Модель запланированных изменений

В основе модели запланированных изменений лежит трехэтапная схема К. Левина (размораживание — изменение — замораживание). Понимание управления изменениями основывается на представлении о том, что руководитель организации обладает властью, достаточной для того, чтобы реализовывать изменения.

Организационное изменение — это действие, в процессе которого происходят различные преобразования, оно влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии.

" Размораживание" (unfreezing) или образование мотивации к изменению основывается на противоречиях старого и нового. Беспокойство, дискомфорт — условия направленности, поисковой активности. Необходимо создание психологической безопасности, которая позволяет конструктивно начинать и совершать изменения. На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении помочь людям принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения.

Изменения, «реструктурирование», основанное на пересмотре базовых концепций, представляет собой процесс изменения поведения, основанного на когнитивном пересмотре представлений. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует тщательного планирования. По мнению Э. Шейна, изменение возможно посредством:

• а) разнообразия субкультур и изменения основной в соответствии с одной из них, что является позитивным фактором;
• б) создания параллельных обучающих систем, связанных с внедрением нового, и постоянного самообучения руководителя;
• в) технологического фактора, введения новой прогрессивной технологии.

" Замораживание" (refreezing) является завершающим этапом процесса изменения, закрепления нового поведения или познаний посредством получения подтверждающих данных. Задача этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т. е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его, чтобы оно стало частью культуры организации. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки.

Развитие организации связывается с процессами сопротивления персонала изменениям, преодоление которого является задачей на каждом этапе управления изменениями.

Использование модели развития организации «75» позволяет системно представить изменения всех элементов организации. Модель разрабатывалась и задумывалась не как модель организационного развития. Она исходит из того, что существует идеальная организационная форма и наличие гуманистических ценностей. Данная модель может быть использована как инструмент анализа организации. Факторы должны находиться в гармонии, чтобы сделать организацию эффективной. Поэтому анализ организации, сделанный на основе модели «75», позволяет скорректировать и изменить организацию.

Каждый из факторов можно классифицировать как жесткий или как мягкий, так как некоторыми из них легче оперировать, а другими — сложнее. Легче справиться с «жесткими» и сложнее — с «мягкими». В классификации авторов мягкость и жесткость распределены следующим образом:

• — структура — жесткий фактор;
• — стратегия — жесткий фактор;
• — способности — жесткий/мягкий фактор;
• — системы — жесткий/мягкий фактор;
• — сотрудники — мягкий/жесткий фактор;
• — стиль — мягкий фактор;
• — совместные ценности — мягкий фактор.

Организационную структуру и стратегию сравнительно легко наблюдать, измерять и анализировать. Организационный стиль и совместные ценности трудно менять и анализировать.

Модель «7S» показывает, какие системные элементы затрагивают разработка и реализация изменений на предприятии (рис. 3.3). Изменение только тогда достигает результатов, когда оно затрагивает все элементы системы организации.

Рис. 3.3. Модель «7S» .

Развитие организации определяется стратегией, которая понимается как генеральный план действий, определяющий приоритеты целей и задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению целей. Актуальное состояние современной нам бизнес-культуры характеризуется недостаточным осознанием стратегии деятельности предприятия. Современная организационная ситуация характеризуется отсутствием, незнанием или непониманием персоналом (и даже руководством) общих принципов деятельности предприятия, отсутствием обдуманной кадровой политики.

Можно говорить о большом ресурсе современных предприятий, которые возьмутся за работу по осознанию целей собственной деятельности, формулированием ее философских оснований, принципов, правил поведения на разных уровнях.

Технология, методы и содержание управленческих решений зависят от понимания целей существования бизнеса. Выбор направления развития предприятия влияет на технологию, выбор методов и содержание управления, создание персонал-технологий, которые создают и поддерживают формирование заданных навыков, соотнесение и развитие системы ценностей или уравновешенное формирование обоих элементов системы.

Совместно разделяемые ценности как важнейший элемент системы организации представляет собой сложную иерархию базовых ценностей организации, которые проявляются в системе деятельности организации.

Структура как элемент системы организации представляет собой совокупность управленческих единиц, между которыми установлена взаимосвязь, призванная обеспечить реализацию различных видов и форм мероприятий, функций и процессов для достижения заданных целей. Структура реализуется в обоснованности распределения полномочий, ответственности и упорядоченности взаимодействий сотрудников, степени согласованности работы подразделений, участвующих в деятельности предприятия.

Систему управления организацией можно представить как совокупность человеческих, материальных, технических, информационных, нормативных правовых и других компонентов, связанных между собой так, что благодаря этому реализуется функция управления.

Стиль управления понимается как интегральная характеристика индивидуальных особенностей личности руководителя. Отношение к персоналу, установки на сотрудников влияют на применяемые способы и средства управленческой деятельности.

Состав, персонал организации включается в организационные изменения через вовлечение в постановку целей, предложение путей изменения, проектирование позитивных результатов.

Взаимоотношения между субъектами деятельности на предприятии при организационных изменениях должны строиться на основе юридического и психологического контрактов и иметь эмоционально-личностное основание, а регулирование отношений — на основе социально-психологических норм, принятых в бизнес-среде, а также норм, разработанных в ходе построения новой организационной культуры.

Нарушения взаимоотношений могут привести к изменению характеристик субъектов, следовательно, к нарушению эффективности планируемых результатов. Например, нарушение социально-психологической дистанции между руководителем организации и персоналом влечет зависимость руководителя от сотрудников, это приводит к нарушению способов достижения цели, в результате, изменение становится неэффективным. Отсутствие или низкий уровень потребности в организационных изменениях у работников, недостаточная мотивация влияет на его отношение к мероприятиям, связанным с изменением, снижает активности, что также делает изменение неэффективным.

Сумма умений и навыков как элемент организационной системы на предприятии является основанием и одним из результатов организационного развития.

Целостность функционирования системы в рамках предприятия определяет его направленный характер на позитивные изменения, которые отвечают целям организации и способны достигать запланированных результатов. Целостность реализуется в сбалансированном функционировании системы. Недоучет каждого элемента делает систему недостаточно инновационной, управляемой и не достигает целей, в основе которых — потребности организации-клиента в развитии организации, достижения конкурентоспособности.