управления трудовым поведением персонала хозяйственных организаций в современных условиях России;

выявить основные личностные факторы, детерминирующие поведение человека в организации;

проанализировать источники и характер воздействий на трудовое поведение;

определить динамику функционально-ролевой структуры управленческих отношений в современных организациях;

обосновать методы формирования отношений сотрудничества управляемой и управляющей систем.

Глава I. Специфика управления поведением человека в организациях

1.1 Теоретические подходы к управлению трудовым поведением

Управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время ответственное и важное для судьбы организации дело. Руководитель должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Поиск активного источника изменений — центральный объект работы организаций. Таким источником являются конкретные группы людей, вдохновленные новыми идеями, поиском новых путей их реализации, получившие подготовку для восприятия прогрессивных идей. Главный принцип деятельности заключается в необходимости подготовки людей, способных нетрадиционно воспринимать взаимоотношения на производстве и в обществе. Это осуществимо на основе возрастания роли коллективного интеллекта в разработке и принятии управленческих решений на всех уровнях социально-экономической деятельности. Из анализа лучших образцов организации работы известных ученых и практических управленцев можно выделить главное — инновационный управленческий процесс. В данном случае речь идет о механизме обновления управления, который мог бы обеспечить целенаправленное использование творческого потенциала.

Отечественные организационные системы управления долгие годы создавались в основном как жесткие линейные структуры, ориентированные на выполнение планов и директив министерств и ведомств, поэтому они не испытывали большой потребности в постоянном обновлении. Не было необходимости и в активном исследовании рынка, совершенствовании процессов управления, инновационных подходах к разработке эффективных управленческих отношений.

Происходящие в России процессы формирования рыночных отношений способствовали объективным и субъективным изменениям и в самой сфере трудовой деятельности индивида. Объективно работники хозяйственных организаций стали пользоваться единой системой статусных гарантий (в связи с новым взглядом на организацию, предприятие как на социальный институт, и, соответственно, расширением роли государственных социальных гарантий в формировании личной стратегии выживания индивида), отношения с работодателем стали носить опосредованный характер через систему «фирм по трудоустройству».

Но более значимыми представляются перемены, носящие субъективный характер. Это связано, прежде всего, с изменением отношения к труду. Можно констатировать тот факт, что за период господства административно-командных методов управления была сформирована стереотипная модель трудового поведения населения, опирающаяся на «потребительскую» психологию, отсутствие интереса к качеству труда, искусственное сдерживание производительности труда, депрофессионализацию, общее снижение ценности труда Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004 — С. 102.

Современные социально-экономические реалии привели к тому, что на многих российских предприятиях и организациях в последние годы наблюдаются позитивные тенденции в управлении трудовым поведением. Изменения конъюнктуры рынка все более влекут за собой адекватную реакцию, освоение новых направлений и инструментов бизнеса. Меняется кадровая политика, повышается эффективность стилей и приемов управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом. Однако, в большинстве хозяйственных организаций у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не берут на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с организацией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов организации.

Преодолеть кризис невозможно без соответствующей теории, которая объяснила бы причины развития событий и указала бы на возможные пути выхода из возникшего тупика, без организации, которая способна привести поведение отдельного человека в коллективное действие, и, без специалистов-управленцев, способных качественно выполнять свои функции, направлять и координировать деятельность организации, учитывать и использовать «естественные» факторы развития организации, раскрывающиеся в неформальном взаимодействии индивидуальных ценностей, традиций, норм, установок и т. п.

В последние годы произошли существенные изменения в области теоретических разработок по управлению персоналом в нашей стране. Можно выделить следующие актуальные проблемы современной теории и практики управления:

1) Кризис мотивации. Исследования мотивации труда социологами В. А. Ядовым и И. Ф. Беляевой показали, что мотивация как система претерпела негативные структурные изменения. Это означает, что высшие потребности отступили далеко на второй план, а поведением большинства работников управляют низшие потребности. Социально-экономическая ситуация в стране, рост безработицы, тотальная безответственность и бесправие свели мотивационный комплекс человека к стремлению к безопасности и сохранения места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда. Это дает нам основание говорить о кризисе мотивации в современном бизнесе и необходимости создания нового подхода к развитию и удовлетворению у работников высших потребностей.

