Развитие системы управления персоналом малой организации

Удовлетворенность персонала" с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает начальник отдела кадров, исходя из потребности в этой информации. Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты. Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы, ограничены во времени. Для внедрения в ООО «Канцтоварищ» разработанной системы необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых — адаптация разработанной системы к целям деятельности каждого структурного подразделения. Она заключается, прежде всего, в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности подразделения показатели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими показателями, способными более полно охватить его деятельность. Также необходимыми мероприятиями для внедрения в организации разработанной системы сбалансированных показателей являются: закрепление ответственности за ведение отдельных блоков программы «Аттестация» (в организации она закрепляется за структурными подразделениями, однако целесообразно в каждом подразделении назначить ответственных за каждый из показателей, входящих в блок); разработка системы мотивации, которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достижение ими поставленных целей (в настоящий момент она действует только для топ-менеджеров, однако в организации планируется внедрить данную систему для всех сотрудников отдела кадров). Таким образом, можно сделать вывод, что разработанная программа «Перспектива» эффективна только в комплексе при участии всех участников сети магазинов «Канцтоварищ».

3.3. Разработка и внедрение системы вовлечения в процесс непрерывного совершенствования деятельности ООО «Канцтоварищ» и разработка проект «Перспектива» Система мотивации и стимулирования персонала ООО «Канцтоварищ» выраженная в программе проекте «Перспектива» должна быть оформлена виде локальных нормативных актов. Особого внимания требуют те документы, которые касаются материального стимулирования труда персонала, поскольку в отличие от многих других данные документы имеют прямое, а не опосредованное отношение к системе мотивации и стимулирования труда персонала. Все, что касается системы материального денежного стимулирования, закрепляется в Положении об оплате труда ООО «Канцтоварищ». Система материального денежного стимулирования описана в едином внутрифирменном документе «Положение об оплате труда и материальном стимулировании», в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников, либо в документах, в которых отдельно прописаны система заработной платы, премиальная система и система социальных льгот персонала ООО «Канцтоварищ».Необходимовыделить ряд элементов, на которые необходимо обратить внимание при внедрении проекта. 1. Материально-техническая подготовка к внедрению включают: затраты на разработку программы «Перспектива» и совершенствование процесса стимулирования персонала. 2. Социально-психологическая подготовка к внедрению: ознакомление работников ООО «Канцтоварищ» с необходимостью внедрения проекта; ознакомление с основными этапами проекта, с необходимостью распределения функций; организация бесед среди специалистов для разъяснения необходимости внедрения проекта.

3.Система стимулирования работников, занятых в процессе внедрения проекта. Необходимо использовать все методы материального и морального поощрение участников программы: сделать акцент на необходимости нововведений, что это приведет к повышению показателей (в частности — прибыли), а, следовательно, — повышению заработной платы, также разработать систему премирования за внедрение проекта. План мероприятий представлен в приложении 8.

3.4. Совершенствование системынематериального стимулирования.

Как и во многих организациях малого бизнеса, вопросам нематериальной мотивации и стимулирования сотрудников ООО «Канцтоварищ» уделяют мало внимания. На сегодняшний день в организации нет четкой и продуманной системы мотивирования и стимулирования сотрудников. Руководство ООО «Канцтоварищ» проанализировав сложившуюся ситуацию в организации, перешло к разработке системы мотивации и стимулирования. В нашем обществе персонал большое значение придает нематериальному стимулированию, что является наиболее доступным методом стимулирования персонала в организации. Нематериальное стимулирование можно разбить на следующие элементы:

Моральное стимулирование;

— Стимулирование свободным временем. Организация должна придавать значимость каждому работнику. Способствовать развитию культуры работников. С целью обмена мнениями, знаниями и личными наработками, необходимо в коллективе проводить расширенные совещания, собрания трудового коллектива не реже, чем раз в месяц. На совещаниях работники смогут высказывать свои предложения о повышении эффективности деятельности организации. Данные собрания позволят почувствовать персоналу причастность к организации.

Используя современные технологии необходимо обмен сопровождать демонстрациями удачных презентаций, проектов и других наработок, созданных работниками в процессе своей работы. Коллективу сети магазинов канцелярских товаров предложено выпускать ежемесячную газету, в которой отражались бы основные мероприятия, события и новые предложения для работы в сети магазинов. Хотя руководство организации и устно поддержало данную инициативу, однако на сегодня не было выделено достаточного финансирования для решения данного вопроса. Идея нуждается в реализации и доведения до конца, так как будет способствовать формированию корпоративной культуры организации. В формирования корпоративной культуры также можно отнести и создание фирменного стиля организации. Такого рода инициатива также была высказана и не поддержана. По результатам данного исследования, обозначилась необходимость реализации указанных мер, которые позволят повысить мотивацию сотрудников организации. Предложенная программа «Перспектива» включает в себя модуль «Передача опыта «Цель данного модуля: обмен опытом более опытных продавцов с продавцами, передача опыта работы молодежи, а также вновь принятым работникам. Для реализации данной программы необходимо: -через опрос выявит наиболее опытных и грамотных специалистов, способных взять на себя роль консультанта и наставника;

— созывать совещания и круглые столы, на которых должны быть созданы условия для эффективного обмена опытом;

— Наиболее эффективные приемы в работе опубликовывать в газете, либо размещать в интернетресурсах, где с ними могли бы ознакомиться все желающие. Данные мероприятия позволяет каждому сотруднику высказать собственное мнение, также дадут возможность каждому быть признанным как Эксперт, а что самое важное — позволят делиться и получать знания и опыт. Сеть магазинов состоит из 6 магазинов, способных соревноваться между собой. Для достижения лучших результатов в работе руководству было предложено учредить знак качества «Лучший магазин». Для этого предлагается создать несколько ежемесячных номинаций:-«Высокая культура обслуживания клиентов» получает магазин имеющий наименьшее количества нареканий от клиентов сети .-«Самый дисциплинированный коллектив» — получает магазин имеющий наименьшее количества прогулов, дисциплинарных взысканий поддержания дисциплины учеников на своих уроках.-«Самый результативный магазин» — оценивается величина товарооборота подразделения торговой сети. В качестве наград предлагается следующее:

