Планирование развития персонала

Развитие персонала — это «система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры»^[1].

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и в то же время на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

Развитие персонала включает следующий комплекс мер:

• • профессиональное обучение;
• • переподготовку и повышение квалификации кадров;
• • ротацию;
• • делегирование полномочий;
• • планирование карьеры персонала в организации.

В связи с наличием разных видов обучения (обучение, регламентированное по трудовому законодательству Ростехнадзором, обучение, обусловленное изменением технологии или осуществляемое с целью повышения конкурентоспособности) на данном этапе рекомендуется планировать обучение путем деления всего планируемого обучения по месяцам, видам обучения и учебным курсам, спланировать стоимость обучения одного сотрудника на каждом конкретном курсе.

Планирование социального обеспечения

Социальное обеспечение включает такие составляющие, как добровольное медицинское страхование, оплата клубных карт спортклубов, оплата обедов, корпоративная пенсионная программа и т. д. На этапе планирования социального обеспечения необходимо по каждой из составляющих определить количество человек, получающих данный вид обеспечения, а также сумму затрат на одного человека.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем

Данный процесс предполагает планирование расходов па сохранение хорошего психофизического состояния и профессиональных качеств персонала организации.

Планирование расходов на администрирование управления персоналом

К ним относятся иные расходы, не относящиеся к предыдущим группам, например расходы на автоматизирование системы управления персоналом, расходы на аутсорсинг или лизинг персонала, на консалтинговые услуги в области управления персоналом и т. д. Данные расходы можно планировать с учетом анализа расходов на эти потребности в предыдущем периоде и с учетом рыночных цен.

Подведение итогов, анализ и обратная связь

После утверждения плана необходимо отслеживать процесс его выполнения с целью выявления отклонений. Все отклонения, безусловно, необходимо учитывать при следующем процессе планирования.

Кадровое планирование включает проведение следующих мероприятий.

• 1. Сбор статистических данных и другой информации, их обработка.
• 2. Анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе.
• 3. Исследование разработанных на основе собранной информации альтернативных проектов планов, а также их влияния на достижение целей организации.
• 4. Утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб.

Планирование в управлении экономикой персонала можно разделить на следующие промежуточные шаги.

• 1. Анализ исходной ситуации в сфере персонала, общей ситуации в компании и конъюнктуры на рынке труда, а также анализ применяемых инструментов и проводимых мероприятий в сфере экономики и менеджмента персонала.
• 2. Уточнение системы целей, т. е. уровень соответствия достигнутых результатов запланированным целям. При уточнении целей выделяются такие области, как политика занятости, образования и профессиональной подготовки, социальная политика и политика оплаты труда в компании.
• 3. Планирование системы мероприятий, обеспечивающих достижение запланированных целей.

Этапы планирования персонала представлены на рис. 4.15.

Взаимосвязь планирования потребности в персонале с привлечением персонала представлена на рис. 4.16.

Наибольшего эффекта в кадровом планировании достигают организации, привлекающие к этой работе консультационные фирмы, которые дают внешнюю оценку разработанным кадровым планам.

Суммируя сказанное, для тактического и оперативного уровня можно представить содержательную часть кадрового планирования в виде следующей схемы (рис. 4.17).

Рис. 4.15. Этапы планирования персонала.

Рис. 4.16. Взаимосвязь планирования потребности с привлечением персонала

Рис. 4.17. Содержание процесса кадрового планирования.

Стратегическое планирование персонала (на 10−15 лет вперед) заключается в разработке руководством организации приоритетных направлений действий, необходимых для достижения долгосрочных целей и учитывающих стратегические задачи развития организации и ее ресурсные возможности (рис. 4.18).

Рис. 4.18. Алгоритм стратегического планирования персонала.

Его цель — создание условий для обеспечения долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее роста (выражающемся в увеличении товарооборота и выпуска продукции) и развития (например, путем диверсификации) за счет наилучшего использования потенциала имеющихся работников. Стратегическое планирование в классическом смысле осуществляется в следующей последовательности:

• • постановка стратегической цели (инвестиционного мышления);
• • поиск подходящих стратегий (путей);
• • определение необходимых ресурсов (средств).

Выделяют шесть взаимосвязанных направлений стратегического планирования.