2) Трансформация представлений практических работников о современной управленческой деятельности. В связи с переходом многих предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников-специалистов и особенно из инженерно-технического состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом в частности. Данные социологического опроса среди руководителей крупнейших предприятий, проведенного в начале перестроечного процесса в 1990 году показали, что, по самооценке руководителей, самый высокий уровень знаний они имеют в области техники и технологии производства (4 по пятибалльной шкале), а самый низкий (от 3,1 до 3,3) — в области психологии и теории управления.

3) Необходимость развития у современных работников совершенно новых групп способностей. В условиях высокого риска работы на современном рынке в России совершенно новой является проблема развития у работников и руководителей новых групп способностей, связанных с повышенным риском. Можно вести речь о существовании двух разновидностей риска: одна обусловлена обстоятельствами, независящими от лица, осуществляющего управленческую деятельность, и другая, которая порождается действиями самих индивидов. В первом случае управленческая деятельность требует учета последствий риска посредством технологии «исчисления рисков». Во втором случае необходимо отрешиться от привычных стереотипов принятия управленческих решений и исходить из возможных последствий, которые могут быть порождены поведенческими реакциями человека в ситуациях неопределенности и риска. Успех или неудача в решении зависит при этом от знаний и квалификации того, кто принимает решение.

4) Продолжающееся применение «жестких» методов. Эта серьезная проблема осталась в практике современного управления от административно-командной системы управления. Думается, что ее решение зависит от готовности руководителей изучать и воспринимать современные методы управления вообще и персоналом в частности. Однако для этого потребуется достаточно длительное время, так как сложившиеся психологические стереотипы преодолеваются с большим трудом Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 — С.109−110.

1.2 Специфика личностных факторов, определяющих поведение человека в организациях

В отличие от подходов к поведению человека в процессе труда, существующих в экономической теории, социология пытается ответить на вопросы, возникающие при осмыслении проблемы человека в современном обществе, вступившем в полосу кризиса всех сфер жизнедеятельности человека и самого человека.

Социологический подход к трудовому поведению, наряду с ценностным уровнем мотивации, осмысливает и более глубокие и устойчивые предпочтения, отражающие ее практический уровень, который выражается в требованиях, предъявляемых людьми в конкретной ситуации. В наиболее простых организационных ситуациях, в обыденной жизни действуют традиционные, признанные, не раз апробированные модели поведения, которые постепенно усваиваются людьми в процессе социализации и редко становятся факторами интеллектуального или психологического напряжения в процессе выбора, а потому не являются объектами анализа или планирования.

Активность людей в организации зависит от экономических и социальных условий. В чистом виде социальные условия представлены в семье, в жилище. Но социальные условия окружают людей и на производстве. Это коллектив предприятия или фирмы, где они работают, взаимоотношения с руководством предприятия, с его владельцами, с потребителями продукции и т. д. Социальные отношения как бы пронизывают собой всю сферу экономических отношений. Специфика переходного периода современной России наиболее рельефно проявляется на микроуровне, в тех или иных актах поведения людей в сфере экономики. Принимая те или иные экономические решения, люди руководствуются своими ценностями, нормами, приоритетами, интересами и т. п.

Ценности и нормы в организации, есть основа, на которой возникают социальные ожидания ее членов. Трудовая деятельность строится таким образом, что каждый член коллектива заранее знакомится со своими ролевыми предписаниями, правовыми и технологическими требованиями, предъявляемыми к его поведению организацией. Но, кроме того, в организации вырабатывается система неофициальных требований, с одной стороны, к поведению своих членов (требования, которые могут совпадать, но и могут отличаться от ролевых предписаний), с другой — к условиям труда, быта, системы вознаграждения, которые также могут отличаться от официально установленных нормативов. Эта система неофициальных требований называется социальными ожиданиями членов организации. Она служит критерием при оценке ими всего происходящего в организации, определяет степень удовлетворенности сложившимся организационным взаимодействием.

Важное значение имеет также положение, занимаемое организацией в экономической и социальной сферах, поскольку оно формирует у ее членов определенные потребности, интересы и представления. Здесь есть и другая зависимость: социально-экономические потребности и интересы в немалой мере зависят от культурной среды, в которой складывались те или иные группы людей, от норм и ценностей того общества, в котором они жили в период первичной социализации. Стремление к удовлетворению потребностей и интересов рождает определенную деятельность и определенные линии поведения людей, групп. Реализация этих линий группами, занимающими определенные места в экономической сфере, формирует системы межгрупповых взаимодействий.

