Модели организационных изменений и их динамика

Есть все основания рассматривать планирование организационных изменений как важную часть стратегии развития организации. Оно позволит продумать характер намечаемых изменений и время их осуществления с тем, чтобы минимизировать возможную конфликтность между менеджментом и другими членами организации. Общепринятая точка зрения на организационные изменения (включая нововведения) состоит в том, что сейчас они происходят чаще, являются более интенсивными и осуществляются быстрее, чем в прошлом.

Большинство западных теоретиков организационных изменений исходят из основополагающей работы К. Левина «Теория поля в социальной науке», в которой описан процесс изменений вообще, состоящий их трех этапов: «размораживания», изменения и «замораживания»^[1].

Прежде чем обратиться к рассмотрению каждой из данных стадий, следует сказать о предположениях, лежащих в основе данной модели^[2].

• 1. Процесс изменения включает в себя обучение чему-то новому и в то же время негативно влияет на некоторые установки работников, их поведение и практику организационной деятельности.
• 2. Изменения не происходят, если отсутствует мотивация к ним. Считается, что это является наиболее трудным компонентом процесса изменений.
• 3. Люди находятся в центре организационных изменений. Любое из них, касается ли оно структуры организации, групповых процессов, системы вознаграждений или плана работы, требует соответствующих перемен и от каждого человека.
• 4. Сопротивление изменениям встречается даже тогда, когда цели изменения являются очень желательными для большинства. Успешное изменение требует укрепления новых типов поведения, установок и организационной практики.

Обратимся далее к трем стадиям изменений по К. Левину.

На стадии «размораживания» работники признают наличие потребности в изменениях. Основное внимание здесь уделяется информированию людей о важности определенных изменений и о том, как они влияют на их работу. Необходимо, чтобы они увидели, насколько текущая деятельность их организации неэффективна, а предлагаемые изменения направлены на то, чтобы преобразовать ситуацию. При этом под такими изменениями чаще всего понимаются реструктуризация организации или введение новых технологических процессов.

Под стадией изменения Левин имел в виду процесс перехода от старой ситуации к новой и включение в него сопутствующих действий и иных взаимоотношений.

Стадия «замораживания» является итогом нелегких усилий по изменению поведения людей в необходимом направлении. Без него старые привычки трудового поведения могут вытеснить недавно усвоенную систему действий. Говоря о недавно приобретенных умениях, нужно отметить: важно, чтобы они закреплялись в ходе специальных занятий. При этом не менее важна и психологическая поддержка усилий работников со стороны всей организационной среды. Возможны также вознаграждения работников за их позитивные попытки изменения существующего положения. Итак, стадия «замораживания» служит целям стабилизации системы после осуществления запланированных изменений.

Теоретики изучения современных организаций также выделяют различные модели возможных организационных изменений. Так, Г. Вудуард и С. Бухольтц говорят о наличии трех следующих фаз, характерных для жизнедеятельности организации: формативной, нормативной и интегративной^[3].

На первой, формативной, фазе испытывается нехватка структур, сопряженных с предпринимательской активностью и со склонностью к возможному риску. Здесь имеется надежда на пробы и ошибки, причем последние рассматриваются как своеобразная плата за обучение при осуществлении нововведений. Организация настойчиво стремится к предсказуемому воздействию на свой рынок.

На нормативной фазе все действия организации направлены на укрепление стабильности и необходимых для этой цели организационных структур. При этом меньшая благосклонность проявляется к тем, кто допускает ошибки и готов рисковать. Нововведения ограничиваются формальными исследованиями и развитием того или иного подразделения и не распространяются широко. Хотя организация довольствуется сохранением и поддержанием достигнутого положения, неспокойная окружающая среда побуждает ее переход к следующей фазе жизнедеятельности.

Интегративная фаза содержит в себе много неопределенности и туманности по причине воздействий окружающей среды и проистекающих вследствие этого организационных изменений. Руководители высшего уровня сосредоточены на пересмотре миссии организации и ее курса в надежде на необыкновенное лидерство и совершенные умения в межличностных отношениях. Очевидно, что при этом будет возникать сопротивление нововведениям, особенно со стороны тех, кто посчитает их неблагоприятными для себя. В течение интегративной фазы проявляется напряжение, обусловленное столкновением и противодействием сил, способствующих и препятствующих изменениям.

Достоин упоминания также один из последних подходов к пониманию последовательности действий при осуществлении изменений в организации. Выделяются следующие этапы^[4].

