Основы антикризисного управления

Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение Высшего профессионального образования Филиал московского государственного университета Приборостроения и информатики в г. Ставрополе Кафедра: Экономика и бухгалтерский учет Курсовая работа По дисциплине: Финансы организации Тема: Основы антикризисного управления

Выполнила:

студентка 4 курса

группы ФК-061

Морозова Г. И.

Проверила:

Чернова Н.А.

г. Ставрополь, 2009

1. Теоретические основы антикризисного управления

1.1 Понятие, сущность и методы антикризисного управления

1.2 Предприятие ЖКХ как объект антикризисного управления

2. Диагностика финансового потенциала предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Краткий анализ финансового положения организации

2.3 Анализ и оценка вероятности банкротства организации

3. Разработка антикризисной политики предприятия Заключение Список используемой литературы

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Многие считают, что причиной его возникновения явилось реформирование экономики в России и постепенное вхождение ее в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но сегодня все понимают, что только новый тип управления способен вывести экономику такого состояния. Это управление и получило название антикризисного.

Данная тема особенно актуальна на современном этапе развития экономики России, в связи с большим числом неплатежеспособных предприятий и с еще большим числом предприятий, которым угрожает такая опасность. Именно во избежание подобных неблагоприятных ситуаций и своевременного распознавания признаков надвигающегося банкротства, финансовыми службами предприятия должна проводиться постоянная диагностика его состояния. И в случае обнаружения опасных симптомов руководством предприятия на основе данных финансового анализа должна разрабатываться антикризисная программа.

Цель курсовой работы заключается в изучении антикризисного управления на предприятии. Особое внимание уделяется разработке мероприятий по повышению эффективности работы предприятия в современных условиях.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

— изучить теоретические аспекты антикризисного управления;

— рассмотреть предприятие в качестве объекта антикризисного управления;

— провести диагностику финансового состояния предприятия, в том числе анализ вероятности его банкротства;

— по итогам проведенного исследования разработать антикризисную политику и предложить конкретные мероприятия по повышению эффективности работы данного предприятия.

Объектом исследования является МУП «Горводоканал» г. Новоалександровска. Предмет исследования — его деятельность в 2006;2008гг. и вероятность банкротства в условиях современной экономики.

Полезно задуматься над тем, что такое кризис, когда и почему он возникает, какова его структура. Тогда станет ясно, что кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. Возможны отдаления кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного кризиса в другой, возможен выход из кризиса, который не исключает опасность его возвращения в настоящем и возникновения в будущем.

Известно, что основной потребностью современного управления и главным фактором его эффективности является профессионализм, который, в свою очередь, определяется подготовкой специалистов, способных предвидеть, своевременно распознавать и успешно решать все проблемы развития. И это еще одна сторона, подчеркивающая актуальность данной курсовой работы.

1. Теоретические основы антикризисного управления

1.1 Понятие, сущность и методы антикризисного управления

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других — управление фирмой, в преддверии банкротства, в третьих же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства — реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э. А. писал: «Подобный подход — это все равно что „ставить телегу впереди лошади“. Главное в антикризисном управлении — обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер».

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизм банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

Существует системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А. Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент».

Антикризисное управление — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

2. Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями восстановления будет располагать предприятие.

3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

4. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Что касается вопроса о роли финансового менеджмента в антикризисном управлении, то практически все авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля над денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия, можно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

Сущность антикризисного управления проявляется в его функциях. Функции антикризисного управления — это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии кризиса, в процессе кризиса и при наличии его последствий. В этом отношении можно выделить шесть функций:

— предкризисное управление;

— управление в условиях кризиса;

— управление процессами выхода из кризиса;

— стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости);

— минимизация потерь и упущенных возможностей;

— регулирование времени принятия и исполнения решений.

Каждая из функций управления имеет свои особенности, но в общей совокупности они характеризуют основные черты антикризисного управления (см. рис. 1).

Рис. 1. Функции и факторы антикризисного управления Рассмотрим универсальные методы антикризисного управления

1. Метод «Ручного управления». Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала. Данный процесс, по сути, носит характер максимальной концентрации власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

2. Метод «Оптимальной отчетности». На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

3. Метод «Сжатия во времени». Безусловно, для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью «узурпировать» принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.

