Люди как фактор внутренней среды организации

Окончательную пригодность конкретной технологии делают люди, когда осуществляют свой потребительский выбор. Люди — решающий фактор внутри организации при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Таким образом, сотрудничающие люди, реализующие выполнение задач и делающие технологии полезными, явтяются пятой внутренней переменной.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя (менеджера в роли лидера) и его влияние на поведение отдельных людей и групп. К основным факторам, влияющим на индивидуальное поведение и успешность деятельности людей, относятся:

• • способности (как врожденные, так и приобретенные, развиваемые);
• • предрасположенность (как потенциал человека в отношении выполнения конкретной работы);
• • одаренность (как талант, открывающийся в определенной области);
• • потребности (как внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо);
• • ожидания (как формирование прогноза относительно результатов своего прогноза, основанное на прошлом опыте и оценке текущей ситуации);
• • восприятие (как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений);
• • отношение (как влияющее на поведение необъективное восприятие окружающей среды);
• • точка зрения (как сформировавшийся и устоявшийся взгляд на веши);
• • ценности (как общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо или что безразлично в жизни).

Место управления персоналом в системе управления предприятием определяется взаимосвязью, взаимодействием и взаимозависимостью внутренних элементов организации между собой, с одной стороны, и с элементами внешней среды прямого и косвенного воздействия, с другой стороны (рис. 2.2), а также возможностями сотрудников организации (табл. 2.3).

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы (люди — социальный компонент; цели, задачи, структуры и технологии — технические компоненты). Изменение одной из них в некоторой степени влияет на все остальные. При этом совершенствование одной переменной не обязательно может привести к повышению эффективности функционирования организации, если эти изменения сказались отрицательно на другой (других) переменных.

Выше была описана среда внутри организации и рассмотрены основные переменные, от которых зависит успех организации. Внутренние факторы организации явились основными объектами рассмотрения в учениях различных школ и концепций менеджмента. Так, концепция научного управления фокусировата внимание руководства организации на задачах и технологиях управления. В концепции административного управления было показано, что для успешного функционирования организации необходимо создание рациональной структуры. В концепции управления с позиции психологии и человеческих отношений основной акцент делается на людях в организации как на важном факторе успеха.

Однако успех организации во многом зависит и от внешней среды организации, умения последней приспособиться к состоянию и изменениям во внешнем окружении, а также осуществить соответствующие изменения во внутренней среде.

Необходимость учета внешней среды в организации управления наглядно продемонстрирована в концепции системного подхода, где организация рассматривается как состоящая из внутренних элементов система, являющаяся, в свою очередь, элементом более крупной системы, но уже во внешней среде. Идея учета внешней среды была развита в концепции ситуационного подхода, согласно которой наилучший для данной ситуации метод управления определяется конкретным содержанием и состоянием внутренних и внешних факторов.

Рис. 2.2. Взаимосвязь элементов предприятия с внешней средой прямого и косвенного воздействия.

Таблица 2.3. Содержание инфраструктуры менеджмента организации.

Поскольку организация представляет собой открытую систему, то ее руководству в процессе управления постоянно приходится учитывать состояние внешней среды, так как из нее черпаются ресурсы (материальные, трудовые, финансовые).

Внешняя среда определяет (в том числе законодательно) правила деятельности на рынке, спрос на продукцию и услуги (рис. 2.2).

Менеджер как руководитель, от которого зависит успех организации, обязан уметь выявлять наиболее существенные факторы внешней среды с точки зрения их влияния на организацию и предложить наилучшие способы реагирования на внешние воздействия, чтобы обеспечить, как минимум, выживание фирмы на рынке.

В книге М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента» приводится яркое сравнение организации с биологическим организмом: «Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организации, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших» .

При рассмотрении организации как открытой системы внешнюю среду для простоты и удобства образмеривают, как показано на рис. 2.2, двумя группами факторов: прямого воздействия, непосредственно влияющих на операции организации, и косвенного воздействия, не оказывающих прямого немедленного воздействия на операции организации, но с течением времени играющих решающую роль деятельности организации.

Области требующих учета прямых и косвенных воздействий внешней среды постоянно расширяются. При этом все они обладают рядом общих характеристик (рис. 2.3).

Взаимосвязанность факторов внешней среды определяется уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы (пример).

Сложность внешней среды определяется числом факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровнем изменчивости каждого из них.

Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой происходят изменения в организации.

Окружение организаций изменяется с нарастающей скоростью, однако разброс этих скоростей для различных организаций все равно велик. Кроме того, подвижность внешней среды может быть неодинакова для различных подразделений одной организации.

Рис. 2.3. Составляющие характеристики внешней среды Таким образом, учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной внешней среды, организация (или ее подразделения) для принятия эффективных решений относительно своих внутренних переменных должна использовать широкий спектр разнообразной информации. Это усложняет процессы сбора, обработки информации и делает более трудным процесс принятия решений.

Неопределенность внешней среды характеризуется относительным количеством информации о внешнем окружении, которой располагает организация, с точки зрения ее достаточности, а также уровнем достоверности и своевременности информации. Фактор неопределенности внешней среды существенно затрудняет процесс принятия рациональных решений в организации.

Сложная структура современной организации образует единое целое благодаря целенаправленному воздействию на ее основные связи и процессы. Это достигается в результате управленческой деятельности, представляющей собой сочетание различных функций, каждая из которых направлена на решение сложных специфических проблем взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы. Сфера управления охватывает все стороны деятельности организации: производство, НИОКР (инновации), сбыт, финансы, коммуникации и т. д.

Кратко круг проблем, решаемых управленческой деятельностью, сводится к следующему: определение конкретных целей развития, выявление их приоритетности, очередности и последовательности решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, выявляются основные направления и пути их решения, вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанавливается контроль выполнения поставленных задач.

Реализация общих задач требует создания необходимых условий в сфере управления:

• • функций маркетинга — для приспособления производства к требованиям и спросу рынка (методами разработки внутрифирменных программ маркетинга по каждому продукту и прогноза развития);
• • функций планирования — для обоснованного определения основных направлений и пропорций развития материального производства с учетом источников его обеспечения (методами разработки планов и прогнозов);
• • функций организации — для налаживания организационных отношений между различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности на конкретный период;
• • функций оперативного руководства — для мгновенного вмешательства в процесс деятельности организации, чтобы реализовывать запланированные и организованные мероприятия и при необходимости упреждать расхождение между планируемыми и фактически происходящими событиями;
• • функций контроля — для проверки выполнения деятельности и сравнения с намеченными целями и направлениями развития (составлением балансов, счетов прибылей и убытков и т. д.);
• • функций мотивации — для морального и материального стимулирования персонала при выполнении задач по достижению целей организации.

Характерно, что вне зависимости от уровня управления менеджеры должны 40% времени использовать для выполнения основных функций управления (маркетинг, планирование, организация, оперативное руководство, контроль, мотивация), а общение (главным образом с персоналом) занимает у менеджеров в общей сложности не меньше времени, чем исполнительская работа (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Распределение ресурса времени у менеджеров разных уровней управления Взаимосвязь элементов организации (инновации, снабжение, производство, сбыт, инфраструктура, кадры, финансы, система качества), с одной стороны (рис. 2.2), и функций управления (маркетинг, планирование, организация, оперативное руководство, контроль, мотивация), с другой стороны, демонстрирующая роль управления персоналом применительно к упраатению производственной организации, показывает следующее (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Взаимосвязь элементов организации и функций управления.