Разработка переходящих символов и объявление результатов на ежемесячном совещании с вручением переходящих символов. — Создание и постоянное обновление доски почета и размещение на ней наиболее отличившихся сотрудников;

— Поздравительная электронная рассылка. Данная программа позволит сотрудникам производить оценку по двум категориям, по величине товарооборота и качеству обслуживания персонала, а также оценивать вклад каждого работника в результаты подразделения. Плюс ко всему, программа ориентирует на общекомандный результат, способствуют созданию команды. В одном из опросов, проводимых с работниками, опрошенные работники указали одной из самых основных потребностей «возможность применять свои знания, навыки и способности», а также что «хорошая работа — это, прежде всего, интересная работа, доставляющая удовольствие своим содержанием и результатом» система мотивации и стимулирования должна опираться на создание разнообразных, креативных, разносторонних задач и условий трудовой деятельности. В связи с этим возможно сделать следующее: провести анализ должностных инструкций и условий труда персонала ООО" Канцтоварищ"; применить метод ротации кадров; разработать критерии оценки кадров организации; разработать и внедрить систему наставничества с обучением персонала; созданную систему мотивации и стимулирования персонала организации начать внедрять с оценки персонала, включая и изучение соответствия индивидуально-личностных особенностей занимаемой должности. Оценка персонала позволит выявить работников «выросших» из занимаемой должности; изучая детально специфику деятельности персонала сети магазинов, разрабатывать методику, позволяющую разнообразить труд персонала, сделав его более разнообразным и разносторонним; привлечение рядовых сотрудников к решению насущных проблем организации, позволит формировать чувство причастности. Ниже необходимо рассмотреть стимулирование свободного времени персонала. Цель стимулирования свободным временем — поощрение работников за высокую производительность труда и трудовую отдачу, за достижения трудовых успехов посредством предоставления особых условий занятости: предоставление дополнительного времени отдыха, установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости. Управленческая деятельность в области нематериального стимулирования должна быть направлена на решение следующих основных задач:

Привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых специалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время;

— Снижение текучести кадров;

— Формирование благоприятного социально-психологического климата и продуктивной рабочей обстановки в подразделениях сети магазинов и в целом в организации;

— Формирование (упрочение) имиджа организации как благоприятного работодателя;

— Формирование и поддержание организационной культуры. Теперь необходимо предложить ряд мероприятий с помощью которых возможно стимулирование свободного времени персонала. Рабочее время работников сети организации четко регламентировано и определяется режимом работы подразделений (магазинов). Для некоторых категории работников предлагается изыскать возможности для предоставления дополнительного отпуска без сохранения заработной платы, который предоставлялся бы в течении года. В организации существует ряд подразделений, рабочее время которых является фиксированным и не зависит от режима работы подразделений сети магазинов. Для данных категорий сотрудников предлагается ввести разрешение на саморегулирование общей продолжительности рабочего дня или рабочей неделе, учетом того, что объем работы будет выполняться полностью. Таким образом, внедрение элементов нематериального стимулирования будут способствовать сплочению коллектива, повышению эффективности работы подразделений сети магазинов ООО «Канцтоварищ» 3.

5. Разработка программы управления карьерой.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия. Нет ничего удивительного в том, что работник хочет иметь подробную информацию о перспективах своего служебного роста и возможностях повышения квалификации в данной организации, а также условиях, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, работник работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. При поступлении на работу работник ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, тоже ставит определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Он должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может совершить неправильный выбор работы. И тогда начинается поиск новой работы. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своих сил, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры. Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице.

Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Таким образом, под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом. Планируя карьеру работника ООО «Канцтоварищ» рекомендуется строить карьерограмму. Карьерограмма — инструмент управления карьерой, представляющий собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Проводятся специальные научные исследования в заинтересованных организациях, по результатам которых строятся карьерограммы для различных специалистов и руководителей. Карьерограмма состоит из двух частей. В первой части содержится перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые менеджер может занимать в течение всей своей трудовой деятельности с указанием сроков занятия должностей в годах. Во второй — характеристика видов обучения, повышения квалификации, переподготовки кадров с указанием видов учебных заведений, факультетов, курсов, которые необходимо пройти менеджеру на карьерном пути, включая защиту диссертаций и получение ученых степеней и званий, с указанием периодов (в годах) прохождения обучения. Самостоятельное обучение также входит во вторую часть карьерограммы. Следует отметить, что сроки нахождения на отдельных должностях должны увязываться со сроками постоянного обучения. В структуру карьерограммы обычно включаются:

1. Личные данные сотрудника2. Занимаемая должность3. Стаж работы на занимаемой должности4. Личные карьерные ориентиры сотрудника5. Возможности роста на занимаемой должности6.

История работы сотрудника в компании7. Информация об обучении8. Результаты аттестации9. Навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности10.

Вид и методы обучения, которыми необходимо овладеть для вступления в новую должность11. Уровень кадрового резерва, на который определен сотрудник12. Наличие вакансий в компании. Данный метод имеет свои преимущества и недостатки Преимущества: 1) Метод карьерограмм наиболее эффективно мотивирует на достижение результата;

2) Стимулирует к профессиональному и личностному росту, перекладывая ответственность за развитие и обучение с компании на сотрудника;

3)Данный метод обеспечивает прозрачность, понятность и справедливость системы. Недостатки:

1)Сложность разработки и внедрения;

2)Необходимость регулярного, быстрого и гибкого пересмотра иерархической структуры компании, внедрение системы «статусных» должностей;

3) Существует вероятность того, что, при условии выполнения основных формальных требований, человек по своим личностным характеристикам не сможет соответствовать более высокой должности. Проблемы могут возникнуть и тогда, когда сотрудник, выполнивший все формальные требования, не может занять новую должность из-за отсутствия соответствующей вакансии. В этом случае долгое ожидание неприемлемо, иначе тогда инструмент теряет смысл.