• 1. Прогнозирование спроса — оценка будущих потребностей в рабочей силе на основе корпоративных и функциональных планов и прогнозов будущих уровней деятельности.
• 2. Прогнозирование предложения — оценка предложения рабочей силы на основе анализа трудовых ресурсов и их наличия в будущем, с учетом потерь за счет текучести.
• 3. Прогнозирование потребностей — анализ прогнозов спроса и предложения (будущей нехватки или избытка) рабочей силы с помощью моделирования, где это возможно.
• 4. Анализ производительности труда и издержек с целью выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек.
• 5. Планирование деятельности — разработка планов по предотвращению нехватки или избытка рабочей силы в целях совершенствования ее использования, увеличения производительности и сокращения издержек.
• 6. Бюджетирование и контроль — составления бюджета, норм расхода человеческих ресурсов и мониторинг выполнения планов по ним. Система контроля — это тот инструмент, который позволяет оценивать не только эффективность внедрения выбранной стратегии, но и ее адекватность текущей ситуации. Кроме того, контроль позволяет идентифицировать сильные стороны предприятия и наилучшие методы выполнения определенных задач для повторного использования.

При прогнозировании потребности в кадрах используются различные модели и методы прогнозирования (табл. 4.3), учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программы технических преобразований, планы замещения штатных должностей и др. При этом отдельно учитывается потребность в работниках нового профиля. Возможности прогнозирования потребности в персонале приведены в табл. 4.4.

Таблица 4.3.

Методы прогнозирования потребности в персонале

Таблица 4.4

Прогнозирование потребности в персонале

Прогнозирование спроса состоит в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом, например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличения спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики, т. е. спроса на товары и услуги организации.

Планирование человеческих ресурсов охватывает прогнозирование перспективных потребностей компании в персонале, выявление недостающих «человеческих ресурсов» и разработку мероприятий, которые должны обеспечить их выполнение (рис. 4.19).

Рис. 4.19. Механизм планирования человеческих ресурсов.

Результатом стратегического планирования должна стать разработка целевых программ деятельности по каждому направлению — подбору, оценке, развитию и стимулированию персонала — с указанием конкретных целей, задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов и т. п. Именно эти программы служат перспективным планом действий для сотрудников службы управления персоналом (рис. 4.20).

Рис. 4.20. Программы работы с персоналом.

В рамках стратегического планирования персонала целесообразно сосредоточиться на подготовке высококвалифицированных и талантливых специалистов и управленцев, так как ключевым конкурентным преимуществом современной организации становятся люди, обладающие уникальными знаниями и опытом, — таланты. При долгосрочном планировании персонала важна ориентация компании-работодателя на выстраивание длительных отношений с сотрудниками путем создания им условий для карьерного роста и развития. Планирование резерва на выдвижение и ротация персонала в связи с разнообразными проектами подтверждают целесообразность такого подхода на долгосрочную перспективу в связи с тем, что уменьшается риск потери компетенций в случае ухода сотрудников.

Под тактическим планированием следует понимать среднеориентированный (на 1−3 года) перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом. Оно должно строго ориентироваться на цели, предусмотренные стратегическим планированием персонала.

Оперативное (текущее, краткосрочное) планирование персонала (сроком до 1 года) ориентировано на достижение отдельных оперативных целей.

Оперативный план работы с персоналом — комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого сотрудника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом организации. Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации представлена на рис. 4.21.

Рис. 4.21. Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации.

Для разработки оперативного плана используется следующая информация:

• • постоянный состав персонала (ФИО, возраст, место жительства и т. д.);
• • структура персонала (квалификационная, половозрастная и т. д.);
• • уровень текучести кадров;
• • потери времени в результате простоев и по болезни;
• • продолжительность рабочего дня;
• • заработная плата персонала (структура, надбавки и т. д.);
• • услуги социального характера, предоставляемые государством (расходы на социальные нужды и т. д.).

Отличительные черты стратегического, тактического и оперативного планирования персонала представлены в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Отличительные признаки видов планирования персонала

Если стратегический план определяет главные цели предприятия на 10−15 лет вперед, долговременный — нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течение ближайших 3−5 лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности предприятия (фирмы) и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службы управления персоналом. Текущие планы имеют детально проработанный характер.

Краткосрочное планирование персонала ориентировано преимущественно на использование персонала, в то время как среднеи долгосрочное в большей степени занимаются определением потребности в персонале: объемом набора персонала, его развитием и высвобождением, будущей профессионально-квалификационной структурой.

Целью среднеи долгосрочного планирования персонала является своевременное решение задач качественного обновления кадрового состава. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по изменению потребности в производимой продукции, возможной диверсификации производства. По мере удлинения горизонта планирования возрастает роль факторов неопределенности, отрицательным образом влияющих на точность кадрового планирования. Организации, осуществляющие стратегическое планирование, в некоторых случаях даже отказываются от внешне привлекательных планов, не обоснованных с точки зрения обеспечения человеческими ресурсами, иначе они рискуют понести большие потери.

