Эволюция риск-менеджмента. 
Основы риск-менеджмента

Авторы данной книги имели возможность работать в банках и других финансовых учреждениях практически с самого начала революции риск-менеджмента в 1980;х гг. Их опыт включает как управление инвестиционными портфелями, когда ключевой задачей является получение прибыли, так и выполнение обязанностей директора по управлению рисками, чье внимание должно быть сосредоточено на рисках^[1].

На ранней стадии эволюции риск-менеджмент как особая функция осуществлялся фрагментарно и не подкреплялся достаточным аналитическим аппаратом. Да, некоторые финансовые учреждения могли похвастаться своими экспертами. По большинство финансовых компаний не рассматривало риск-менеджмент как нечто важное.

Например, руководитель отдела кредитов был человеком, чью точку зрения уважали, но необязательно вознаграждали. Отчасти причина заключалась в том, что сотрудники отдела кредитов традиционно могли осуществлять лишь базовый кредитный анализ, результаты которого позволяли высказаться «за» или «против» конкретной операции, но не обладали аналитическими навыками и инструментами, чтобы выполнить более сложное исследование соотношения риска и вознаграждения. Сотрудники кредитных отделов были скорее сторожами, нежели управляющими своих рисковых активов.

Хороших экспертов по рыночному риску можно было встретить либо среди трейдеров, представлявших банки на торговых площадках и часто конфликтовавших со своими кураторами по причине отсутствия у последних навыков оценки рисков, либо среди сотрудников банков, которые, в свою очередь, не понимали смысл действий трейдеров, так как сами не имели практики торговли. Даже крупные банки не имели возможности направить на торговую площадку нескольких риск-менеджеров, чьи ограниченные возможности, в лучшем случае, подкреплялись функциями руководителя контрольно-ревизионного отдела (comptroller). Организации в целом не имели согласованной программы управления повседневными операционными рисками, при этом приоритетной задачей считалось снижение затрат (т.е. ожидаемых потерь, ухудшающих текущую доходность), в то время как риск предприятия (непредвиденные потери, которые могут угрожать самому существованию организации) оставался без внимания.

На протяжении 1980−1990;х гг. произошел громадный прорыв в разработке специализированных средств и методов управления рисками. Но как упоминалось ранее, этот прорыв произошел за счет преодоления барьера риск-менеджмента, т. е. тенденции рассматривать риски по отдельным видам деятельности изолированно, без учета того, каким образом эти риски взаимодействуют, влияют па другие направления деятельности и па компанию в целом. Эта проблема часто усугубляется пашей всеохватывающей организационной культурой, которая поощряет действия руководителей с точки зрения интересов краткосрочной доходности, например увеличения торгового оборота, в противоположность более подходящему принципу поощрения с точки зрения долгосрочной доходности с учетом рисков.

Функция риск-менеджмента за последние 10 лет очень сильно изменилась. В финансовой сфере мы наблюдаем сейчас сложные и компенсирующие механизмы распознавания рисков, в частности в области рыночного риска и кредитного риска. Методы оценки рыночного риска эволюционировали от таких простых показателей, как, например номинальная стоимость или «условная» стоимость для конкретной ценной бумаги, через более сложные показатели чувствительности цен, например дюрация и выпуклость облигации, и до сложной комбинации самой последней методологии VaR, стресс-тестирования и сценарного анализа, которую мы рассмотрим в гл. 7.

В последнее время был предпринят ряд попыток преодолеть барьеры между специалистами по рискам и другими ключевыми лицами компании в области риск-менеджмента (руководители служб, отвечающих за различные виды деятельности, совет директоров и акционеры). Директор по управлению рисками (chief risk officer, CRO) — относительно новая должность, обладатель которой отвечает за всю политику в отношении рисков. Обычно CRO является членом комитета по управлению компанией. Это означает, что риск-менеджмент получил признание в качестве самостоятельной области управления. Самые крупные финансовые учреждения в мире внедряют сложные ERM-программы, которые являются частью инструментов, направленных на управление операционным риском.

При этом появляются и новые проблемы. ERM становится модным термином среди консультантов по управлению и получает множество разнообразных, сбивающих с толку определений, директора по управлению рисками иногда пытаются присвоить себе дополнительные властные функции, а компании затрудняются сделать выбор между различными способами управления операционными рисками. Но общая тенденция в сторону «консолидации» риск-менеджмента однозначно является верным направлением.

Существенной проблемой остается то, каким образом управлять рисками, которые невозможно измерить, т. е. не просто рисками случайных событий, но и так называемыми мягкими рисками, например нарушениями деловой этики и репутационными рисками. Наибольшим достижением риск-менеджмента за последнее десятилетие является возможность оценивать риски и торговать ими. В результате риск-менеджмент как дисциплина стал акцентировать внимание на том, что можно измерить (например, риск валютных операций), и откладывать рассмотрение тех рисков, которые измерить нельзя. Тем не менее, хотя количественно измерить риски, связанные с конфликтом интересов, или рассчитать «культуру» риска компании действительно сложно, эти риски также нуждаются в оценке, назначении приоритетов и управлении. Во всяком случае, как обнаружили недавно некоторые крупные компании, судебные инстанции неплохо справляются с подобной работой, хотя и делают это по-своему.

Все те тенденции, о которых мы говорили выше, в равной степени важны, и потому в табл. 1−2 приведена сводная информация об основных достижениях и сохраняющихся недостатках риск-менеджмента. Наиболее существенным достижением мы считаем то, что современные системы риск-менеджмента способны предоставлять ежедневную информацию и помогать в принятии стратегических решений. Риск-менеджмент более не сводится к управлению лишь ожидаемыми рисками. Сегодня средства управления рисками и соответствующие системы показателей имеют важное значение для всех видов операций компании с целью достижения приемлемого показателя RAROC. Даже в такой сложной области, как измерение операционного риска и «мягких» рисков, новые подходы помогают руководителям компаний наметить ключевые области риска и опасные тенденции, а также более рационально, чем в прошлом, определить приоритеты в управлении рисками.

ТАБЛИЦА 1−2.

Успехи и неудачи риск-менеджмента

• [1] Авторам приходилось также принимать участие в консультативных советах коммерческих и некоммерческих организаций и выполнять стратегические и тактические функции в качестве членов правления банка.