3.6. Оценка социально-экономической эффективности проекта.

При оценке эффективности проекта совершенствования управления персонала организации необходимо определить как экономические, так и социальные последствия его реализации. После реализации мероприятий по совершенствованию процедуры управления персоналом организации, можно отметить следующие социальные результаты: обеспечение использования персонала ООО «Канцтоварищ» в соответствии с индивидуальными интересами, способностями, возможностями; обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации; повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала; обеспечение полной реализации потенциала работников организации; обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников; формирование благоприятного имиджа организации; реализация и развитие индивидуальных способностей работников; обеспечение возможностей личного развития работников; формирование благоприятного социально-психологического климата. Благодаря социальным результатам, можно отметить изменение следующих показателей:

снижение уровня текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями, а также по причине неудовлетворенности возможностями развития; сокращение числа обращений к руководителям со стороны работников, с просьбой о переводе в другие подразделения, в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы, а также в связи с проблемами групповых и индивидуальных взаимоотношений; сокращение числа конфликтов по производственным вопросам по структурным подразделениям; сокращение числа социально-трудовых конфликтов; сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов; увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение условиями для общения; увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения; увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием, условиями и режимом работы, взаимоотношениями с руководством. Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание проектов совершенствования найма персонала, организация должна получить следующий результат: снижение (со временем) издержек по поиску нового персонала; снижение количества увольнений сотрудников, как имеющих стаж работы в организации, так и при прохождении испытательного срока по разным причинам — по инициативе работодателя, по собственному желанию; формирование кадрового резерва; сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников: улучшение использования потенциала работников; повышение производительности труда персонала; повышение уровня трудовой дисциплины; снижение текучести кадров; повышение качества продукции. Если в результате процесса совершенствования организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то представленный мной проект совершенствования найма персонала в компании действительно эффективен. Для подтверждения эффективности проекта проведем его комплексную характеристику. Для реализации предложенного проекта необходимы финансовые затраты, которые представлены в таблице 12. Таблица 12Финансовые затраты при внедрении проекта совершенствования процесса найма персонала.

НазваниеСтоимость в тыс. руб.

1. Найм новых сотрудников в региональные структурные подразделения компании по подбору персонала.

152. Оборудование рабочего места для новых сотрудников 603. Размещение информации в СМИ124. Заработная плата новых сотрудников1205.

Внедрение новой системы оценки кандидатов76. Взаимодействие с рекрутинговым агентством по вопросам аутсорсинга900Общая величина издержек1114.

Произвести подобные вложения организация может самостоятельно, не используя кредиты. Таблица 13Экономические результаты внедрения проекта совершенствования (тыс. рублей) Месяц1-й месяц2-й месяц3-й месяц4-й месяц5-й месяц6-й месяц.

Доходы от проекта98 011 001 320 135 012 122 624.

Издержки111 410 201 020 102 017 548 288.

Прибыль -13 480 300 330 180 380.

Аккумулированная прибыль -134−542 465 767 561 136.

Экономическую эффективность проекта целесообразно оценить по следующим показателям: чистый дисконтированный доход (интегральный экономический эффект);и Индекс доходности; рентабельность инвестиций;

срок окупаемости. Расчет начинается с обоснования величины дисконта. Определим величину дисконта по формуле d = a + b + c, где a — принимаемая доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств (в нашем случае 9%); b — уровень премии за риск (6%); c — уровень инфляции (6%).Таким образом, d = 9% + 6,125% + 6% = 21%, т. е. для наших нововведений норма дисконта равна 0,21.Далее составим таблицы потоков денежных средств. Таблица 14 Поступления от проекта.

Ед.изм.

1-й месяц.

2-й месяц3-й месяц4-й месяц5-й месяц6-й месяц.

Выручкатыс. руб.

1019,211 441 372,8140412481456.

Амортизациятыс. руб.

39,24 452,8544856.

Итого поступлениятыс. руб.

Таблица 15Затраты.

Ед.изм.

1-й месяц2-й месяц3-й месяц4-й месяц5-й месяц6-й месяц.

Единовременныетыс. руб9 400 000.

Текущие затратытыс. руб102 010 201 020 102 015 451 136.

Итоготыс. руб111 410 201 020 102 017 548 288.

Найдем Чистый дисконтированный доход (ЧДД) и чистую текущую стоимость (ЧТС) Чистый дисконтированный доход (ЧДД) рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат. (6) где Di — доходы i-го периода (сальдо), Ki — единовременные затраты i-го периода; n — количество периодов реализации проекта; d — дисконт. Чистая текущая стоимость (ЧТС) — представляет собой накопленный дисконтированный доход, исчисленный нарастающим итогом. Дисконтированный множитель α = 1/(1 + d) Таблица 16Расчет чистого дисконтированного дохода.

Показатель1-й месяц2-й месяц3-й месяц4-й месяц5-й месяц6-й месяц∑Дисконтированный множитель (α)10,820,680,560,460,38-Дисконтированный доход (D*α)980902897,67 565 525 324 619,6Дисконтированные единовременные затраты (К*α)11148,26,85,64,63,81 143ЧДД-134 893,8 890,6750,4547,4528,23 476,6ЧТС-134 759,81650,42 400,82948,23 476,4Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД. ЧДД = 3476,6 > 0Находим индекс доходности. Индекс доходности проекта (ИД) — это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам.= 4619,6 / 1143= 4,04 (7)Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение индекса доходности, превышающее единицу. ИД = 4,04 > 1 Таким образом, данный проект является выгодным. Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) — является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Она показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций. Р = = [(4,04 -1) /6]*100%= 50,6% (8)Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта. Срок окупаемости проекта — представляет собой расчетную дату, начиная с которой накопленный дисконтированный доход (ЧТС) принимает устойчивое положительное значение.