На организацию процесса планирования оказывают влияние тс подходы, которые используются организацией в процессе управления. В настоящее время насчитывают до 40 возможных подходов к управлению человеческими ресурсами. Самыми распространенными из них являются функциональный (конец XIX — начало XX в.) и процессный (конец 1950;х гг.)^[2] (табл. 4.6).

Таблица 4.6

Подходы к управлению персоналом: сравнительный анализ возможностей и ограничений применения

Функциональный подход предполагает ведение бизнеса на основе механизма, состоящего из совокупности функций, т. е. организация делится на функциональные подразделения, за которыми закрепляются свои обязанности, полномочия и ответственность. Таким образом, организация представляет собой совокупность некоторых статических структур, выполняющих определенные функции, со сложной многоуровневой иерархией подразделений и жесткой централизацией управления. Теоретические основы функционального подхода были заложены еще в работах Ф. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера.

Функциональные организации характеризуются следующими особенностями^[3]:

• • не всегда поддерживается логическое соотношение функциональных областей и уровней управления;
• • отсутствует надежная связь между подразделениями и не обеспечивается прозрачность деятельности;
• • взаимодействие между подразделениями осуществляется через руководителей;
• • действует принцип детального горизонтального разделения труда с целью повышения его эффективности на отдельном участке.

К недостаткам функционального подхода можно отнести следующие;

• • функциональная иерархия, при которой власть сосредоточена на верхнем уровне, а нижний уровень лишен власти принятия решений;
• • смещение приоритета к стоимости процесса вместо добавленной стоимости;
• • излишние вертикальные информационные потоки (приказы, распоряжения, служебные записки), что приводит к потере времени;
• • тотальный контроль и система наказаний, что приводит к снижению качества производимых товаров и услуг;
• • слабая заинтересованность исполнителей в конечном результате, так как их результаты оцениваются на основе достижений подразделения, а не с учетом общей эффективности деятельности организации;
• • внутренняя конкуренция между подразделениями, что создает трудности с передачей информации и приводит к увеличению сроков принятия решений, повышая накладные расходы;
• • низкая оперативность в принятии неотложных управленческих решений;
• • перекладывание ответственности с одного подразделения на другое.

Повышение эффективности деятельности функциональной организации обусловлено сокращением иерархической структуры, и как следствие, сокращением издержек.

Процессный подход рассматривает управление как систему взаимосвязанных управленческих функций, т. е. процессов. Процесс — набор взаимосвязанных действий, преобразующих ресурсы в результат. Термин «бизнес-процесс» используется в отношении процессов, имеющих место в организации. Соответственно, процессный подход рассматривает управление как систему бизнеспроцессов. При этом бизнес-процессы содержат:

• • вход — ресурсы, подлежащие переработке;
• • выход — результат процесса, т. е. готовый продукт или услуга;
• • управление — информация, используемая для управления;
• • механизм регулирования — регламентация работы.

Основная особенность данного подхода заключается н том, что полномочия относительно принятия решений переводятся на подчиненных, участвующих в реализации процессов, которые также являются ответственными за достижение определенных результатов.

Процессное управление — способ управления организацией, при котором исходя из бизнес-целей определяется совокупность процессов для их достижения. При таком подходе сочетаются централизация и децентрализация: персоналу делегируются полномочия для выполнения конкретных функций (имеет место децентрализация власти), а информация предоставляется ресурсам централизованно (централизованное управление).

Организация процессного управления содержит следующие этапы.

• • выделение необходимых для системы организации менеджмента процессов:
• • определение последовательности этих процессов и их взаимосвязи;
• • определение критериев результативности при осуществлении этих процессов и управлении ими;
• • обеспечение достаточности ресурсов и информации для поддержки этих процессов;
• • осуществление мониторинга, измерение и анализ этих процессов;
• • принятие мер для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

В случае эффективного внедрения и использования принципов процессного подхода к управлению персоналом организация получает следующие преимущества:

• • возрастают уровень качества продукции и эффективность производства;
• • повышается деловая активность;
• • улучшается передача информации снизу вверх и сверху вниз;
• • сотрудники способствуют налаживанию дел в организации;
• • улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей;
• • создается система критериев оценки основных видов деятельности в рамках подразделений;
• • взаимоувязываются индивидуальные цели работников, цели подразделений и организации;
• • обеспечивается единая корпоративная культура;
• • облегчается работа по поиску персонала для каждого подразделения благодаря хорошему пониманию деятельности каждого подразделения.

