Ситуационный подход. 
Организационная психология

Ситуационный подход подчеркивает важность учета совокупности конкретных факторов, влияющих на процессы лидерства в рассматриваемый момент. Главные ситуационные переменные включают в себя характеристики подчиненных работников, специфику деятельности данного организационного подразделения, тип организации и особенности влияния внешней среды. Ситуационный подход имеет два главных направления исследовательского анализа^[1].

Одно из них характеризуется попытками раскрыть степень, в которой процессы лидерства являются одними и теми же или, наоборот, уникальными при сопоставлении различных типов организаций, уровней менеджмента и культуры. Главный исследовательский прием здесь — сравнительное изучение двух или большего числа различных ситуаций.

В рамках другого направления исследований ситуационного подхода предпринимались попытки выявить те или иные аспекты ситуации, которые «смягчают» взаимосвязь характеристик лидера (например, черты личности, умения, поведенческие образы) и его эффективности. Предположение состоит в том, что различные характеристики лидера будут влиять на его эффективность в разных ситуациях и одни и те же характеристики не являются оптимальными во всех ситуациях. Теории, описывающие эти взаимосвязи, иногда называются вероятностными теориями лидерства.

А. Филлей и Р. Хаус отмечают следующие ситуационные переменные, которые оказывают влияние на эффективность лидерства (руководства)^[2]:

• 1) история данной организации;
• 2) стаж работы руководителя в этой должности;
• 3) возраст руководителя и его предыдущий опыт;
• 4) общество, в котором функционирует данная организация;
• 5) специфические требования, связанные с работой, выполняемой данной группой;
• 6) психологический климат группы;
• 7) вид работы, которой необходимо руководить;
• 8) величина группы;
• 9) степень, в которой необходима кооперация членов группы;
• 10) культурные (т.е. обусловленные особенностями культуры общества) ожидания подчиненных;
• 11) особенности их личности;
• 12) время, необходимое и предоставляемое для принятия решений.

Итак, имеется немало данных, свидетельствующих о том, что поведение, требуемое от лидера в одной ситуации, может не соответствовать необходимому в другой. Лидер, постоянно эффективный в ситуации одного типа, нередко оказывается беспомощным в иных условиях. Возьмем, например, человека, не обладающего способностью выносить неопределенность. Ему для успешной деятельности необходим некоторый свод фиксированных правил. Если функционирование группы, которую он возглавляет, жестко регламентировано, этот человек будет эффективным лидером. Но в том случае, когда организационная структура характеризуется большой гибкостью, изменчивостью, он вообще не сможет выполнять роль лидера. Наоборот, человек, которому свойственна потребность в проявлении инициативы, будет осуществлять функции лидера наилучшим образом именно в условиях гибкой организации, а не при строгой регламентации.

Таким образом, следует подчеркнуть, что для эффективного лидерства в одних условиях лидеру необходимо обладать одними чертами личности, а в других — свойствами, порой прямо противоположными. Отсюда выводится также объяснение появления и смены неформального лидерства. Поскольку ситуация в любой группе, как правило, подвержена тем или иным изменениям, а черты личности более стабильны, лидерство может переходить от одного члена группы к другому. Итак, в зависимости от требований ситуации лидером будет тот член группы, черты личности которого окажутся в данный момент чертами лидера.

Одним из наиболее показательных примеров ситуационного подхода при исследованиях лидерства является теория Ф. Фидлера. Он предложил модель эффективности лидерства (руководства), основанную на степени благоприятности ситуации. В соответствии с этой моделью, любую управленческую ситуацию в организации можно классифицировать, исходя из того, насколько данная ситуация благоприятна для руководителя^[3].

Фидлер выделяет три следующих фактора, детерминирующих благоприятность ситуации:

• 1) взаимоотношения между руководителем и подчиненными;
• 2) структура задачи;
• 3) сила власти, вытекающая из официальной позиции руководителя.

Взаимодействие между данными факторами обусловливает ту или иную степень благоприятности ситуации. При этом решающим элементом лидерства считается характер взаимоотношений руководителя и подчиненных, т. е. степень, в которой они доверяют ему и хотят удовлетворять его требованиям.

Анализируя факторы благоприятности ситуации, Фидлер использует дихотомию, подразделяя возможные взаимоотношения между руководителем и подчиненными на хорошие и плохие, стоящие перед группой задачи — на структурные и неструктурные, власть руководителя — на сильную и слабую. На основе эмпирических исследований выделены восемь ситуационных комбинаций. Они ранжируются от ситуации, наиболее благоприятной (хорошие взаимоотношения с подчиненными, структурная задача и большая официальная власть) до наименее благоприятной для руководителя (плохие взаимоотношения с подчиненными, неструктурная задача и слабая официальная власть).

В соответствии с моделью Фидлера, в первой из данных ситуаций лучших результатов достигает руководитель, ориентированный на задачу. Руководство, ориентированное на подчиненных, является наиболее эффективным в таких ситуациях, когда задача неструктурная и официальная власть руководителя менее сильна. Однако в наименее благоприятной ситуации наилучших результатов, как полагает Фидлер, добьется руководитель, ориентированный на задачу (при условии, что группа признает его в качестве своего лидера). В качестве примера Фидлер приводит группу, оказавшуюся в напряженной ситуации, которая угрожает самому ее существованию. Тогда, если члены группы чувствуют свою зависимость от руководителя, считая его готовым бороться за существование, руководство, ориентированное на задачу, оказывается наиболее эффективным. В такой ситуации руководитель имеет мало времени для того, чтобы развивать дружеские взаимоотношения с подчиненными. Таким образом, руководство, ориентированное на подчиненных, будет наиболее эффективным только на промежуточных стадиях, когда ситуация классифицируется как умеренно благоприятная или умеренно неблагоприятная.