мес.= 2 — [-134 / (759,8-(-134))] = 2,15 месяца (9)Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение срока окупаемости, не превышающее срока реализации проекта. Таким образом, прибыль полностью покрывает затраченный капитал уже в начале второго месяца. Экономически эффективным является проект, для которого выдерживаются следующие соотношения (при заданных дисконте d и сроке реализации Тр):ЧДД > 0; Ток < Тр; ИД > 1; Р > 0. Для проекта данные отношения выдержаны, что доказывает его экономическую эффективность. Факторы повышения экономической эффективности от совершенствования процесса управления персонала в ООО «Канцтоварищ» приведены в Приложении 9. Совершенствование управления персонала связано с такими непроизводственными факторами повышения экономической эффективности от внедрения проектных мероприятий, как повышение качества управленческих функций, снижение затрат на осуществление функций. Произведем расчет стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по совершенствованию системы и технологии управления персоналом организации по вышеуказанным непроизводственным факторам:

1. Повышение качества осуществления функций в организации определяется по формуле, где (10) — сокращение численности управленческих работников, где: Зсу — среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб. (в нашем случае она составляет 35 000 руб.) — сокращение численности управленческих работников, чел. (после мероприятий численность управленческих работников уменьшилась на 3 человека); Кз — коэффициент роста средней заработной платы (за год средняя заработная плата в компании увеличилась на 5%); Таким образом, =3*35 000*1,05=110 250 руб. — коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий.= 110 250 * (1- 0,6/1)= 77 175 руб. (11)Таким образом, внедрение мероприятий по совершенствованию управления персонала отразится на повышении качества осуществления функций, экономический эффект которых составит 77 175 руб. Снижение затрат на осуществление функций, где: (11)n — количество функций управления;

i-ой статьи расходов до и после мероприятий, руб; m — количество статей расходов.

а) Рассмотрим снижение затрат на осуществление функции поиск и привлечение кандидатов:

Затраты на размещение информации о вакансиях в СМИ сократятся, т.к. будет более обдуманное размещение. До осуществления мероприятий затраты составляли: 17 тыс.

руб/ вакансия, после осуществления мероприятия — 12 тыс. руб./вакансияб) Теперь проанализируем функцию организация и проведение собеседований. Организация и проведение собеседований (по 1-й вакансии):Таблица 17Расходы до мероприятий.

Статья расходов.

Начальник отдела.

Руководитель структурного подразделения.

Среднечасовая заработная плата (руб.).

Количество времени, затраченного на собеседования (час.).

2517ИТОГО (руб.):

3 125 034 000ВСЕГО (руб.): 65 250.

Таблица 18Расходы после мероприятий (по закрытию 1-й вакансии):Статья расходов.

Начальник отдела.

Руководитель структурного подразделения.

Менеджер по персоналу.

Среднечасовая заработная плата (руб.).

Количество времени, затраченного на собеседования (час.).

1,5114ИТОГО (руб.):

Всего (руб.): 14 375.

Таким образом, =(17 000−12 000)+(65 250−14 375)=5000+50 875= 55 875 руб. (по закрытию одной вакансии). Так как в среднем закрывается 112 вакансий в год, то годовой экономический эффект от внедрения проектов по совершенствованию найма и отбора персонала составит 6 258 000 руб. Таким образом, можно сделать вывод, что результат, полученный при внедрении предложенного проекта по совершенствованию управления персонала существенно отразится на работе организации повысится качество осуществляемых функций, при снижении затрат на их осуществление, улучшится использование управленческого персонала, сотрудники начнут более рационально использовать своё рабочее время, больше времени уделять своим непосредственным обязанностям, уменьшится дублирование функций. В целом экономический результат (Ру1) мероприятий по совершенствованию системы и технологии управления персоналом организации по вышеуказанным непроизводственным факторам составит:

Ру1= 77 175+6258000=6 335 175 (руб.) К производственным факторам повышения экономической эффективности от внедрения проектных мероприятий по совершенствованию найма персонала относятся среди прочих сокращение потерь рабочего времени и повышение качества продукции и услуг. Проведем стоимостную оценки экономических результатов (Ру2) мероприятий по совершенствованию найма и отбора персонала организации по производственным факторам:

1. Сокращение потерь рабочего времени, где: (12)Сокращение потерь и непроизводительных затрат времени работников в течение рабочего дня приравнивается к 54 минутам. Численность работников, сокративших потери и непроизводительные затраты — 63 человека. Годовой фонд рабочего времени одного работника должен быть равен 1970 часов. Среднегодовая стоимость одного часа работы одного сотрудника составляет 93,75 рублей.=0,54*63*1970*93,75=6 283 тыс. руб. (13)Таким образом, расчитано, что в результате внедрения проекта совершенствования сокращается количество потерь рабочего времени, что освобождает время для сотрудников более качественно выполнять свои должностные обязанности, что, в свою очередь, сказывается на экономической эффективности деятельности организации.

2. Повышение качества продукции и услуг, где: (14) — объем реализованной продукции до и после мероприятий (тыс.

руб.); - себестоимость продукции до и после мероприятий, (тыс.

руб.); В1;В2 — годовой выпуск изделий после мероприятий, шт. Таблица 19Показатель.

Значение до мероприятий.

Значение после мероприятий.

Объем реализованной продукции, тыс.

руб.2 436 536 792.

Себестоимость продукции, тыс. руб.

Годовой выпуск изделий, шт.800 000 936 000= (36 792−32 548)*936 000 — (24 365−20 783)*800 000 = 39 723 840 — 28 656 000 = 110 678 840 тыс. руб. Качество продукции и услуг, предоставляемых компанией, повысится, что отразится на финансовых показателях деятельности организации, которые увеличатся на 110 678 840 тысяч рублей. Таким образом, можно сделать вывод о том, что результат, полученный при внедрении предложенного проекта по совершенствованию найма персонала существенно отразится на показателях эффективности деятельности организации: повысится качество продукции и услуг, что принесет компании дополнительную прибыль, сократятся потери рабочего времени. Экономический результат (Ру2) мероприятий по совершенствованию найма и отбора персоналом организации по производственным факторам составит:

Ру2 =6 283 + 110 678 = 110 685 тыс. руб. Итого, совокупная стоимостная оценка экономических результатов мероприятий по совершенствованию процесса найма персонала составит:

Ру=Ру1+Ру2=6 335 175 + 110 685 123 = 110 691 тыс. руб. Таким образов, внедрение проекта позволит повысить качество управления персоналом на ООО «Канцтоварищ"Заключение.