1.3 Источники и характер воздействий на трудовое поведение

Трудовое поведение — совокупность поступков и действий, отражающих внутреннее отношение персонала организации к условиям, содержанию и результатам деятельности, выражает осознанный характер деятельности, ее зависимость от социальных качеств людей. Таким образом отмечается, необходимость в учете ряда существенных моментов, характеризующих проблемы, связанные с изменением управленческой парадигмы в современных организациях:

— организация — это либо совокупный индивид, либо совокупность индивидов (групп), преследующих свои цели, одновременно сотрудничающих и противоборствующих в их достижении;

— человек и социальная общность — пластичный материал, обладающий неограниченной способностью адаптации к любым изменениям внешней среды и правилам «внутриорганизационной» игры;

— человек и общность обладают способностью быстро и адекватно оценивать изменения внешней и внутренней среды, реагировать на эти изменения, находить эффективные образцы деятельности и взаимодействия;

— будущее организованных социальных систем не детерминировано прошлым, а свободно выбирается и проектируется специалистами — руководителями.

Отметим подход Д. Френча и Б. Равенна на семь основополагающих истоков руководящей силы, в разных комбинациях применяемых управленцами в целях воздействия на сотрудников (сила принуждения, власть специалиста, легитимная власть, референтная власть, сила вознаграждения, сила взаимодействия с подчиненными, информационная власть). Также существует точка зрения В. В. Радаева, выделяющего четыре формы принуждения к трудовой деятельности (внеэкономическое, экономическое, технологическое и идеологическое).

При этом очевидным остается тот факт, что побуждение к деятельности вообще связано с потребностно-мотивационной сферой. В связи с этим могут быть названы теории А. Маслоу («Теория мотивации»), В. Врума («Теория ожиданий»), Л. Выготского, Д. Мак-Клелланда, Литвина-Стрингера («Концепция организационного роста») и др. Отмечается также тесная связь мотивационного комплекса членов организации с теми социальными ролями, которые они выполняют, будучи поставленными в конкретные трудовые отношения Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело и Сервис, 2000 — С. 257.

Глава II. Трудовое поведение в аспекте управленческого взаимодействия

2.1 Саморегуляция поведения личности в системе управленческого взаимодействия

Подход к личности как субъекту управления можно определить по следующим характеристикам:

— типологической (на основании которой определяются типологические свойства личности и их реализация в управлении);

— статусной (социально-психологический статус личности, который раскрывается в ее социально-психологических свойствах);

— функционально-ролевой (определяющей функции личности как субъекта управления);

— технологической (определяющей уровень управленческой компетенции личности, ее владение навыками социально-психологического взаимодействия в организации);

— диспозиционной (определяющей фиксированную в социальном опыте личности предрасположенность к определенному типу управления).

В сфере управленческого взаимодействия руководителя и подчиненных, статусы и функции которых, естественно, значительно отличаются друг от друга, эти взаимодействия всегда носят функционально-ролевой характер.

Ролевой подход к организационному взаимодействию исходит из того, что вся совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования, может быть разбита на отдельные работы, имеющие определенное содержание и спецификации, определяющие квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выполняющий каждую конкретную работу.

Структура ролевого поведения работника в организации определяется рядом внешних и внутренних условий, основными из которых, по мнению автора, являются: 1) знание и понимание официальных предписаний; 2) личностная готовность (установка) принять конкретную роль; 3) создание организационных условий для усвоения роли; 4) система воздействия на самосознание и самооценку сотрудников.

В этой связи первостепенное значение имеет управленческая позиция непосредственного руководителя по созданию условий для интернализации (усвоения) сотрудниками ролей и оказания на них управленческих воздействий.

В 2010 г. были обнародованы данные социологического опроса руководителей 242 предприятий в ряде городов России, результаты которого позволяют сделать вывод о том, что качество управления современными хозяйственными организациями не соответствует ни объективным требованиям нынешнего состояния российской экономики, ни принципам современного управления. Результаты опроса показали, что многие из руководителей неудачи в управлении связывают исключительно с усложнением и нестабильностью внешней среды, организации, ссылаясь на экономические, политические и правовые препятствия. При этом данные исследования выявили существенные организационно-управленческие просчеты самих руководителей. Лишь 25% руководителей уделяют должное внимание разработке стратегии развития предприятия, около 70% опрошенных никогда не пользовались услугами консультантов по управлению, многие из них вообще не считают помощь экспертов необходимой. У многих руководителей занижена самооценка собственных возможностей в решении проблемы управления: 26% полагают, что их роль только формальна и не заслуживает серьезного внимания, 74% думают, что возникшие проблемы управления удастся разрешить с помощью налоговых льгот по затратам на повышение квалификации сотрудников, организации специальных государственных программ по подготовке управленческих кадров. Тем самым руководители перекладывают бремя управленческой неэффективности на плечи государства, а внутриорганизационные просчеты на «некомпетентных» сотрудников Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент М.: ИНФРА-М, 2003 — С. 135.