Основными преимуществами процессного подхода с точки зрения работы с персоналом являются следующие:

• • большие возможности для роста;
• • причастность к общему делу;
• • большее удовлетворение от труда;
• • возможность профессионально-квалификационного продвижения;
• • повышение гарантий занятости в результате повышения эффективности деятельности организации;
• • новые возможности для собственного интеллектуального развития.

Таким образом, процессный подход позволяет повышать эффективность работы персонала за счет оптимизации следующих статей расхода на персонал:

• • непроизводительные расходы (простои, абсентеизм, общение в социальных сетях в рабочее время и др.);
• • затраты на мероприятия по улучшению психологического климата в организации;
• • расходы на обеспечение трудовых ресурсов (рекрутмент, обучение, документооборот и др.).

Основными принципами эффективного использования работников являются следующие:

• • обеспечение рациональной занятости работников;
• • обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода;
• • обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;
• • периодическая ротация работника, обеспечивающая разнообразие выполняемых работ;
• • обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых включало бы в работу различные группы мышц и органы чувств человека.

Рассматривая вопросы кадрового планирования в рамках процессного подхода, целесообразно затронуть вопрос планирования трудовой деятельности. Говоря о планировании трудовой деятельности, необходимо отметить, что такие термины, как «поведение», «активность», «деятельность», «действие», еще не достаточно дифференцированы и часто употребляются как синонимы. Между тем процесс исследования экономического поведения человека, включая планирование его деятельности, достаточно сложен, следовательно, для его осуществления необходимо иметь строго определенный понятийный аппарат.

Если первоначально исследование человеческого поведения сводилось к изучению простой стандартной схемы «стимул — реакция», далее представления сместились в сторону активной деятельности, направленной на преобразование внешней среды. Эволюция взглядов на поведение в различных концепциях с оценкой их достижений представлена в табл. 4.7.

Современная наука стремится проводить границы между понятиями «деятельность» и «поведение». При этом понятие «деятельность» шире понятия «поведение» и включает последнее как составную часть.

Таблица 4.7

Классификация взглядов на поведение

В английском языке понятию «деятельность» соответствует слово «activity», которым называется любой вид практической или познавательной активности. Однако не все проявления человеческой жизненной активности могут быть отнесены к «деятельности» .

Активность — это движение, динамика, развитие и изменение, т. е. активность может рассматриваться как процесс. И чем сложнее живая система, чем выше ее организация, чем развитее внутренние механизмы и отношения между элементами, тем выше уровень активности и разнообразнее формы ее проявления.

Категория «деятельность» в своем специфическом значении была введена в научный оборот значительно позже, чем категория «активность». Категория «деятельность», рожденная в недрах советской науки, вошла в научный оборот в значении активности субъекта при его взаимодействии с окружающим миром.

По сути, деятельность не может рассматриваться вне активности, а активность — вне деятельности: эти две категории отражают одну и ту же эмпирическую реальность. Их различия определяются аспектами и акцентами, которые закрепились за этими категориями в процессе исторического движения их содержания в рамках гуманитарной науки. Так, в наиболее общем значении категория «активность» фиксирует такую динамику живой системы, которая в большей степени связана с процессами самоизменения, саморазвития, саморегуляции и самодвижения. Остальные формы проявления активности (рефлексы, инстинкты и др.), которые тоже являются совокупностью движений, несмотря на их встречаемость в понятии «деятельность», деятельностью, по сути, нс являются. Таким образом, определение понятия «деятельность» можно сформулировать так.

Во-первых, деятельность — это внутренняя (психологическая) и внешняя (физическая) активность, регулируемая сознанием, т. е. специфичность деятельности заключается в том, что она сознательна.

Во-вторых, она есть совокупность взаимосвязанных актов (действий), направленных на достижение цели и побуждаемых потребностей, т. е. деятельность — это форма взаимодействия человека и мира, при которой человек ставит осознанные цели, обеспечивающие осознанное будущее, и достигает их, а это означает, что она — целенаправленна.

В-третьих, деятельность имеет свою четко определенную структуру, и эта структура, применимая к любой деятельности, может быть уложена в следующую схему: потребность — цель — осознанное побуждение к цели (мотив) — способ — действие — результат.