В выпускной квалификационной работе на тему «Развитие системы управления персоналом малой организации» рассмотрены теоретические основы развития системы управления персоналом и совершенствования системы управления в организации, работающей в сфере малого бизнеса, трудовые отношения в данной организации, а также методов мотивации трудовой деятельности, проведен анализ системы управления организации. В работе раскрыты особенности малого бизнеса в РФ. Рассматривая специфику организации, работающей в сфере малого бизнеса, хочется отметить следующее. Результаты исследования практического материала на ООО «Канцтоварищ» составили основу выполненной работы. Проведенное исследование форм и методов управления персоналом и развитие системы, ее совершенствования позволяет сделать ряд выводов. В организации действует линейно-функциональная структура управления. Эта форма структуры управления позволяет оптимально распределять обязанности, информационную обеспеченность руководителя, заинтересованность персонала в конечном результате, наличия контроля и, наконец, единоначалие руководился. Организация работает в сфере торговли канцелярских товаров, удельный вес сертифицированного товара в общем объеме продаж составляет 100% и все виды деятельности по продаже товаров и предоставлении услуг в организации лицензированы. Организация ООО «Канцтоварищ» представляет собой торговую сеть, реализующую на конкурентном рынке с 1997 года канцелярские товары.

Ассортимент предлагаемых товаров достаточно широк и включает в себя более чем 8000 наименований. Магазины предлагают клиентам офисную бумагу, сертифицированные канцелярские, художественные товары. Торговая сеть представлена 6 магазинами, расположенными в городе Владикавказе и в других населенных пунктах Северной Осетии — Алании. Несмотря на то, что организация относиться к организациям, работающим в сфере малого бизнеса, имеет развитую торговую и логистическую структуру, позволяющую вовремя и бесперебойно обеспечивать товарами клиентов и заказчиков по всей Республике.

Руководящее звено организации заинтересовано в повышении имиджа и репутации сети магазинов. Для поддержания репутации сети магазинов руководящее звено организации работает над повышением профессионализма персонала и культуры обслуживания покупателей. Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Эффективность использования трудовых ресурсов в ООО «Канцтоварищ» зависит от уровня организации торговли, форм организации труда, расстановки персонала на рабочих местах, распределения рабочего времени, механизации на складе, социального обеспечения работающих. Персонал ООО «Канцтоварищ» оценивается по результатом их деятельности, способностью выполнить работу в срок и способностью перевыполнить план продаж. В результате такой оценки персонал получает вознаграждение.

Число персонала в 2012 г. составило 95 человек и уменьшилось по сравнению с плановым на 5 человека, в том числе рабочих на 1 человек. Удельный вес работников, имеющих высшее образование достаточно высок, и составляет 49%, работников со средне профессиональным образованием 26%, работников с образованием ниже среднего всего 2%. Исследовав данные факты можно сделать вывод, что кадровая служба, принимая работников на работу, отдаёт предпочтение работникам с образованием не ниже среднего, принадлежащим к возрастной группе категории от 31 до 55 лет. Однако персонал мало заинтересован в результатах своего труда. В организации наблюдается текучка кадров. Поэтому, повышая систему мотивации персонала, администрация ООО «Канцтоварищ», на основании коллективного договора установила следующие виды надбавок к должностному окладу (тарифной ставке): за выслугу лет до 30%; за классность до 25%; за профессиональное мастерство до 50%. Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способности организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Для улучшения работы организации предлагается внедрить программу «Перспектива» Программа состоит из нескольких модулей. Один из них — модуль «Аттестация». Внедрение данного модуля позволит организации получить ряд преимуществ:

1) Положение ООО «Канцтоварищ» укрепиться на конкурентном рынке продавцов аналогичных товаров;

2) Выявление среди своего персонала специалистов с высокой квалификацией, умеющих быстро и качественно обслужить клиента, сформировать заказ в соответствии с требованиями клиента.

3) Выявление областей нехватки знаний персонала.

4) Увеличить клиентскую базу организации за счет привлечения новых лояльных клиентов организации.

5) Способствует увеличению прибыли. Таким образом, недостаточная квалификация специалистов организации чревата оттоком клиентов, не готовых длительное время терпеть долгое оформление документов, ошибок при отправке товара и задержки доставки груза. Только непосредственная работа с персоналом дает возможность решить проблемы с потерей клиентов, сокращения объёма продаж, и уменьшения прибыли. Продавцов магазинов и менеджеров, непосредственно оформляющих сделки, необходимо правильно обучить работе с клиентами и заинтересовать в высоких продажах. На сегодняшний день потенциала работников ООО «Канцтоварищ» используется не полностью. При анализе системы управления организации можно было заметить отсутствие системы аттестации персонала. Эффективное управление персоналом включает в себя следующие действия:

планирование и совершенствование работы с персоналом; поддержку и развитие способностей и квалификации работников. И данные показатели в организации анализируются недостаточно. Поэтому основной задачей кадровой службы в организации должна быть следующая: проведение активной кадровой политики; обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков; разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов; ведение новых методов стимулирования деятельности, ориентированных на конечный результат деятельности ООО «Канцтоварищ»; ведение балльной системы для оценки деятельности персонала. Цель анализа использования труда в организации состоит в том, чтобы вскрыть резервы повышения эффективности труда персонала и увеличение прибыли организации, за счет увеличения производительности труда, более рационального использования численности работающих и их рабочего времени. Кадровая служба должна четко ставить перед собой направления по анализу трудовых ресурсов и жестко придерживаться данного направления, к которым относятся следящие пункты: 1. Исследование собственно рабочей силы (численности, состава работников и их динамики);2.Анализ эффективности использования рабочего времени;

3.Анализ эффективности использования трудовых ресурсов (производительности труда);4. Анализ образования и использования фонда оплаты труда.