управление трудовой поведение сотрудничество

2.2 Методы формирования сотрудничества управляющей и управляемой систем

Совершенствование управленческих процессов в трудовых коллективах имеет основной целью повышение эффективности организации при уменьшении противоречий между руководителем и исполнителями. Достичь этого достаточно трудно, поскольку в организационном развитии немаловажное место занимает управленческий конфликт.

На конфликтные действия побуждают не противоположные цели управляющих и управляемых (те и другие интегрируются в организацию, признавая ее цели), а, скорее, неоднозначные интерпретации общих целей, путей и средств их достижения, которые, в свою очередь, заданы специализированными, четко определенными профессиональными функциями и ролевой структурой организации, регламентируются присущими данной организации нормами, а также способами деятельности.

Всякое противоречие, возникшее в организации, если оно реализуется, в конечном итоге восходит к отношениям: руководитель-подчиненный, властвующий-подвластный, управляющий-управляемый, исполнитель-исполнитель. Для того чтобы понять природу конфликтных отношений, важно вычленить и оценить узловые позиционные противоречия организации, которые объективно и представляют конфликт. Можно предположить, что большинство возникающих конфликтов имеют глубоко скрытые психологические причины, в которых столкновение членов управленческой триады проявляется чаще всего. Эти противоречивые интересы различных управленческих групп могут успешно преодолеваться, если руководителем изначально отслеживается как формирование обратных связей, которые возникают, прежде всего, в деловых контактах с работниками, так и сопоставление оценок и самооценок управленческих позиций. Эффективное управление возникшими конфликтами также зависит от того, сумеет ли руководитель реализовать базовые ценности своей управленческой программы так, чтобы они были восприняты его работниками как действенные и сопоставимые с их диспозидионными установками.

Диагностика управленческих конфликтов может быть проведена с помощью конфликтологического мониторинга с применением конфликтологических тренингов, посредством рефлексии индивидов о своей собственной вовлеченности в конфликт в эмоциональном, культурном, социальном аспектах.

Конфликтологический мониторинг должен быть организован руководителем или независимым консультантом так, чтобы с его помощью можно было, максимально используя информацию, полученную исследовательскими усилиями, практически эффективно подойти к «тушению» тех конфликтов, развертывание которых приобретает деструктивный для организации характер, а конфликтам, носящим позитивно-функциональный характер, можно было бы придать более рациональные формы. На такой практически ориентированной информации при помощи экспертно-консультативных органов можно создавать миротворческие мероприятия, обучающие психологические тренинги, деловые игры и т. п., призванные реально влиять на поведение конфликтующих субъектов организации Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 4, с. 119 — 122.

Особое значение в этом процессе принадлежит распознаванию позиционных конфликтогенных факторов, так как субъективные по природе управленческие конфликты в коллективе непосредственно порождаются противоречиями между конвенциональными ролями, которые призваны играть руководители и исполнители, каждый член организации, и отклонениями от них, выражающимися в нарушении установленных норм, невыполнении положенных обязанностей и нереализации прав.

Отношения между членами организации, занимающими разные ниши в системе управления, характеризуются сотрудничеством и конкуренцией. Люди зависят друг от друга, но в то же время имеют собственные интересы. Тем более индивиды (и группы) стараются усилить свои позиции. Это происходит посредством идентификации себя с близкими профессиональными группами или функциональными категориями, посредством выбора линии поведения, позволяющей наиболее эффективно достичь поставленных индивидуальных целей. Задача руководителя (любого уровня власти) заключается в создании таких условий в организации, которые оказывали бы позитивное влияние на поведенческие тенденции и развитие организации в направлении сотрудничества.

