Выбор лучшего варианта оргструктуры маркетинга

Оргструктура маркетинга является составным элементом системы маркетинга (СМ) в целом. Поскольку не существует научно обоснованных, практически применимых методов оценки эффективности СМ (целого), тяжелее решать эту задачу для элемента целого — оргструктуры. Вследствие этого представляется проблематичным оценить эффективность оргструктуры маркетинга с точки зрения ее вклада в эффективность функционирования СМ, тем более организации в целом. В этом кроется одна из причин низкого уровня обоснованности, носящей, как правило, качественный, субъективный характер, большинства предложений по совершенствованию оргструктур маркетинга. Впрочем, данная проблема возникает при оценке любых управленческих оргструктур.

Как и в случае оценки эффективности СМ, эффективность оргструктуры может быть оценена не с позиции конечных результатов, а с точки зрения ее влияния на результаты деятельности СМ, т. е. в какой мере оргструктура способствует повышению эффективности СМ.

Следует отметить, что оценка эффективности оргструктуры маркетинга имеет смысл только для организаций с достаточно развернутыми структурами (для организаций средних и больших размеров). Когда маркетингом занимается только несколько человек и оргструктура практически отсутствует, то нет и объекта оценки эффективности.

Ниже описывается методический подход, применение которого вносит определенную объективность в решение задачи выбора лучшего, наиболее эффективного, варианта оргструктуры маркетинга.

Выбор лучшей оргструктуры осуществляется на основе системы оценочных критериев, характеризующих, насколько каждый рассматриваемый вариант оргструктуры способствует достижению высоких конечных результатов деятельности данной организации в целом и маркетинга в частности.

Для решения данной задачи можно рекомендовать следующий порядок действий.

• 1. Разработать несколько вариантов оргструктуры, эффективность которых будет сравниваться. Если решается задача совершенствования оргструктуры маркетинга, то сравнение эффективности предлагаемых вариантов осуществляется относительно имеющегося (базового) варианта оргструктуры. Предлагаемые варианты оргструктуры не обязательно принципиально должны отличаться друг от друга. Это отличие может касаться только отдельных их элементов.
• 2. Разработать систему оценочных критериев и выбрать шкалы измерений (как, например, это сделано в табл. 2.1).
• 3. Создать экспертную группу, в которую включаются как сотрудники данной организации^[1] для взгляда на проблему «изнутри», так и представители внешних организаций (вышестоящей организации, других СХЕ данной организации, возможно, главных потребителей, торговых посредников и т. д.), характеризующие взгляд на проблему «извне» .
• 4. Экспертное определение «весов» оценочных критериев.
• 5. Оценка вариантов оргструктуры по отдельным критериям.
• 6. Получение интегральной оценки вариантов оргструктуры маркетинга по всей совокупности оценочных критериев.
• 7. Исходя из результатов интегральной оценки, выбор наиболее эффективного варианта оргструктуры.

Таблица 2.1. Оценка эффективности трех вариантов оргструктуры маркетинга.

Балльные оценки, характеризующие возможность достижения высоких значений отдельных критериев, в данном примере изменялись в диапазоне от нуля до единицы и были кратны 0,25. Веса критериев изменялись в диапазоне от нуля до 10, и их сумма равнялась 10 баллам.

Следуя формальному подходу, надо отдать предпочтение третьему варианту. Однако различия оценок, по крайней мере, второго и третьего вариантов находятся в пределах точности использованного экспертного метода оценки. С учетом этого данные варианты, по сути дела, имеют одинаковые оценки. Поэтому при применении данного метода оценки более значимым является представление полученных результатов в форме, удобной для анализа достоинств и недостатков отдельных вариантов оргструктуры, а не получение интегральных оценок. Из табл. 2.1 следует, что по некоторым критериям первый и второй варианты лучше третьего. Значит, решением может являться не выбор третьего варианта, а после выявления структурообразующих факторов, обусловивших превосходство оцениваемых вариантов по отдельным критериям, проектирование четвертого варианта, объединившего лучшие особенности всех рассматриваемых вариантов.

К числу достоинств рассмотренного метода следует отнести его простоту, возможность количественно оценить сильные и слабые стороны различных вариантов оргструктуры. Интегральная оценка эффективности облегчает задачу выбора лучшего варианта оргструктуры маркетинга.

Главным недостатком данного метода оценки эффективности оргструктуры маркетинга является то, что определяется не конечная эффективность, а влияние рассматриваемых вариантов оргструктур на возможность получения высоких результатов маркетинговой деятельности. На эти результаты помимо оргструктуры влияет много других факторов: квалификация персонала, обеспеченность финансовыми и другими ресурсами, взаимоотношения с остальными структурными звеньями организации и др. Кроме того, данному методу присущи недостатки всех методов, использующих экспертные оценки.

Задача создания службы маркетинга в целом и оргструктуры маркетинга в частности тесно увязывается с задачей проектирования маркетинговой информационной системы.

Проектирование оргструктуры маркетинга завершается ее внедрением, предполагающим:

• 1) разработку плана внедрения оргструктуры;
• 2) финансовое и материальное обеспечение работы службы маркетинга;
• 3) решение кадровых вопросов в соответствии с новой оргструктурой;
• 4) обучение кадров для работы в новой оргструктуре;
• 5) информационно-техническое оснащение сотрудников маркетинговой службы;
• 6) освоение методов и технологий выполнения новых маркетинговых задач;
• 7) возможное внесение коррективов в принятый вариант оргструктуры маркетинга.

• [1] Не рекомендуется ввиду личной заинтересованности привлекать в качестве экспертов сотрудников маркетинговой службы.