• 1. Четкая настройка. Определение целей и хода действий па всех уровнях организации.
• 2. Возрастающая корректировка. На этой стадии нет никаких радикальных перемен, но проводится заметное видоизменение стратегии, структуры и процессов, имеющих место в организации.
• 3. Модульная трансформация. Осуществляется реструктуризация различных организационных подразделений, сфокусированная именно на них, а не на организации в целом.
• 4. Корпоративная трансформация. В целом она сродни стратегическому изменению в организации. Радикальные перемены курса сопровождаются значительными изменениями в сообщениях о миссии организации, а также в ключевых культурных ценностях, распределении власти, структурах и процессах.

Один из наиболее известных современных специалистов по управлению процессом изменений в организациях Д. Коттер выделяет следующие восемь последовательных этапов, которые должны быть осуществлены в рамках данного процесса. Представленные ниже этапы в целом полностью соответствуют модели изменений Левина.

• 1. Обоснование настоятельности изменения (по терминологии Левина это «размораживание» посредством выдвижения причины, по которой данное изменение необходимо).
• 2. Создание направляющей коалиции. Имеется в виду союз единомышленников, выполняющих в организации различные функции, находящиеся на разных иерархических уровнях, и в то же время обладающих достаточной властью, чтобы руководить намеченным изменением.
• 3. Формирование общей точки зрения и стратегии. Наличие такого единства позволяет направлять процесс изменения.
• 4. Информирование о том, как понимается данное изменение. Имеется в виду стратегия коммуникаций, обеспечивающая постоянной информацией о новых взглядах на изменение и стратегическом плане.
• 5. Предоставление возможности необходимых действий. Речь идет об упразднении барьеров на пути изменения и использовании намеченных элементов изменения с целью трансформации организации. При этом поощряются возможный риск и креативное разрешение проблем.
• 6. Обеспечение краткосрочных успехов. Здесь подчеркивается необходимость планирования и создания условий для них (усовершенствований). Люди, которые внесли вклад в эти успехи, вознаграждаются.
• 7. Закрепление успехов и обеспечение дальнейших изменений. Направляющая коалиция при этом исходит из вероятности краткосрочных успехов для того, чтобы прийти к последующим, большим успехам. Дополнительные люди включаются в процесс изменений, что создает в итоге каскад перемен по всей организации. Предпринимаются попытки придать новые силы этому процессу.
• 8. Укрепление новых подходов в данной организационной культуре. Имеется в виду закрепление изменений посредством выдвижения на первый план связи между новыми действиями и успехом организации. Сюда входит также развитие методов, позволяющих совершенствовать лидерство в организации.

Если сопоставить модели изменений, разработанные Левиным и Коттером, то обращает на себя внимание следующее их сходство. Так, первые четыре этапа представляют собой в целом стадию «размораживания» Левина. Этапы 5, 6 и 7, также взятые в целом, выглядят как стадия изменения Левина, а этап 8 соответствует стадии «замораживания» .

Представленные выше этапы изменений, по Коттеру, могут создать впечатление того, что данные процессы всегда осуществляются по логичной и рациональной программе. Однако практика не свидетельствует об этом. Изменения в организациях не всегда оказываются простым и линейным процессом. Часто этот процесс выглядит как беспорядочная смена своеобразных приливов и отливов. Поэтому считается, что «пошаговый» подход Коттера слишком упрощает природу организационных изменений^[5]. По мнению критиков, то или иное изменение может быть неожиданным, проходя через серии непрерывных перестроек и приспособлений. Без обдуманного серьезного вмешательства те или иные действия и эксперименты могут через некоторое время привести к последствиям, мешающим организационным изменениям. Добавим, что каждая организация имеет свою специфику, которая проявляется на всех этапах происходящих изменений. Однако при всем этом подход Коттера, основанный на материалах многочисленных наблюдений, дает ряд ориентиров, которые можно учитывать при осуществлении изменений, задуманных на высших управленческих уровнях.

• [1] Lewin К. Field Theory in Social Science. New York: Harper and Row, 1951.
• [2] См.: Schein E. H. Organization Psychology.
• [3] Woodward Н. and Bucholtz S. Aftershock: Helping People Through Corporate Change. New York: Wiley, 1987.
• [4] Stace D. A. Transitions and Transformations: Four Case Studies in Business-focused Change // J. Storey (ed.) Cases in human resource and change management. Oxford, UK: Blackwell Business, 1996.
• [5] Buelens М. et al. Organizational Behaviour.