На пути к эффективному управлению очень многое начинает зависеть от уровня подготовки руководителей, способности «опережать» поведение управляемого им объекта, «провоцировать» инициативное поведение объекта при обоснованной уверенности в совместимости его целей и устремлений с организационными. Позитивными аспектами рефлексивного подхода к управлению, по нашему мнению, являются четко выраженная целевая ориентация, объективная возможность контроля за результатом, методическая простота, достаточная технологичность и адекватность сложившейся системе управления. Несомненным достоинством данного метода является возможность выявления индивидуальных особенностей диагностируемых элементов и последующая выработка оптимальных методов взаимодействия в конкретной управленческой ситуации.

Таким образом, появление в организациях средств социологической диагностики и соответствующих средств ее обеспечения диктуется потребностью управления в получении оперативной и надежной информации о социальной структуре хозяйственной организации. Смысл диагностики неотделим от практической управленческой деятельности в любой сфере и состоит в том, чтобы выявить меру отклонений объекта от должного состояния по заданным критериям эффективности организации. Это, в свою очередь, помогает определить, нуждается ли организация в управленческом воздействии или корректировке своего состояния, выдвинуть оперативные цели и ориентиры управления.

Характерной особенностью данного подхода является его возможный выход на коррекцию и проектирование личностной подсистемы организации с учетом личностных диспозиций коллективного субъекта и объекта управления.

Глава III. Правление поведением работников в процессе профессионально-квалификационного продвижения персонала в организации (на примере ОАО «Стеклопластик»)

3.1 Принципы и формы профессионально-квалификационного продвижения

В условиях становления рыночных отношений возрастает значение регулирования внутризаводского рынка рабочей силы, в частности различного вида движения работников внутри предприятия (организации), — задачи, которую можно решить путем кадрового планирования.

Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работника, его профессионально-квалификационного продвижения по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели). Планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников.

Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности.

Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест. «Трудовая карьера» является более общим понятием по сравнению с таким, как «продвижение по работе», «продвижение по служебной лестнице», «продвижение в профессии» и т. п.

По отношению к карьере можно использовать ретроспективный подход и говорить о рабочей истории человека, но можно вести речь и о ее планировании как о возможных наиболее целесообразных перемещениях работника. К оценке карьеры того или иного человека можно подходить по-разному: во-первых, с позиций окружения работника — людей, которые судят о его карьере исходя из собственных представлений; во-вторых, с позиций самого работника, т. е. как субъективно осознанное отношение работника к своему положению в профессиональном плане, к своему статусу, достигнутому положению на иерархической служебной лестнице. Причем выбор приоритетов осуществляется работником исходя из своих жизненных целей, ценностных ориентации. Однако свою карьеру работник сравнивает не только со служебным продвижением, но и с жизненными целями.

Организация профессионально-квалификационного продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как:

· необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.);

· наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов);

· соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.;

· участие коллектива в решении вопросов продвижения;

· объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв.

Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 6, с. 90 — 95.

В частности, процесс управления профессионально-квалификационным продвижением предполагает, чтобы:

· профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удовлетворение;

· работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

· условия работы усиливали возможности человека и развивали их;

· работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;

· труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные доходы;

· работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.

Выделяются следующие формы профессионально-квалификационного продвижения работников:

а) внутрипрофессиональное, или квалификационное, продвижение, включающее повышение квалификационного разряда в пределах своей профессии; повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда в результате освоения сложных операций и функций, освоения передовых приемов и методов труда, освоение одной или нескольких смежных профессий;

б) межпрофессиональиое продвижение, включающее перемену профессии с целью освоения новой, более сложной; переход к другой профессии, примерно равной сложности, с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника;

в) административное продвижение;

г) социальное продвижение, включающее направление на обучение в учебное заведение за счет средств предприятия; участие в рационализаторской и изобретательской работе.

Трудовой путь работника может быть стабильным, если длительное время его деятельность протекает в рамках одной должности (рабочего места одного социального ранга), и динамичным, связанным с частой сменой рабочих мест, должностей, видов деятельности.

Динамичный трудовой путь в зависимости от направленности переходов можно подразделить на горизонтальный — без переходов индивида между рабочими местами различных социальных рангов и вертикальный — с переходом на рабочие места более высоких социальных рангов. Часто в литературе понятие карьеры связано именно с вертикальными перемещениями работника вверх по служебной лестнице, изменением его статуса.

Однако понятие «карьера» имеет право на существование и применительно к горизонтальному типу продвижения работника.

Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий на предприятии до всех рабочих. На больших предприятиях эта работа может строиться как подсистема в системе АСУ «Кадры» Она используется на ОАО «Стеклопластик». Сущность её состоит в следующем.

Эффективная система управления профессионально-квалификационным продвижением должна включать три взаимосвязанные подсистемы:

1. исполнителей (работников);

2. работ (рабочих мест, должностей);

3. информационного обеспечения.

Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах работников (сотрудников), подсистема работ — сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для предприятия (организации). Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3, с.90−91.

Организационное обеспечение профессионального продвижения связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы или отдела кадров, цеховых подразделений, а также работников социологической службы, планово-экономической и технической служб, вычислительного центра, администрации и линейных руководителей — начальников цехов, мастеров, а также членов советов бригад и бригадиров.

3.2 Управление профессионально-квалификационным продвижением персонала

Опыт зарубежных и отечественных предприятий свидетельствует, что работа по профессионально-квалификационному продвижению составляет часть системы управления кадрами. Управление карьерой осуществляется через программы продвижения работников по службе, позволяющие им раскрывать свои способности и применять их наилучшим с точки зрения организации образом.

Система профессионально-квалификационного продвижения работников (СПКПР) призвана решить задачу максимальной активации трудового потенциала работников, создания условий для удовлетворенности человека своим трудом и развития всех его способностей.

Понятия «СПКПР» и «карьера» являются близкими по смыслу, но не одинаковыми по содержанию.

Если карьера — это фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест), то под СПКПР понимается предлагаемая организацией совокупность форм, методов и средств, направленная на планомерное и заранее спроектированное обучение и перемещение рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства, которые работник потенциально может пройти.

Совпадение намеченного пути в СПКПР и фактической карьеры на практике происходит довольно редко. Современная технология часто обусловливает ограничение вертикальной профессиональной мобильности работающих. Например, прежде (при централизованном управлении экономикой) в силу гораздо большей специализации производственного оборудования и технологий квалификационный и профессиональный рост занятых происходил преимущественно в рамках данной отрасли и какого-то одного предприятия. Иначе говоря, работники, обычно начиная свою трудовую деятельность с низшей иерархической ступени, по мере приобретения опыта и той или иной квалификации продвигались по профессиональной и служебной лестнице. Рыночный же механизм во всех его проявлениях ведет к интенсивной универсализации квалификации, и она все больше теряет связь с данным конкретным предприятием или отраслью. В результате горизонтальные профессиональные перемещения работников, получивших специальную профессиональную подготовку для различных должностных уровней, происходят гораздо чаще, чем традиционный для прежнего времени служебный рост.

Исходя из этого, индивидуальный план продвижения составляется на основе личных запросов и пожеланий работников применительно к тем профессиям и должностям, по которым на перспективный период определена дополнительная потребность. При выборе варианта индивидуального продвижения учитываются общеобразовательный уровень работника, предшествующая профессиональная подготовка и уровень квалификации. Это позволяет обоснованно выбрать трудовую карьеру и определить оптимальный вариант овладения желаемой профессией или должностью.

Система профессионально-квалификационного и должностного продвижения включает аттестацию работников, создание резерва на конкурсное замещение должностей, стажировку и обучение кандидатов на продвижение. Для лиц, не имеющих склонности к предпринимательству и руководящей работе, следует шире практиковать квалификационное продвижение (повышение разряда, класса или категории) в рамках той же профессии или должности. Но во всех случаях при решении вопроса о продвижении работника принимается во внимание его способность к совмещению профессий или должностей, а также достаточная подготовка к работе Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 .

Систему служебно-профессионального продвижения, сложившуюся на предприятиях, в том числе на ОАО «Стеклопластик», можно рассмотреть на примере линейных руководителей организаций. Для руководителей она предусматривает пять основных этапов подготовки:

1. работа со студентами старших курсов вузов или направленных на практику. Менеджеры по управлению персоналом совместно с линейными менеджерами проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и контролируют их подготовку к конкретной деятельности в подразделениях. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдаются характеристики-рекомендации для направления на работу в соответствующее подразделение данной организации.

2. работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Им назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они должны пройти курс начального обучения. Кроме этого предусматривается стажировка в других подразделениях. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик руководителей стажировки подводятся итоги стажировки и делается первый отбор для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

3. работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе в течение 2 — 3 лет проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этого этапа на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного специалиста проводятся вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор предлагаются для выдвижения на вакантные должности или зачисляются в резерв. Остальные продолжают работать на своих должностях — возможны горизонтальные перемещения.