5.Определение резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов. И внедрение практических мероприятий по повышению производительности труда в хозяйственную деятельность организации. Недостатком работы кадровой службы организации является то, что кадровая служба не проводит комплексный анализ трудовых ресурсов. Отдел кадров ООО «Канцтоварищ» располагает всеми аспектами источников информации для анализа, к которым относятся такими как: действующее законодательство и нормативные акты, касающиеся использования трудовых ресурсов; планово-нормативные документы самой организации: штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе и т. п.; данные пояснительной записки к годовой бухгалтерской отчетности; форма статистической отчетности П-4 «Сведения о численности, зарплате и движении работников»; данные табельного учета о движении рабочей силы; материалы бухгалтерии о начислении заработной платы и т. д. Показатели численности работников характеризуют размер организации, но не дают представления об уровне использования рабочей силы. Поэтому руководству организации для улучшения условий труда в ООО «Канцтоварищ» необходимо рассмотреть предложения примерно такого типа: улучшить социальную сферу организации; внедрить систему стабилизации кадров; увольнение по собственному желанию проводить только после рассмотрения возможных компромиссов; проводить в подразделениях воспитательный час, активизировать работу среди работников по повышению уровня образования и квалификации.

Стратегия управления персоналом в ООО «Канцтоварищ» должна отражать разумное сочетание экономических целей организации, потребностей и интересов персонала в виде достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п. Таким образом, эффективное функционирование системы управления в ООО «Канцтоварищ» позволило организации повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива. Данные позволяют заключить, что ООО имеет достаточную финансовую устойчивость, оно устойчиво во времени, и оно может сохраняться под воздействием внутренних и внешних факторов. Следовательно оно, имеет преимущество перед другими организациями того же профиля для привлечений инвестиций, в получение кредитов, в выборе поставщиков.

Список использованных источников и литературы

1.Гражданский кодекс Российской Федерации: части первая, вторая и третья (с изм. и доп. от 27 июля 2006 г.). — М.: ИНФРА — М, 2014.

— 372 с. 2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая: с изменениями и дополнениями на 1 окт. 2008 г .- М. :

Проспект, 2014. -511 с.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изменениями от 29 декабря 2007 г.). — М.: ИНФРА — М, 2014. — 518 с.

4. Абакумова Н., Подовалова Р. Политика доходов и заработной платы. — М.: Инфра-М, 2012.-255 с.

5.Адамчук, В. В. Экономика и социология труда: учебник/ В. В. Адамчук.- М.: ЮНИТИ, 2012. 237 с.

6.Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы.// Человек и труд. — 2013. -№ 3.

7. Арская Л. П. Японские секреты управления. — М.: Универсум, 2013.-265с.

8.Бизюкова И. В. Кадры управления: Подбор и оценка: Учебное пособие. — М.: Экономика, 2013.-471с.

9.Блинов А. О, Василевская О. В. Искусство управлять персоналом. — М.: ГЕЛАН, 2013 г.-205 с.

10.Бочаров В. В. и др. Стимулирование персонала/ Бочаров В. В., Бирюков В. Д., Ножкин Б. П. — СПб.: Питер, 2012.-303с.

11.Вершигова Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособие.- 2-е изд., перераб. И доп.- М.:ИНФРА-М, 2013. 283 с. 12. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа., 2010.

— 224 с. 13. Владимирова Л. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (торговли): Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К*», 2013. С.

197.

14.Волков О. И. Экономика предприятия: учебник/ О. И. Волков.- М.: Инфра — М, 2012.-437с.

15.Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе/ И. П. Волков. — Л.: Лениздат, 2013. — 214 с.

16.Высокие технологии. Организация внедрения системы менеджемента качества на предприятии / Л. Д. Подлипаев. — М.: Гелиос АРВ, 2013.-289с.

17.Волгин Н. Реформирование оплаты труда — проблема неотложная.// Человек и труд. — 2012. — № 11.

18.Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий.

М.: Финансы и статистика. 2012 г.-285 с.

19. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учебник для вузовМ.: НормаИНФРА-М, 2010; 384 с.

20. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.

М.: Дело. 2011 г.-244с.

21.Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебник. — Нижний Новгород, 2013.-444 с. 22. Камаева В. Д. Экономическая теория — 8-е изд., — М.: Гуманит. Изд. Центр ВЛАДОС, 2012. 640с.

23.Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2012.-502с.

24. Ковалев В. В, Финансы организаций (предприятий): учеб.

М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. 352 с.

25.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд. 2013 г. — № 2. С 12−15.

26.Королев В. И. Менеджмент: учебник М.: Экономисть, 2012. -432 с.

27.Кураков Л. П., Яковлев А. Е.: Курс экономической теории: Изд-во Чуваш. Университета, 2013. 562 с.

28. Леонтьев А. Н. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: «Педагогика» ., 2012.-332с.

29. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: учебное пособие/ Б. Г. Литвак. — 2-е изд. — М.: Дело, 2012.-152с.

30.Лукичева Л. И. Управление персоналом: Курс лекций. — Изд. 2, стер. — М.: Омега-Л, 2012.-102с.

31.Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. — М.: Юриспруденция, 2012.-322 с.

32.Максимов М. М., Игнатьевой А. В. Менеджмент — М.: ЮНИТИ. 2010; 375с.

33.Максимцова М. М., Комарова. Менеджмент — М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2012. -359с.

34.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. — М.: «Дело», 2012. -369с.

35.Остапенко Ю. М. Экономика труда. — М.: ИНФРА-М, 2012.-236с.

36.Павленко А. П., Ваньков Б. Ф. Организация оплаты труда в новых условиях хозяйствования: Учебное пособие. — М.: Норма, 2012.-302 с.

37. Русинова Ф. М., Разу М. Л. Менеджмент — М.: ИД ФБК — Пресс. 2011 -395с.

39.Спиридонов И. А. Мировая экономика: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012. -272с.

38.Туровец О. Г. Организация производства и управление предприятием. М.: ИНФРА-М. 2011 .-205с.