4. Метод «Сокращения затрат». Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

5. Метод «Шоковой терапии». При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая «идея», которая, как правило, возникает у руководителя — это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить «быструю» прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. Д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

6. Метод «Ва-банк». Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного «экстремального» метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит достаточно проблематично.

1.2 Предприятие ЖКХ как объект антикризисного управления

Основными причинами кризисов или событий, которые порождают кризисные ситуации на предприятиях и организациях ЖКХ, а также их последствия являются:

1. Финансовые результаты ниже ожидаемых;

2. Увольнения сотрудников, сокращения;

3. Низкий моральный дух персонала.

4. Корпоративные тяжбы.

5. Жалобы по вопросам дискриминации в коллективе, беспокоящие организации ЖКХ;

6. Негативное освещение деятельности предприятия в СМИ;

7. Приносящие вред организации слухи;

8. Проблемы качества работ и услуг;

9. Технологические ошибки;

10. Недовольство настоящих и бывших сотрудников работой организации;

11. Несчастные случаи на работе;

12. Потеря главного, основного клиента;

13. Штрафы и пени;

14. Форс-мажорные обстоятельства, нанесшие ущерб;

15. Забастовки и бойкоты;

16. Угроза враждебного поглощения.

Приведенные причины кризисов редко выступают в «чистом» виде. Часто одна причина порождает следующие, которые могут угрожать существованию организации. Эффективное антикризисное управление приводит к укреплению позиций организации в отрасли ЖКХ, повышению ее конкурентоспособности, повышению качества менеджмента.

Если организация ЖКХ смогла успешно пережить кризис, она может получить дополнительные конкурентные преимущества, освоить новые виды работ и услуг, или перестроиться в соответствии с новыми технологическими возможностями. Иногда кризис может быть благоприятным для предприятия ЖКХ, если он эффективно контролируется.

Такими преимуществами могут быть:

— рост известности и узнаваемости имени предприятия, и ее брендов;

— возможность продемонстрировать управленческую компетенцию руководства предприятия;

— новые возможности для роста и развития менеджеров;

— улучшение отношений;

— проведение необходимых изменений.

Необходимо уяснить, что не существуют организации жилищно-коммунального хозяйства, в которых любые кризисы можно предотвратить. Однако в большинстве случаев кризиса можно избежать с помощью идентификации предупреждающих сигналов и локализации проблем.

У организации ЖКХ есть два способа борьбы с кризисом:

— стараться избежать появления проблем, способных вызвать кризисную ситуацию;

— выявлять существующие проблемные зоны и предпринимать действия для полного их разрешения.

Важнейшими организационными мерами, позволяющими организации предотвратить кризис, являются следующие:

1. Создание доброжелательных, доверительных отношений со всеми группами и индивидами, заинтересованных в достижении организационных целей;

2. Свободное, непосредственное общение сотрудников со старшими менеджерами;

3. Формирование репутации организации;

4. Ежегодный анализ слабых сторон организации;

5. Организация бизнес-планирования;

6. Разработка комплексного плана действий в условиях кризиса;

7. Проведение тренингов по антикризисному управлению;

8. Разработка общедоступной и понятной политики руководства и компании в целом;

9. Внимание к новым сотрудникам.

Вышеперечисленные антикризисные организационные меры направлены на создание системы контроля, которые не позволят проблемам остаться незамеченными, и перерасти в кризис. Кроме того, предотвращению кризиса в организации способствуют такие действия руководства, как создание команды, налаженное управление бизнесом и создание в коллективе атмосферы поддержки и взаимопонимания.

Различия между организационными и экономическими мерами по предотвращению кризиса для организаций ЖКХ весьма условны.

Успех антикризисного управления во многом зависит от наличия денежных средств, необходимых для осуществления антикризисных действий. Меры по увеличению потока денежных средств могут быть эффективными лишь при установлении системы контроля (проведение ежедневной сверки баланса денежных средств и передачу прав по их выделению в одни руки менеджеру высшего звена).