4. далее работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным руководителем среднего звена закрепляется начальник — руководитель высшего звена. Он совместно с менеджерами по управлению персоналом на основании проведенного анализа личных и профессиональных качеств претендента составляет для него план подготовки. На этом этапе предусматривается стажировка в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации, а также проводятся тестирования, после чего выносятся предложения о дальнейшем продвижении.

5. работа с линейными руководителями высшего звена. Назначение руководителей на высшие посты — очень сложный процесс. Одна из главных трудностей — большое количество требований, которым должен удовлетворять кандидат. Он должен хорошо знать отрасль и организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах. Ротация должна начинаться заблаговременно. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена управления должен осуществляться на конкурсной основе.

Помимо обеспечения высококвалифицированных рабочих мест требуемым количеством подготовленных работников, а также обеспечения возможности функционирования рабочих мест, не привлекательных с точки зрения содержания и условий труда, СПКПР направлена на сохранение здоровья и устойчивой работоспособности, максимально возможное удовлетворение потребностей рабочего, создание условий для гармоничного развития личности.

Таким образом, СПКПР может рассматриваться как сложная динамическая система, основными подсистемами которой являются: моральное и материальное стимулирование, подбор контингента работников на продвижение, их подготовка и переподготовка, планирование, учет и контроль действия всей системы в целом. Роль и взаимодействие этих подсистем на различных ступенях профессионального перемещения рабочих обеспечивают эффективную реализацию СПКПР. При ее разработке исходят из следующих методических принципов:

1) последовательного, планомерного, непрерывного движения работников от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;

2) построения трудовой карьеры работника таким образом, чтобы на каждой последующей работе максимально использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;

3) непрерывного развития и обогащения общеобразовательного, культурного уровня и профессионального опыта работников, сохранение здоровья; первоочередное профессионально-квалификационное продвижение работников, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;

4) равенства условий для всех кандидатов, претендующих на продвижение, с точки зрения образовательного уровня работника, его стажа, профессиональных запросов, деловых и личностных качеств, данных профподбора;

5) преимущественного предоставления работы на местах с благоприятными условиями труда по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;

6) информированности работников предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;

7) моральной и материальной заинтересованности работников в профессионально-квалификационном росте;

8) создания благоприятных условий для профессионально-квалификационного продвижения отдельных социально-демографических групп (молодежи, женщин и т. д.).

СПКПР — это замкнутая система, которая создает прямую зависимость между продвижением и работой каждого работника над собой; ставит всех работников в равные условия профессионального роста; раскрывает перед каждым из них реальные перспективы повышения профессионализма, продвижения по должности, получения интересующей его специальности и т. д. Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 — С.431

Программы планирования карьеры специалистов необходимо рассматривать как элемент «мягкого» кадрового планирования для гарантии обеспечения организации необходимыми специалистами в ближайшие годы и на более отдаленную перспективу. В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Это осуществимо в том случае, когда организация и конкретно кадровые службы предпринимают усилия к тому, чтобы поддержать интерес работника к своей карьере, и предлагают дополнительные возможности сотрудникам для того, чтобы подготовить себя к более содержательной, разнообразной, лучше отвечающей профессиональным интересам и склонностям работе (развитие по горизонтали) и, возможно, достичь более высокого служебного положения (развитие по вертикали).

В случае оценки деятельности специалиста как превосходящей установленные стандарты он может рассматриваться как кандидат в «группу резерва», но само участие в программе является добровольным делом.

«Резерв» комплектуется на конкурентной основе, состав группы подвижен и регулярно изменяется в зависимости от жесткой оценки объективных результатов деятельности участника в рамках программы. Это обеспечивает:

1) ежегодный отбор и оценку деятельности;

2) ротацию и закрепление за менеджером, попавшим в «резерв», каждый раз новых должностных обязанностей, содержащих серьезный «вызов» его способностям и упорству в достижении целей наряду с возможностями ускоренного приобретения практического опыта и знаний;

3) «отсев» участников, не справившихся с новыми обязанностями, и ежегодный пересмотр состава участников.

Назначение программы с точки зрения целей организации состоит в повышении уровня заинтересованности работников, участвующих в программе; в выявлении работников с высоким потенциалом к продвижению и в подготовке резерва, способного в будущем успешно руководить структурными подразделениями более высокого уровня.