Потребность — это состояние живого существа, выражающее его зависимость от того, что составляет условия его существования. Цель — это осознанный ориентир действий. Она всегда личностно переработана и определена потребностями данной личности. Соотношение цели с условиями существования определяет задачу, которая разрешается действием. Действие — это форма активности, которая представляет собой единицу деятельности и является формой внешнего проявления деятельности. Действие — прежде всего воздействие, изменение действительности, и оно отличается от реакции иным отношением к предметам. Для реакции предмет — лишь внешний раздражитель, т. е. внешняя причина или толчок, ее вызывающий. Реакция преобразуется в сознательное действие по мере того, как формируется предметное сознание. Поэтому действие есть осмысленный акт деятельности, направленный на объект, при котором достигается элементарная, осознанная цель. При выполнении действия достигается элементарная, наиболее простая осознанная цель (решение задачи). Достижение результата, составляющего цель конкретного действия, может в силу своей сложности потребовать целый ряд актов, связанных друг с другом определенным образом, т. е. операции, которые распадаются.

Более мелкие элементы действия — движения (взмах молотка, удар по гвоздю). Движения — это просто механизмы, посредством которых осуществляются действия (рис. 4.22).

Требования системного подхода к организации производственной деятельности предполагают структурный анализ экономической эффективности всех элементов трудовой деятельности, которая во многом зависит от уровня организации трудового процесса.

Экономическая эффективность планирования совершенствования организации трудовых процессов определяется величиной снижения затрат живого и овеществленного труда и в итоге повышением производительности труда в целях:

• • обоснования наиболее эффективных форм организации трудовых процессов;
• • определения роста производительности труда и суммы годового ожидаемого экономического эффекта;
• • определения влияния рационализации трудовых процессов на основные технико-экономические показатели деятельности организации.

Расчет экономической эффективности производится сопоставлением существующих нормативов или фактических трудовых, материальных и финансовых затрат на единицу продукции (работ) до и после внедрения мероприятий по планированию трудовой деятельности.

Основными показателями экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организации трудовых процессов, определяющими целесообразность их внедрения, являются следующие.

• 1. Рост производительности труда.
• 2. Годовой экономический эффект.

Наряду с этими показателями, используются и частные показатели:

• снижение трудоемкости продукции;

Рис. 4.22. Процесс структурного анализа деятельности.

• • относительная экономия (высвобождение) численности работников;
• • прирост объема производства;
• • экономия рабочего времени;
• • экономия по элементам себестоимости продукции;
• • прирост дохода (прибыли) на 1 руб. затрат;
• • срок окупаемости единовременных затрат.

В настоящее время на большинстве предприятий используется функциональный подход к менеджменту, что приводит к тому, что отсутствует надежная связь между подразделениями и не обеспечивается прозрачность деятельности. Действует принцип детального горизонтального разделения труда (специализации) с целью повышения его эффективности на отдельном участке, и как следствие, существует проблема стыковки операций на границах функциональных структур по всему производству.

Современный рынок выдвигает новые требования к компаниям, выполнение которых невозможно в функционально-ориентированных структурах. Повышение эффективности и прозрачности деятельности, удовлетворенности заинтересованных сторон путем выполнения их требований возможно с помощью процессного подхода к менеджменту, который стал общепризнанным в мире и является одним из требований, предъявляемых к эффективности управления организациями.

Процессный подход является основой процессно-ориентированного планирования предприятия (ПОПП), которое включает следующие элементы:

• • систему бизиес-процессов предприятия и их взаимосвязи;
• • систему финансовых планов предприятия;
• • финансовую структуру предприятия;
• • аналитику управленческого учета предприятия;
• • технические параметры функционирования системы планирования предприятия, обеспечивающие хранение, обработку и использование данных.

Содержание ряда бизнес-процессов приведено в приложении 5.

Данный вид планирования эффективен при быстром количественном и качественном росте организации, так как процессный подход позволяет крупным организациям сохранять гибкость без потери управляемости и обеспечивать стабильное качество выполняемых работ.

Процессно-ориентированная структура управления принесет ощутимую выгоду крупным организациям, существующим в условиях динамичного, активно развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции. Такую модель управления целесообразно внедрять в организациях, которым присущи, например, массовые операции с физическими лицами, большой поток однотипных операций. Организациям же, где каждый контракт или сделка индивидуальны, а бизнес-процессы постоянно меняются под каждый конкретный заказ, процессно-ориентированное управление не только не принесет пользы, но и значительно усложнит рабочий процесс.

• [1] URL: grandars. nl/college/biznes/razvitie-personala.html
• [2] Одегов Ю., Абдурахманов К., Котова Л. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход.
• [3] Одегов Ю., Абдурахманов К., Котова Л. Опенка эффективности работы с персоналом: методологический подход.