Существуют различные способы увеличения поступления денежных средств, наиболее действенными из которых являются следующие:

— оптимизация или уменьшение затрат;

— проведение реорганизации инвентарных запасов;

— получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов;

— взыскание задолженностей с целью ускорения оборачиваемости денежных средств;

— разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств;

— обеспечение увеличения притока денежных средств за счет пересмотра планов капитальных вложений;

— увеличение денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей;

— увеличение продаж, работ и услуг.

Итак, можно сделать следующие выводы. Антикризисное управление — это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент.

Существует технология антикризисного регулирования — совокупность способов, приемов, форм и методов, с помощью которых осуществляется регулирование по поводу преодоления кризиса на предприятии.

2. Диагностика финансового потенциала предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Муниципальное унитарное предприятие «Горводоканал» г. Новоалександровска является коммерческой организацией. Местонахождение предприятия: 356 000, Ставропольский кр., Новоалександровский р-н, г. Новоалександровск, ул. Железнодорожная, 87.

Предприятие находится в прямом подчинении администрации г. Новоалександровска, которая является учредителем данного предприятия.

МУП «Горводоканал» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в учреждениях банков. Имущество предприятия находится в муниципальной собственности муниципального образования г. Новоалександровска.

Предприятие действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

В своей деятельности предприятие руководствуется Конституцией РФ, конституционными и федеральными законами, нормативно-правовыми актами РФ, Ставропольского края, органов местного самоуправления города Новоалександровска и Уставом.

Предприятие создано для осуществления производственной, финансово-хозяйственной деятельности по обеспечению водоснабжением и отводом сточных вод жителей города Новоалександровска и хутора Верный, для чего осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности:

— оказание услуг по системе водоснабжения и водоотведения населению, организациям, прочим потребителям с целью получения прибыли;

— обеспечение транспортировки воды до потребителей и отвода сточных вод на основе договора с организациями, эксплуатирующими сети водопровода, канализации и сооружения на них;

— лабораторный контроль питьевой воды, промышленных и хозяйственных стоков;

— проведение работ по строительству, реконструкции и техническому обслуживанию водопроводов и канализаций;

— разработка мероприятий по экономии воды, снижению потерь воды и рациональному ее использованию, а также по качеству отводимых сточных вод;

— контроль качества и надежности выполнения работ и предоставляемых услуг, принятия и оплата произведенных услуг, согласно заключенным договорам;

— выполнение текущего, капитального ремонта и строительно-монтажных работ;

— эксплуатация и охрана систем водоснабжения и водоотведения, принадлежащих предприятию, и техническое обслуживание систем водоснабжения и водоотведения других организаций, согласно заключенным договорам.

Предприятие в пределах, установленных законодательством РФ, Ставропольского края и Уставом, самостоятельно владеет, пользуется и распоряжается имуществом, принадлежащим ему на праве хозяйственного ведения. Плоды, продукция и доходы от использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении предприятия, а также имущество, приобретенное им за счет полученной прибыли, являются муниципальной собственностью и поступают в хозяйственное ведение предприятия за исключением части прибыли, направляемой в муниципальный бюджет.

МУП «Горводоканал» г. Новоалександровска имеет уставный фонд в размере 38 000 руб.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

1. Имущество, переданное предприятию по решению учредителя в оплату уставного фонда;

2. Иное имущество, переданное предприятию по решению учредителя;

3. Прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;

4. Заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных организаций;

5. Амортизационные отчисления;

6. Капитальные вложения и дотации из бюджета;

7. Целевое бюджетное финансирование;

8. Дивиденды (доходы), поступающие от хозяйственных обществ и товариществ, в уставных капиталах которых участвует данное предприятие;

9. Добровольные взносы организаций, предприятий, учреждений и граждан;

10. Иные источники, не противоречащие законодательству РФ и Ставропольского края.

МУП «Горводоканал» г. Новоалександровска возглавляет директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности учредителем, которому он подотчетен.

Взаимоотношения работников и руководителя предприятия, возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством о труде и коллективным договором.

Организационная структура МУП «Горводоканал» представлена на рисунке 2.