В итоге Фидлер отмечает следующие три направления повышения эффективности руководства в организациях:

• 1) дальнейшая структуризация задачи;
• 2) укрепление официальной власти руководителя;
• 3) изменение состава группы с целью формирования более благоприятного климата.

По его мнению, такой подход более практичен, поскольку вряд ли можно полагаться на то, что руководитель адаптируется к изменяющимся обстоятельствам. Фидлер считает, что в большинстве случаев легче изменить характеристики благоприятности ситуации, чем переводить официального руководителя с одной работы на другую или обучать его иному стилю взаимодействия с подчиненными^[4].

Положения данной теории находят среди американских психологов как сторонников, так и критиков. Широко дискутируется вопрос о том, насколько прав Фидлер, полагая, что руководитель не в состоянии изменять свой стиль и действовать гибко. Высказываются сомнения по поводу обоснованности выделенных им факторов «благоприятности» ситуации, критикуется его подход к интерпретации эмпирического материала.

В то же время ряд западных авторов находит существенные возможности применения этой концепции в практике управления организациями. Например, речь идет об отборе и обучении руководителей, которые соответствуют данной ситуации. Подчеркиваются также сложность и важность оценки рассматриваемой ситуации во всей ее полноте.

В 1970;е гг. на Западе стала разрабатываться концепция лидерства, понимаемого как система воздействий. Ее порой считают дальнейшим развитием ситуационизма. Однако в отличие от ситуационного подхода здесь лица, ведомые лидером, рассматриваются не в качестве лишь одного из элементов ситуации, а как центральный компонент процесса лидерства, активные его участники. Сторонники данной теории отмечают, что лидер, конечно, воздействует на ведомых, но, с другой стороны, столь же важен и факт их воздействия на него^[5].

На основе анализа взаимодействия лидера и ведомых ряд западных авторов заключает, что обоснованный подход к явлению лидерства должен связать воедино три следующие переменные: лидера, ситуацию и группу ведомых. Таким образом, «лидер воздействует на группу, и группа воздействует на лидера; лидер воздействует на ситуацию, и ситуация воздействует на лидера; группа воздействует на ситуацию, и ситуация воздействует на группу»^[6]. Многие поиски западных психологов в области построения концепции лидерства основываются также и на данной точке зрения.

В настоящее время ни одна из ситуационных теорий лидерства не получила достаточной поддержки со стороны западных исследователей. Однако общепризнано, что, рассматривая вопрос эффективности различных стилей лидерства, следует принимать во внимание целый ряд факторов, действующих в конкретной ситуации. Очевидна также необходимость соответствия между требованиями ситуации и потенциальными возможностями лидера. Наряду с этим отмечается, что поведение последнего — лишь один из факторов, влияющих на его подчиненных. «Можно установить множество факторов, «заменяющих» лидерство или нейтрализующих его, — пишут Д. Фелдман и X. Арнолд. — Чтобы стать наиболее эффективным лидером, менеджер должен не только выбрать такой стиль лидерства, который соответствовал бы требованиям ситуации, но также использовать имеющиеся возможности воздействия на массу дополнительных организационных факторов, влияющих на удовлетворенность подчиненных и выполнение ими своих обязанностей^[7].

Исследования лидерства и руководства, проведенные отечественными психологами, также показывают необходимость многомерного подхода к этим явлениям и обязательного учета специфики ситуации. Делаются, например, выводы о том, что разный тип групповых задач требует для их решения применение различных стилей лидерства^[8]; в работе каждого руководителя в той или иной степени обязательно проявляются элементы всех трех перечисленных выше основных компонентов стиля руководства^[9]; несмотря на тяготение руководителя к одному из полюсов континуума «автократ» -" демократ", следует многопланово оценивать модель взаимодействия руководителя и группы^[10].

Подводя итоги, отметим, что любая ситуация лидерства и руководства всегда происходит в определенном социальном контексте, характеризуемом прежде всего временем и местом действия (как в узком, так и в широком смысле). Рассмотрение факторов, влияющих на процесс лидерства (руководства), приводит нас к заключению о том, что выбор того или иного стиля лидерства (руководства) обусловлен особенностями макросреды, социально-экономическими и общественно-политическими отношениями, присущими данной социальной системе, спецификой культуры в целом и, конечно, индивидуально-психологическими особенностями личности, стоящей во главе данного организационного подразделения.

• [1] Yukl G. Leadership in Organizations.
• [2] Filley А. C., House R.J. Managerial Process and Organizational Behavior. Glenview, III.: Scott, Foresman and Company, 1969.
• [3] Под благоприятностью ситуации здесь понимается степень, в которой она дает руководителю возможность влиять на деятельность его подчиненных.
• [4] Fiedler F. Е. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw — Mill, 1967.
• [5] Hollander E. P. Principles and Methods of Social Psychology. New York: Oxford University Press, 1971; Luthans F. Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill, 1973.
• [6] Luthans F. Organizational Behavior. Р. 504.
• [7] Feldman D. C., Arnold H.J. Managing Individual and Group Behavior in Organizations. P. 325−326.
• [8] Волков И. П. Исследование лидерства как функции групповой задачи // Экспериментальная и прикладная психология. Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1971. Вып. 4.
• [9] Журавлев А. Л. Факторы формирования стиля руководства производственным коллективом // Социально-психологические проблемы производственного коллектива. М.: Наука, 1983.
• [10] Кричевский Р. Л., Рыжак Μ. М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе. М.: Изд-во МГУ, 1985.