39.Управление персоналом: Учебное пособие под ред. проф. П. Э. Шлендера. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.-355с.

40.Фильев В. И. Нормирование труда на современном предприятии. методическое пособие/ В. И. Фильев. — М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2012. — 89 с.

41.Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 341 с.

42. Черников Г. П. Мировая экономика: Учеб. для вузов — М.: Дрофа, 2010. 432с.

43. Шеремет А. Д., Ионова А. Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: Учеб. пособие.- 2-е изд., испр. И доп.- М.:ИНФА — М, 2010.-479с.

44.Шибутани Т. Социальная психология: Пер. с англ. — Ростов н/Д: Феникс, 2011.-687с.

45.Шкурко С. И. Стимулирование качества и эффективности производства. — М.: Мысль, 2012.-287с.

46.Экономика. Учебник/ Под ред. Булатова А. С. — М.: Юристъ, 2012.-303с.

47. Экономика труда: Учеб. пособие/ Волков Б. И., Порфирьева И. Н. — Чебоксары: Изд-во Чуваш. Ун-та, 2012. 370с.Приложения.

Таблица 1 Вклад в современную науку менеджмента концепций различных школи подходов.

Концепции и принципы развития школ.

Подходы к решению проблем в организациях 1. Научный менеджмент и классическая административная школа.

Научные принципы.

Рационализация выполнения работ.

Разделение труда в управлении.

Научный подход к менеджменту и принципы управления Анализ способов выполнения работ с целью совершенствования.

Оплата труда как важнейший элемент мотивации2. Школа человеческих отношений и поведенческие науки.

Коллектив как особая социальная группа.

Межличностные отношения как фактор роста эффективности и потенциала каждого работающего.

Использование в менеджменте факторов коммуникации, групповой динамики и лидерства.

Исследование поведения людей в организациях.

Отношения к членам организации как к активным человеческим ресурсам3. Количественный подход (исследование операций) Применение методов математических исследований, моделирования и вычислительной техники.

Использование математических моделей в принятии решений.

Использование автоматизированных информационных систем, специальных программ и программных комплексов4. Системный и ситуационный подходы.

Взаимодействие и взаимозависимость всех компонентов организации.

Выявление и учет ситуационных переменных окружающей среды.

Исследование организации как системы, определение взаимосвязанных элементов. Значение окружающей среды в обратной связи для достижения целей организации Принятие управленческих решений на основе анализа всей совокупности ситуационных факторов.

Таблица 2Анализ особенностей при подборе кадров в РФ и зарубежных странах.

Организации РФ Фирмы зарубежных стран.

Поиск специалистов.

ОтличияСредства на поиск выделяются незначительные.

Средства на поиск закладывают в расходы бюджета организации, пользуются услугами кадровых агентств Собеседование По приглашению менеджера, в удобное для него время.

Учитываются интересы претендента, в удобное для него время.

Повторное собеседование Менеджер не может принять окончательное решение, повторное собеседование с руководителем менеджера и далее. Отсутствие у менеджера профильного образования.

Менеджер принимает окончательное решение на первом собеседовании, руководствуясь требованиям к предъявленной вакансии. Квалифицированный менеджер с профильным образованием.

Тестирование претендентов Отсутствие у малого бизнеса средств на закупку соответствующих программ Обязательное присутствие специального сотрудника для проведения анализа тестов, специалист использует соответствующие программы.

СтажировкаЧаще входит в состав работы во время испытательного срока, срок стажировки не регламентирован. Претендента чаще всего не оформляют официально на работе Процесс стажировки регламентирован и имеет свою четкую методику. Стажировка проходит за счет организации.

Схема работы.

Общие признаки в работе.

Отбор кадров имеет одну суть, алгоритм работы менеджера по кадрам одинаков. Таблица 3Организационно-функциональную структуру ООО «Канцтоварищ"№ п/пДолжность специалиста.

Функции специалиста1Генеральный директор организации-Разработка стратегических планов организации;

— Контроль за хозяйственной деятельностью организации;

— Ответственность за результаты деятельности и эффективность бизнеса 2Исполнительный директор-Контроль за складскими запасами, маркетинговой деятельностью, гаражом;

— Контроль за логистикой и поставкой груза покупателям в пределах города и Республики 3Начальник отдела кадров-Контроль за кадровой политикой организации;

— Мониторинг текучести кадров;

— Разработка стратегической программы мотивации и обучения работников организации4Финансовый директор-Контроль за финансами организации;

— Разработка программы по стратегическому развитию организации.

Разработка программ привлечения инвестиций5Главный экономист-Текщее и стратегическое планирование деятельности общества;

— Анализ финансовой отчетности организации;

— Аудит собственности организации. № п/пДолжность специалиста.

Функции специалиста6Главный бухгалтер-Контроль за бухгалтерской отчётностью;

— Контроль за финансовой отчетностью;

— Контроль за собственностью организации; 7Бухгалтер-Ведение бухгалтерского документооборота;

— Составление бухгалтерских и статистических отчетов 8МенеджерУвеличение объемов продаж организации:

Расширение клиентской базы организации;

— Разработка программ по расширению ассортимента организации № п/пДолжность специалиста.

Функции специалиста9Кладовщик-Контроль за товарными запасами организации;

— Приемка товара по количеству и качеству;

— Отпуск товара со склада 10ПродавецРеализация товара в розничной сети организации;

— Комплектование заказа в соответствии со спецификой деятельности заказчика и клиента:

Консультации покупателей11Водители-Погрузочно-разгрузочные работы;

— Доставка товара заказчикам12Технический персонал-Контроль за санитарно-гигиеническим состоянием организации Таблица 4Категории работников ООО «Канцтоварищ» и размеры доплат.

КатегорияНаименование.

РаботникиРазмер доплаты.

АРуководители, от которых зависит бизнес-результат (верхний уровень) Генеральный директор, исполнительные директора, гл. инженер, гл. бухгалтер, гл. экономист40%БРуководители среднего звена и специалисты, которые обеспечивают бизнес-результат.