2.2 Краткий анализ финансового положения организации

Анализ финансового состояния МУП «Горводоканал» г. Новоалександровска следует начать с анализа источников формирования капитала, так как забота об обеспечении необходимыми финансовыми ресурсами является ключевым моментом в деятельности любого предприятия. Рассмотрим, какова доля собственного и заемного капитала в источниках формирования активов МУП «Горводоканал». Данные представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Анализ динамики и структуры источников капитала МУП «Горводоканал» в 200−2008гг.

Из таблицы 1 видно, что на данном предприятии основной удельный вес в общей стоимости имущества (26 227 тыс. руб.) занимает собственный капитал, который к концу 2008 года составил 21 496 тыс. руб. Его удельный вес составляет 81,96%. Сумма заемного капитала равна 4731 тыс. руб. (18,04%). Наблюдается отрицательная тенденция в доле собственного капитала: за отчетный период она снизилась на 13,42 п.п., заемного, соответственно, увеличилась, на ту же величину. Это говорит о том, что предприятие использует, в основном, собственный капитал, но с каждым годом увеличивается доля заемных средств.

Далее необходимо более детально изучить динамику и структуру собственного капитала, выяснить причины изменения его отдельных слагаемых и дать оценку этих изменений за отчетный период. Материал для данного анализа представим в таблицах 2 и 3.

Таблица 2 — Динамика структуры собственного капитала МУП «Горводоканал» в 2006;2008гг.

Из таблицы 2 видно, что в структуре собственного капитала МУП «Горводоканал» в период с 2006 г. по 2008 г. произошли следующие изменения. За рассматриваемый период снизилась доля нераспределенной прибыли, вследствие чего появился непокрытый убыток. Изменение составило 3378 тыс. руб. или 15,48% удельного веса данного показателя в общей стоимости собственного капитала МУП «Горводоканал». Так как количественные изменения происходили лишь в стоимости нераспределенной прибыли, то стоимость собственного капитала снизилась на ту же величину, что составило 13,58% его первоначальной стоимости. Соответственно, доли уставного и добавочного капиталов возросли. На данном предприятии резервный капитал отсутствует.

Таблица 3 — Данные об изменении собственного капитала МУП «Горводоканал» в 2006;2008гг.

Из таблицы 3 видно, что к концу 2006 года предприятие имело уставный капитал в размере 38 тыс. руб. и добавочный капитал, равный 24 731 тыс. руб. Они были сформированы в результате реорганизации МУП «Горводоканал» в 2006 г. В этом же году предприятие получило чистую прибыль в размере 105 тыс. руб. В общем, по итогам 2006 года собственный капитал МУП «Горводоканал» равен 24 874 тыс. руб. За два последующие года предприятие не получало прибыли, а имело лишь убытки, вследствие чего сумма нераспределенной прибыли уменьшилась на 3378 тыс. руб. В конце 2008 г. непокрытый убыток составил 3273 тыс. руб.

Большое влияние на финансовое состояние предприятия оказывают состав и структура заемных средств. Соотношение долгосрочных и краткосрочных финансовых обязательств предприятия представлено в таблице 5.

Таблица 4 — Динамика структуры заемного капитала МУП «Горводоканал» в 2006;2008гг.

Из таблицы 4 следует, что за рассматриваемый период сумма заемных средств МУП «Горводоканал» увеличилась практически в три раза на 3544 тыс. руб. заемные средства предприятия представлены в основном кредиторской задолженностью. В 2007 г. предприятие привлекло долгосрочные кредиты, но их сумма очень незначительна как в 2007, так и в 2008гг. Структура кредиторской задолженности МУП «Горводоканал» такова: большая ее часть приходится на задолженность перед бюджетом. Это сказывается очень плохо на деятельности предприятия, так как в конце 2008 г. задолженность по налогам и сборам составляет 2298 тыс. руб. или почти половину общей суммы заемного капитала МУП «Горводоканал». Задолженность перед поставщиками составляет 1157 тыс. руб. или 24,46. Темпы роста задолженности перед персоналом по оплате труда и перед внебюджетными фондами значительно ниже, чем кредиторской задолженности в общем. Менее 1% составляет задолженность прочим кредиторам.

Привлечение заемных средств в оборот предприятия — явление нормальное, содействующее временному улучшению финансового состояния. Но на рассматриваемом предприятии в 2006;2008гг. наблюдается лишь рост кредиторской задолженности, средства не возвращаются, и предприятие лишь увеличивает свои долги.

