Культурная синергия и национальные различия в организационном поведении

Как отмечалось нами ранее, в настоящее время мир организаций не определяется лишь государственными границами. Рост важности международного бизнеса требует от менеджмента умения работать с людьми из других стран, представителями различных национальных культур.

Главное, на что следует обратить первостепенное внимание, — это возможности использования культурного многообразия для решения тех или иных организационных проблем. Такой подход называется культурной синергией (от греческого synergos — совместно действующий). При этом организационная стратегия основана на использовании культурного многообразия без ограничения специфических культурных образцов отдельных членов организации и клиентов. На данной основе учитываются и сходства, и различия культур, входящих в состав многофункциональной организации, что в целом создает своеобразный ресурс, способствующий повышению ее эффективности.

В основе любого взаимодействия сотрудников в организации лежит коммуникация, подразумевающая обмен мнениями. При этом любой человек может располагать следующими возможностями: упорно придерживаться только своего родного языка, воспользоваться услугами переводчика, выучить местный язык и, наконец, обратиться к английскому языку, который все в большей степени становится средством международного общения.

Каждая из этих возможностей характеризуется своими плюсами и минусами. Игнорирование местного языка часто приводит к тому, что человек упускает некоторые тонкости, которые могут иметь существенное значение. Переводчик порой использует тот или иной словесный оборот, правильный по форме, не недостаточно раскрывающий смысл сказанного. Это относится как к устной речи, так и к различной документации. Кроме того, люди из разных стран по-разному видят, интерпретируют и оценивают одни и те же вещи, а следовательно, и по-разному на них реагируют.

Существенной помехой здесь может быть этноцентризм — тенденция человека оценивать все жизненные явления сквозь призму своей национальной культуры, которая рассматривается в качестве эталона. При этом собственный образ жизни предпочитается всем другим. Проявления этноцентризма (пусть даже неосознаваемые) препятствуют эффективным коммуникациям представителей различных национальных культур, поскольку могут порождать у них взаимное недоверие. Одна из главных рекомендаций состоит здесь в том, чтобы при общении с представителями других культур сосредоточиваться на описании какой-либо проблемы или ситуации, не занимаясь интерпретацией или оценкой. Это позволит минимизировать имеющиеся стереотипы и поспешные суждения и таким образом избежать доминирования одного подхода над другим.

Ранее уже говорилось о формировании команд, особенностях их деятельности и связанных с этим проблемах (см. главу 8). При этом речь шла о командах, включающих в себя людей одной и той же национальной культуры. В условиях международного бизнеса обычным явлением становятся мультикультурные команды.

Имеющиеся данные говорят о том, что творческий потенциал команд, состоящих из представителей различных культур, очень высок. Такие команды обладают широтой взглядов, интуицией, многообразным опытом, что вместе взятое способствует созданию новых идей. К сожалению, им редко удается выразить полностью свой потенциал. Причины, лежащие в недоверии, непонимании, ошибках коммуникации, напряжении и недостатке сплоченности, часто негативно влияют на возможные преимущества многообразия в этих командах.

Для эффективного функционирования мультикультурные команды должны:

• • использовать свое многообразие, чтобы выработать множество подходов к определению проблемы, обсуждаемых идей, альтернатив действий и решений;
• • учиться достигать согласия при принятии специфических решений, несмотря на многообразие;
• • уравновесить потребности в креативности с потребностями в сплоченности.

Если командам не удается выработать много идей, они становятся не более эффективными, чем индивиды, работающие в одиночестве. Если у них не получается достичь согласия, то имеющееся многообразие приводит их к неэффективности^[1].

Расширение глобализации придает актуальность проблемам руководства организациями в условиях различных национальных культур. Прежде всего отметим, что большинство теорий лидерства возникло и проходило исследовательскую проверку в США. Поэтому один из важнейших вопросов заключается в том, насколько эти теории и их практические приложения могут быть использованы в рамках других национальных культур. Хотя менеджеры во всех странах занимаются организацией работы своих сотрудников, их мотивацией и принятием решений, то, каким образом они осуществляют эти управленческие функции, обусловлено особенностями их национальной культуры и спецификой конкретной ситуации.

Большинство теорий мотивации, используемых в современной практике менеджмента, также возникло в Америке. В них, как известно, подчеркивается роль индивидуальных достижений как первичной основы человеческого поведения, но при этом не предлагается универсальных объяснений мотивации — данные работы отражают лишь систему ценностей американцев. Поэтому специалисты предостерегают практиков менеджмента от попыток некритического переноса положений известных теорий мотивации к организационной деятельности представителей других национальных культур. Данные ряда исследований, прежде всего Г. Хофстеде (см. выше), говорят об особенностях различных культур, существенно обусловливающих мотивацию организационной деятельности людей.

Первостепенной необходимостью для менеджера, занимающегося своей работой в условиях другой национальной культуры, является проявление достаточной гибкости в выборе управленческих подходов и образцов поведения с тем, чтобы адаптироваться к новым для него организационным ситуациям и особенностям поведения персонала. Считается, что при этом менеджер должен в известной степени уподобиться хамелеону, действуя различным образом и не выражая своей приверженности лишь к какому-либо одному подходу. Исходя из характерных черт определенного культурного контекста, менеджеру приходится постоянно решать, какой стиль лидерства, мотивационные способы, критерии (кратковременные или долговременные) лучше использовать при принятии решений. Не имеется конкретных правил на этот счет. Решения менеджеров окажутся эффективными, когда они обусловлены не только особенностями содержания труда, спецификой организации, характеристиками персонала, но и учетом отличительных свойств определенной национальной культуры.

Краткое содержание

• 1. Организационная культура отражает основные стороны жизнедеятельности организации. Не может быть какой-то одной лучшей культуры для всех организаций. Культура любой из них обусловлена прежде всего ее целями, спецификой деятельности, политикой высшего руководства, особенностями персонала, воздействием окружающей среды и рядом других факторов.
• 2. Организационная культура выполняет такие функции, как социализация, кооперация, принятие решений, контроль, коммуникация, преданность организации, единство восприятия, правомерность поведения и др.
• 3. Существуют различные классификации организационных культур. В соответствии с одной из наиболее популярных выделяют культуру власти, задачи, личности и ролевую. Характер организационной культуры обусловлен прежде всего спецификой организации и особенностями ее организационной структуры.
• 4. Выделяют сильные и слабые организационные культуры. Сильные оказывают наибольшее воздействие на поведение работников. Разрабатываются способы, направленные на усиление культуры организации.
• 5. Цели изменения культуры организации состоят в необходимости лучшей поддержки ее миссии, целей и стратегии. Однако чем глубже внедрена какая-либо культура, тем труднее ее изменить.
• 6. Имеется связь между особенностями культуры организации и результатами ее деятельности. Обнаружено, что при определенных обстоятельствах необходим некий конкретный вид культуры и только он может способствовать росту эффективности.
• 7. Данные исследований показывают, что национальная культура оказывает на работников большее влияние, чем организационная. Знание особенностей национальной культуры позволяет более успешно выстраивать систему отношений с персоналом местных организаций различных стран.
• 8. Сходства и различия культур, входящих в состав мультинациональной организации, создают своеобразный синергический ресурс, способствующий ее эффективности.

• [1] Adler N. J. International Dimensions of Organizational Behavior.