Менеджеры торговой сети 40%ВРуководители подразделений и работники, которые обеспечивают другим работникам возможность добиваться результатов. В1. Работники финансово-экономических, кадровых служб 50%ГПроизводственный персонал, который создает бизнес-результат.

Г1. Основные рабочие (водители).

85%Г2. Вспомогательные рабочие (рабочие склада).

50%ДРаботники, незначительно влияющие на бизнес-результат компании.

Уборщики.

50% Таблица 5Таблица расчета объема доплат для категории «Б» в лицепродавцов магазинов ООО «Канцтоварищ"Показатели.

Способ определения и коэффициенты снижения.

К-тПериод.

Доля в структуре доплаты, %Условия, при которых к-т снижения не применяется.

РекламацииКол-во рекламационных актов за период на единицу изделия в гарантийном парке: Месяц10% 1/100 1,0 2/1000,5 3/1000,0Объем реализации.

Выручка от продаж по сравнению с нормативом: Месяц10%Отсутствует норматив 100% и более1,0 Не менее 90% 0,5 Менее 90%0,0Несоответствующее качество продукции (брак)При количестве актов о браке: Месяц15%Брак не подтвердился До 1-го1,0 От 1-го до 3-х0,5 Свыше 3-х0,0Выполнение плана продаж.

План продаж выполнен на: Месяц30%Форс-мажорные обстоятельства, решение директора 100% и более1,0 90% и более0,8 80% и более0,5 Менее 80%0,0Ритмичность тоговли (выполнение недельных планов) Недельный планов выполнялся: Месяц15%Форс-мажорные обстоятельства, решение директора Все 4 недели 1,0 3 недели0,5 Менее 3-х недель0,0Выполнение плана продаж на одного продавца.

Выполнение плана продаж на 1 рабочего по сравнению с нормативом Месяц5%Отсутствует норматив 100% и более1,0 Не менее 90%0,5 Менее 90%0,0Уровень культуры обслуживания.

Соблюдение плана повышения уровня культуры обслуживания Месяц15%Если мероприятия требуют незапланированного финансирования 100% и более1,0 Не менее 90%0,5 Менее 90%0,0100%Таблица 6Специалисты по работе с персоналом ООО «Канцтоварищ"Показатели.

Способ определения и коэффициенты снижения.

К-тПериод.

Доля в структуре доплаты, %Выполнение плана продаж.

План продаж выполнен на: Месяц30%Форс-мажорные обстоятельства, решение директора 100% и более 1,01,0 90% и более 0,80,8 80% и более 0,50,5 Менее 80% 00,0Увольнения по собственному желанию.

Кол-во уволившихся по собственному желанию: Месяц20%Увольнения по собственному желанию.

Комплектование кадрами.

До 3 чел.

1,0Месяц.

Месяц20%20%Отсутствие заявок.

До 5 чел.

0,5Св. 5 чел.

0,0Прием персонала по заявкам Комплектование кадрами 100% и более1,0Месяц20%100%Отсутствие заявок Не менее 80% 0,5 Менее 80%0,0Таблица 7Унифицированный отчет руководителя___________________________________________________(наименование предприятия) Отчет __________________________________(наименование должности).

по показателям за _______________________ 200__ г. Код Наименование показателя.

Ед. изм.

Кол-во.

ПримечаниеШ02Нарушение установленных стандартов (регламентов, положений, инструкций).

случай.

Виновники указываются в примечании или приложении.

Ш03Сокрытие нарушенияслучай.

Ш04Не исполнение ОРД (приказов, распоряжений, протоколов, графиков, планов ОТМ и т. п.), поставленных на контрольслучай.

Ш14Нарушение рабочей дисциплиныслучай.

Ш15Неисполнение, либо неполное, несвоевременное, некачественное исполнение должностных обязанностей, либо исполнение обязанностей, не предусмотренных должностной инструкциейслучай.

Ш20Несвоевременное оформление отчетностислучай_______________________________________ /_______________/_____________ (наименование должности)(подпись)И.О. Фамилия (дата) Таблица 8Основные этапы внедрения программы «Перспектива"№ п/пМероприятия направленных на совершенствование системы стимулирования персонала ГОУ СОШ № 1996 на 2011 г. Срок исполнения.

Ответственный исполнитель.

Определить потребность в совершенствовании системы стимулирования персоналаII — III кв. 2015 г. Сотрудник, осуществляющий работу с персоналом.

Разработка системы материального денежного стимулированияIII кв. 2015 г. Сотрудник, осуществляющий работу с персоналом.

Разработка системы материального неденежного стимулированияIV кв. 2015 г. Сотрудник, осуществляющий работу с персоналом.

Разработка системы нематериального стимулированияIII- IV кв. 2015 г. Сотрудник, осуществляющий работу с персоналом. Внешний консультант.

Разработка документации, регламентирующей процесс совершенствовании системы стимулирования персонала.

Январь 2015 г. Сотрудник, осуществляющий работу с персоналом.

Ознакомление сотрудников с изменениями в системе стимулирования персонала.

Февраль 2015 г. Сотрудник, осуществляющий работу с персоналом.

Перезаключение трудовых контрактов в случае переходов (в рамках утвержденной системы) В течение 2015 года.

Сотрудник, осуществляющий работу с персоналом.

Таблица 9. Факторы повышения экономической эффективности от совершенствования процесса найма персонала в ООО «Канцтоварищ».Элементы системы управления№Наименование фактора.

Наименование подсистем системы управления персоналом Линейного руководства.

Планирования и маркетинга персонала.

Найма и учета персонала.

Трудовых отношений.

Условий труда.

Развития персонала.

Мотивации и стимулирования персонала.

Социального развития.

Развития оргструктур управления.

Правового обеспечения управления персоналом.

Информационного обеспечения управления персоналом.

Непроизводственные факторы.

Функции управления1. Повышение качества осуществления функций++++++++++2.Снижение затрат на осуществление функций+++++Производственные факторы.

Кадры производства3. Сокращение потерь рабочего времени+++++++++++Продукция4.Повышение качества продукции и услуг++++++++.