Программа включает следующие элементы:

· ответственность руководителей за развитие подчиненных и прямая вовлеченность руководителей высшего уровня в вопросы подбора и развития персонала;

· увязка с ежегодной оценкой деятельности работников;

· стимулирование сотрудников к разработке индивидуальных планов развития карьеры и к их реализации;

· создание благоприятных условий для повышения профессионального уровня и развития сотрудников (обучение, подбор должностных обязанностей и разовых заданий с учетом карьерных интересов и возможностей сотрудника, кураторство);

· организация эффективной внутрифирменной системы повышения квалификации работников, в том числе участвующих в программе;

· выявление на конкурсной основе сотрудников с высоким потенциалом к продвижению и интенсивная работа с этой конкурентной группой (как важнейшая составная часть общей программы планирования карьеры) для решения задач комплектования специалистами самой высокой квалификации и создания резерва руководителей;

· применение ротации (спланированной смены должностей), включая и ротацию по подразделениям, как формы практической подготовки на конкурсной основе сотрудников с высоким потенциалом к продвижению;

· эффективное информационно-методическое сопровождение программ планирования карьеры и особенно группы резерва, техническая помощь кадровых служб в обучении сотрудников методам планирования своей карьеры.

Руководители отвечают за развитие подчиненных, ведь достижение целей организации, подразделения обеспечивается ими через работу коллектива сотрудников. Кадровая политика должна предусматривать жесткую зависимость выдвижения руководителей разного уровня от их усилий (и умения) в части работы с подчиненными. содействия профессиональному развитию и служебному росту сотрудников. Каждый из них должен стимулировать интерес сотрудников к развитию карьеры и оказывать помощь подчиненному в реализации программы «планирования карьеры».

Для обеспечения межфункциональной ротации и объективного квалифицированного подхода в управлении программой обычно создается комиссия из руководителей подразделений. Представляя свои кандидатуры на комиссии, управляющий должен отстоять свой выбор перед коллегами. Вслед за «номинацией» и представлением следует процедура отбора меньшей группы в качестве «резерва», с которым будет проводиться дополнительная, особенно тщательная работа.

Одним из основных условий эффективного функционирования СПКПР на ОАО «Стеклопластик» является ее организационное обеспечение, которое предусматривает: определение подразделений и отдельных исполнителей, организующих и обеспечивающих функционирование системы на всех уровнях управления (от бригады до предприятия в целом): установление их взаимоотношений при управлении процессами внутризаводского; движения рабочих; разработку необходимой документации. Функциональное управление продвижением осуществляют службы труда путем выделения в каждом функциональном звене специальных работников, которые передают команду по профессиональному продвижению соответствующим звеньям линейного управления. В управлении персоналом такие работники образуют бюро профессионального продвижения, которое производит работу по планированию перемещения работников в связи с профессиональным продвижением.

Заключение

1. Зарубежная и отечественная практика управления доказали, что наибольший эффект дает такая система управленческих отношений, которая основывается на раскрытии поведенческих ресурсов руководителя и сотрудников. Именно эта система помогает понять, каким образом можно строить оптимальное управленческое взаимодействие управляющего субъекта и управляемого объекта организации. На нынешнем этапе развития цивилизации встает вопрос о субъектности трудящихся. Весьма актуальным представляется анализ субъектов экономического поведения, их мотиваций, предпочтений, способностей и интересов. Особое значение имеет оценка результативности включения субъектов в экономическую структуру общества, степени и вектора свободы их социального поведения. С этой точки зрения социальное существование индивида определяет развитие всех сфер жизнедеятельности общества как открытой системы.

2. В любой социальной системе первыми меняются формы и способы социальной организации, изменение же социокультурных характеристик составляющих ее индивидов (трудового поведения, ценностных ориентации, установок и т. д.) — длительный процесс, немаловажную роль в котором играет руководитель. От его умения сконструировать адекватную изменившимся условиям культуру труда, новые модели трудового поведения, навыки социального взаимодействия зависит эффективность организации.

3. На пути к эффективному управлению очень многое начинает зависеть от уровня подготовки руководителей, способности «опережать» поведение управляемого им объекта, «провоцировать» инициативное поведение объекта при обоснованной уверенности в совместимости его целей и устремлений с организационными. Анализ аномийных процессов и противоречий, связанных с изменениями в нашем обществе, показывает, что основной упор в действиях субъектов управления должен делаться на личностные изменения.