Сравнивая кредиторскую и дебиторскую задолженности, следует сказать, что к концу 2008 г. сумма дебиторской задолженности (1798 тыс. руб.) меньше суммы кредиторской на 2917 тыс. руб. (более чем в 2 раза), т. е. в какой-то мере кредиторская задолженность служит источником покрытия дебиторской, что является положительным моментом.

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал и какой доход они приносят. Рассмотрим подробнее активы данного предприятия в таблице 5.

Таблица 5 — Структура активов МУП «Горводоканал» в 2006;2008гг.

На основе данных представленных в таблице 5, можно сделать следующие выводы. Общая сумма активов предприятия за рассматриваемый период возросла на 149 тыс. руб. и к концу 2008 г. составила 26 227 тыс. руб. Структура активов такова: большая часть (88,32%) приходится на внеоборотные активы — 23 163 тыс. руб., представленные в основном основными средствами. Оборотные активы (3064 тыс. руб.) составляют всего 11,68% от общей стоимости имущества предприятия. Устойчивой тенденции в динамике нет, изменения в течение рассматриваемого периода составляют не более 2 п.п. По итогам 2006;2008гг. доля внеоборотных активов уменьшилась на 0,84 п.п., оборотных, соответственно, увеличилась.

Доля оборотного капитала, занятого в сфере производства увеличилась на 10,76 п.п., в сфере обращения — уменьшилась на ту же величину. Это говорит и замедлении оборачиваемости капитала и является отрицательным показателем. Вместе м тем, повысился риск вложений в оборотные активы в связи с уменьшением доли активов с минимальным риском вложений на 26,63 п.п.

Велика доля немонетарных активов, реальная стоимость которых изменяется с течением времени и изменением цен и поэтому требует переоценки. На рассматриваемом предприятии сумма монетарных пассивов (4731 тыс. руб.) превышает сумму монетарных активов на 2766 тыс. руб. Из-за обесценения долгов по причине инфляции происходит увеличение капитала предприятия.

Показатели платежеспособности ДЗ — Дебиторская задолженность (в течение 12 мес.);

КФВ — краткосрочные финансовые вложения;

ДС — денежные средства;

ПОА — прочие оборотные активы.

Показатели структуры капитала ДО — долгосрочные обязательства.

ЗК — заемный капитал;

СК — собственный капитал.

ИС — величина источников средств;

З — величина запасов.

Показатели состояния основных и оборотных средств СОС — собственные оборотные средства;

ОА — оборотные активы.

ВА — внеоборотные активы.

Таблица 6 — Динамика показателей оценки финансовой устойчивости МУП «Горводоканал» в 2006;2008гг.

Проанализировав значения показателей, представленные в таблице 6, можно сделать следующие выводы. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что значительная часть краткосрочных обязательств предприятия может быть погашена немедленно за счет имеющейся денежной наличности. Его отрицательная динамика говорит об уменьшении этой части, однако за рассматриваемый период значения коэффициента находятся в пределах нормы (0,2−0,5).

Коэффициент критической ликвидности для данного предприятия в начале анализируемого периода немного выше нормы (0,5−1), а в конце — немного ниже. Он показывает, какую часть текущей задолженности предприятие может покрыть при условии полного погашения дебиторской задолженности. Превышение нормы свидетельствует о слишком большом размере дебиторской задолженности, и значение ниже нормы — о чрезмерной задолженности организации перед кредиторами.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства, что обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести организация при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности. Данный показатель имеет отрицательную динамику, его значение в конце рассматриваемого периода ниже нормы (1−2), что говорит об отсутствии резервного запаса и снижает инвестиционную привлекательность предприятия.

Значения коэффициента автономии свидетельствуют о достаточно высокой доле собственных средств предприятия в его активах (82%). Это значит, что предприятие практически не использует заемный капитал. Наблюдается незначительная отрицательная динамика, т. е. увеличение суммы используемых привлеченных средств в виде кредиторской задолженности.

Коэффициент постоянного актива показывает долю активов, финансируемых за счет устойчивых пассивов (82%). Его значения совпадают со значениями коэффициента автономии, т.к. предприятие практически не использует долгосрочные заемные средства.

Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала свидетельствует о значительном превышении собственных средств над заемными. За рассматриваемый период его значение увеличилось более чем в три раза, что говорит о высоких темпах роста заемных средств даже при незначительной их доле в имуществе организации. Коэффициент финансирования — обратный предыдущему, говорит о полном покрытии заемного капитала собственным.

Анализируя динамику коэффициента обеспеченности оборотных активов собственными средствами, следует отметить, что в начале 2006 г. более половины оборотных средств было сформировано за счет собственного капитала. Однако в конце 2008 г. у предприятия не было собственных оборотных средств, поэтому оборотные активы были сформированы за счет привлеченного капитала. То же происходит и с запасами, о чем свидетельствует отрицательное значение коэффициента обеспеченности запасов собственными средствами.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, что в начале рассматриваемого периода в собственном капитале присутствовала незначительная доля собственных оборотных средств (0,07%). Отрицательное значение данного коэффициента в конце периода объясняется отсутствием собственных оборотных средств. Анализ деловой активности МУП «Горводоканал» проведем с помощью показателей, представленных в таблице 7.

Таблица 7 — Динамика показателей оценки деловой активности МУП «Горводоканал» в 2006;2008гг.

На основании данных, представленных в таблице 7, сделаем следующие выводы. Коэффициент обеспеченности оборотными средствами показывает, что продолжительность периода оборачиваемости оборотных активов имеет устойчивую тенденцию к увеличению. В конце рассматриваемого периода его значение равно 1,7321, прирост составил 2,11%. Коэффициент оборачиваемости суммы оборотных активов показывает уменьшение числа оборотов оборотного капитала предприятия за год с 7,0740 до 6,9282 раз. Устойчивая тенденция к снижению является отрицательным показателем.

Показатели продолжительности периода оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности указывают на снижение скорости оборачиваемости данных активов на 45,61% и 39,94% соответственно.

Коэффициент оборотных средств в производстве указывает на ускорение обращения оборотных активов организации, непосредственно участвующих в производстве на 45,61%. Это является положительным показателем, как и снижение средних сроков, на которые выведены из процесса производства оборотные средства, находящиеся в расчетах и на счетах. Об этом свидетельствует снижение коэффициента оборотных средств в расчетах на 12,61%.

2.3 Анализ и оценка вероятности банкротства организации

Для анализа вероятности банкротства МУП «Горводоканал» используем две модели: модель Альтмана и систему показателей Бивера.

1. Модель Альтмана:

,

где К₁ — собственный оборотный капитал/всего активов К₁ =-1667/26 227=-0,0636

К₂ -чистая прибыль/всего активов К₂=-3280/26 227=-0,1251

К₃ — прибыль до уплаты процентов и налогов/величина активов К₃=-3280/26 227=-0,1251

К₄-собственный капитал/заемный капитал К₄=21 496/4731=4,5437

К₅-выручка от продаж/всего активов К₅=23 402/26227=0,8923

Z^F=-0.0456−0.1060−0.3887+1.9084+0.8878=2.2559

Так как расчетное значение Z^F больше критического Z=1,23, то, согласно методике Альтмана, данному предприятию банкротство не грозит.

2. Для того, чтобы определить степень банкротства МУП «Горводоканал» с помощью системы показателей Бивера, необходимо рассчитать показатели финансового состояния предприятия, представленные в таблице 7.

Таблица 8 — Система показателей Бивера применительно к российской отчетности

Согласно данным, представленным в таблице 8, 3 из 5 показателей финансовой устойчивости указывают на кризисное финансовое положение МУП «Горводоканал». Коэффициент текущей ликвидности указывает ан недостаточную долю покрытия текущих обязательств оборотными активами. Показатель экономической рентабельности умеет отрицательное значение, так как в конце анализируемого периода предприятие имеет непокрытый убыток. Коэффициент покрытия оборотных активов собственными оборотными средствами указывает на отсутствие собственных оборотных средств у предприятия.

Отсюда следует, что на рассматриваемом предприятии имеются существенные недочеты, хотя согласно первой методике анализа банкротства финансовое состояние МУП «Горводоканал» определено как устойчивое.

Предприятие не находится на стадии банкротства, но сложившаяся ситуация требует финансовых мероприятий, способных улучшить его экономическое положение.

