Специфические функции и службы контроллинга в системе менеджмента

Всякий тип управления характеризуется составом функции, приоритетами и технологией разработки и принятия решений.

К специфическим функциям контроллинга относятся следующие (схема 13.5).

• 1. Мониторинг состояния и изменения организации по всем сферам ее функционирования: экономической, социальной, технологической, организационной, информационной.
• 2. Информационное обеспечение технологии управления: поиск, получение и обработка информации, дифференциация информации по проблемам, организационным единицам, разработка альтернативных вариантов решений.
• 3. Контроль и мотивация исполнения решений и творчества в деятельности. Эта функция «питает» систему ответственности и поощрений, которая может быть различной: административной, экономической, социально-психологической, коллективной и пр. Наблюдение за исполнением является и значительным мотивационным фактором, в том числе и фактором поощрения за творчество.
• 4. Оценка устойчивости развития организации, осуществление антикризисного управления в виде решений по профилактике кризисов, готовности к кризисным ситуациям, определения характера и особенностей возможного или реального кризиса.

Схема 13.5. Функции контроллинга.

• 5. Установление границ отклонений от действующих норм, плановых показателей и тенденций развития.
• 6. Анализ причин отклонений, определение ограничений объективных, естественных в данной ситуации, необходимых для эффективности или для выбранной цели.
• 7. Прогнозирование развития на ближайшую и дальнюю перспективу.
• 8. Контроль затрат и регулирование использования ресурсов: финансовых, материальных, людских, информационных, ресурсов времени и пространства.
• 9. Разработка методологии планирования с учетом возможностей контроля, регулирования и координации, критериев динамики, эффективности, ресурсосбережения.
• 10. Корректирование планов по критическим ситуациям, изменяющимся условиям, возможностям выгоды, необходимости преобразований.

Эти функции могут распределяться между различными подразделениями системы управления. В этом случае возникает опасность нарушения системности, интеграции и гармонии их выполнения. Лучший вариант — создание специализированного подразделения — отдела контроллинга. Необходимость этого диктуется также трудоемкостью функций и потребностью в профессионализме их реализации.

Но для осуществления контроллинга в полном объеме его функционирования необходимо создание специализированной службы контроллинга. Это не просто отдел контроля исполнения решений или качества деятельности. Это служба анализа ситуаций, организации управления по отклонениям, качеству деятельности и ее результатам. В нее могут входить: отдел прогнозирования и планирования, отдел статистики, отдел анализа процессов, центр качества. При небольших объемах работы эта служба может быть сжата в специализированный отдел, внутренняя структура которого включает рабочие группы, дифференцированные по функциям контроллинга.

В практическом построении контроллинга необходимо стремиться к простым структурам его построения. Кнтроллинг — это не увеличение системы управления дополнительными звеньями, а эффективное распределение функций, необходимых для повышения эффективности управления.

Служба контроллинга может быть чисто функциональным подразделением, но часто она получает некоторые полномочия оперативного управления, которые оговариваются определенными характеристиками возможных ситуаций.

Работниками службы контроллинга могут быть различные специалисты персонала управления: контролеры, аналитики, статистики, плановые работники, экономисты, аудиторы.

Организационный статус службы контроллинга бывает различным. Он определяется положением этой службы в вертикальных и горизонтальных связях системы управления. В некоторых российских компаниях служба контроллинг, а находится в подчинении менеджера финансово-экономического блока. Например, в современных компаниях нередко существует подразделение «Управление планирования и контроллинга». Его курирует вице-президент по экономике и финансам. Известны случаи подчинения служб контроллинга главному бухгалтеру, руководителю коммерческой службы или подразделений информационных технологий. Иногда службы контроллинга входят в состав подразделений аудита и внутреннего контроля. Различные организационные варианты контроллинга определяются конкретными условиями управления и выбранной концепцией контроллинга.

Однако следует заметить, что контроллинг как тип управления не получил еще в России широкого распространения. Это объясняется многими причинами: недостатком специалистов, непониманием роли и возможностей контроллинга, недостаточным финансированием управления, отсутствием научного и профессионального подхода к управлению.

Контроллинг можно рассматривать и как концепцию управления, направленную на своевременное устранение узких мест функционирования организации и обеспечения стратегического развития. Тогда станет понятным, что существует множество типов контроллинга, которые отражают и его общие задачи, и особенности организации и условий, в которых она находится.

Контроллинг обеспечивает связь тактики и стратегии развития. Но в этом его назначении могут действовать различные приоритеты. Очень часто в качестве главных типов контроллинг, а выделяют контроллинг стратегический и тактический.