В качестве итога анализа финансового положения МУП «Горводоканал» за 2006;2008гг. могут быть представлены следующие выводы. Предприятие использует в основном собственный капитал, основную долю которого составляет добавочный. Снижение суммы собственных средств происходит за счет образования непокрытого убытка. Заемный капитал представлен, в основном, кредиторской задолженностью, большая часть которой — задолженность перед бюджетом.

В активах предприятия большую часть занимают внеоборотные активы, в частности основные средства. Велика дебиторская задолженность, увеличивающаяся с каждым годом. Тем не менее, она покрывается кредиторской.

Анализ финансовой устойчивости и вероятности банкротства представил следующие результаты: при устойчивом финансовом состоянии в начале 2006 г. следует отметить заниженную ликвидность, отсутствие собственных оборотных средств и непокрытый убыток предприятия в конце анализируемого периода.

3. Разработка антикризисной политики предприятия

В результате анализа финансового состояния и вероятности банкротства МУП «Горводоканал» в 2006;2008гг. выявлены следующие отрицательные позиции:

— наличие непокрытого убытка на предприятии и отсутствие чистой прибыли;

— отсутствие собственных оборотных средств;

— большая сумма задолженности по налогам и сборам.

Для предупреждения развития кризисной ситуации на предприятии необходимо провести комплекс мероприятий, составляющих антикризисную программу развития.

Следует начать с увеличения уставного капитала МУП «Горводоканал». Для этого необходимо провести акционирование данного предприятия. В течение 2006;2008гг. уставный капитал предприятия неизменно оставался равным 38 тыс. руб. Преобразовав МУП в ОАО, необходимо выпустить акций в количестве 1000 штук номиналом 100 руб. Тогда уставный капитал данного предприятия составит 100 тыс. руб.

Так как учредителем предприятия является администрация г. Новоалександровска, первоначально выпущенные акции будут находиться в ее собственности. В последствие планируется привлекать дополнительных инвесторов.

Проанализировав данные, представленные в приложении «Информация о работе МУП „Горводоканал“ г. Новоалександровска за 2008 г.», в качестве причины убытка от основной деятельности следует выделить превышение расходов над доходами от реализации воды из-за низкого тарифа 1,18руб, тогда как фактическая себестоимость составляет 19,87 руб. Следует поднять тарифную ставку до 22,22 руб., что ниже краевого уровня ?2 руб. и, соответственно, не вызовет социальных проблем. Также необходимо сократить утечки воды, составившие в 2008 г. 45%. Наибольший удельный вес в себестоимости занимают расходы на заработную плату. Чтобы их снизить, необходимо увеличить производительность труда.

При неизменном объеме реализации воды (925,5 т.м³) и новом тарифе доходы составят :

925,5*22,22=20 564,61 тыс. руб.

Тогда как расходы составили в 2008 г. 18 392ты. Руб.

Прибыль от реализации воды ожидается в размере 2172,61 тыс. руб.

Также МУП «Горводоканал» оказывает услуги канализации, которые являются планово убыточными. Покрытие данных убытков первоначально планировалось за счет прочей деятельности (установки счетчиков, врезки, прокладки и ремонта внутри дворовых водопроводных линий), но план не был выполнен. Необходимо привлекать дополнительные средства из бюджета, чтобы компенсировать непокрытый убыток в размере 3273 тыс. руб.

Увеличение уставного капитала и устранение непокрытого убытка увеличат собственный капитал предприятия до 124 731 тыс. руб. При реорганизации неиспользуемые основные средства необходимо списать, а также частично передать на баланс администрации г. Новоалександровска. Таким образом, ОАО «Горводоканал» оставит в своей собственности 12 млн руб. стоимости основных средств. После проведенных мероприятий собственные оборотные средства составят 88 000 тыс. руб.

Что касается кредиторской задолженности, то предприятию необходимо сократить, насколько это возможно, задолженность перед бюджетом, составившую в конце 2008 г. 2298 тыс. руб. Средства для погашения долга будут получены из прибыли от основной деятельности вследствие повышения тарифа на воду. Также можно взять инвестиционный налоговый кредит, чтобы избежать штрафных санкций со стороны государства.