Формула стратегического контроллинга — «Делать правильное дело», тактического — «Делать дело правильно». Конечно, это лишь образное представление об этих двух типах контроллинга. Понятие «правильное» ни в науке, ни в практике не имеет четкого представления. Однако эти формулы дают понимание разграничения стратегического и тактического контроллинга — ориентация на достижение целей и выбор для этого наиболее эффективных методов управления. Всесторонний контроль и своевременное обнаружение проблем и отклонений делают контроллинг необходимым в реализации этих формул.

Стратегический контроллинг призван отслеживать изменения, происходящие как в самой организации, так и в окружающей среде. При этом большую роль играет характер изменений. Стратегический контроллинг предназначен для отслеживания изменений, которые имеют важные последствия и влияют на будущее. Главным являются вопросы адаптации к изменениям, а также готовность к их возможным последствиям.

Стратегический контроллинг ориентирован на поддержание и формирование потенциала успеха, проведение антикризисной политики по всем ее направлениям. Он включает следующие задачи.

• 1. Контролирование реальности качественных и количественных параметров развития, установления целей, определения принципов антикризисного управления в конкретных условиях.
• 2. Распределение по форме и мере ответственности за выполнение определенных заданий стратегической программы.
• 3. Анализ и исследование альтернативных стратегий.
• 4. Определение «критических» факторов реализации стратегической программы, как внешних, так и внутренних.
• 5. Определение этапных моментов реализации стратегической программы, требующих усиления контроля, использования специальных методов оценки, обнаружения и пр.
• 6. Установление связи показателей с целью антикризисного управления, их валидности и надежности, достаточного состава, методики расчета.
• 7. Формирование критериальной основы оценок, отклонений, нормативных величин.

Стратегический контроллинг — это не разновидность антикризисного управления, а его часть, сформированная определенным образом и позволяющая повышать эффективность управления посредством своевременного обнаружения отрицательных сигналов развития.

Тактический и оперативный контроллинг характеризует текущая деятельность по осуществлению систематизированного контроля деятельности организации. Он включает следующие задачи.

• 1. Установление необходимой периодичности контроля, позволяющей своевременно обнаруживать возможности отклонений, опасные явления, узкие места и слабые стороны. По некоторым показателям контроллинг предусматривает непрерывность их измерения и оценки.
• 2. Определение и реализация масштабов контроля. Существуют системы тотального контроля, выборочного, локального, общего. В конкретных условиях антикризисного управления необходимо выбирать, какая из них окажется наиболее приемлемой.
• 4. Глубина контроля, которая отражает возможности улавливания слабых сигналов, обнаружения тех процессов, которые лишь в ближайшем будущем могут быть наиболее заметными. Конечно, существует предел и определения глубины контроля, и достоверности получения информации, и динамики показателей. Пока осуществляется оценка, могут возникнуть изменения, которые сведут на нет ее необходимость.
• 5. Трудоемкость контроля также характеризует тактику его осуществления. Трудоемкость в значительной степени зависит от организации и методики контроля, использования современных технических средств обработки информации, масштабов и глубины контроля, квалификации персонала, осуществляющего функцию контроля.
• 6. Мотивация и обеспечение условий контроля. Это также важный фактор контроллинга, отражающий то обстоятельство, что контроль всегда предполагает ту или иную меру участия человека.
• 7. Определение критических точек контролируемого процесса. Ими являются наиболее опасные моменты процесса, которые могут изменить нормальный ход его осуществления.

Оба вида контроллинга являются необходимыми элементами его осуществления и должны быть определенным образом связаны между собой. Не следует забывать, что контроллинг — это система, предназначенная для отслеживания изменений в антикризисном управлении, как текущих, так и стратегических.

Связи стратегического и тактического контроллинга проявляются в методологии и организации контрольной деятельности.

Методология контроллинга характеризует его цели, подходы и принципы, инструменты и методы. Должно быть методологическое соответствие стратегического и тактического контроллинга. Оно проявляется в составе контролируемых показателей, методах анализа, методиках оценки. При построении контроллинга все это рассматривается как необходимые факторы системы контроля.

Большое значение имеет и организация контроллинга. Она отражает порядок систематического проведения контроля, ответственность за измерения и оценки, результаты анализа, меру и формы участия в процессах контроля должностных лиц.

Стратегический и тактический контроллинг должны дополнять друг друга, а нс быть в противоречии, возможность которого не следует исключать.