Оптимизация конфигурации сетевой структуры цепей поставок

Выбранная стратегия цепи поставок инициирует определенную структуру сети, в которой должны быть идентифицированы ключевые бизнес-процессы. Звенья сетевой структуры цепи поставок включаются в бизнес либо как самостоятельные юридические лица, либо как отдельные подразделения производственной и логистической инфраструктуры, объединенные материальными и (или) информационными потоками.

Планирование сети включает стратегические решения по ее конфигурации, т. е. определение ее перспективной структуры, логистических каналов и цепей, количественного и качественного состава звеньев цепи поставок, дислокации производственных и логистических инфраструктурных мощностей (производственных площадок, собственных и арендуемых складов, терминалов, распределительных центров, транспортных подразделений, диспетчерских центров, дорожной инфраструктуры и т. п.).

Сетевая структура является фундаментом выстраиваемой фокусной компанией цепи поставок, а ее рациональная конфигурация в значительной степени определяет эффективность и конкурентоспособность цепи.

В общем случае [80] можно выделить девять различных типов видов деятельности, которые компании могут выполнять, координируя решения по проектированию сетевой структуры цепей поставок и управляя ключевыми бизнес-процессами:

• • взаимодействие с партнерами;
• • общее участие в рисках и получении выгод;
• • интеграция ресурсов;
• • обработка информации;
• • получение и накапливание знаний;
• • социальная координация;
• • принятие решений;
• • разрешение конфликтов;
• • мотивация.

Выполнение этих видов деятельности наталкивается на серьезные трудности, связанные со сложностью самой структуры цепей поставок, динамичностью системы и стохастичностью многих факторов, определяющих внешнюю и внутреннюю среду бизнеса компаний цепи поставок.

Прежде всего необходимо отметить сложность сети. Сложно проектировать и управлять цепью поставок так, чтобы общие затраты всей цепи поставок были минимальны и сервис оставался на заданном уровне. Когда учитывается вся сетевая структура цепей поставок, трудность управления увеличивается экспоненциально. Процесс поиска лучшей стратегии в рамках всей системы — глобальная оптимизация цепей поставок — является сложной и трудно формализуемой задачей.

Таким образом, современные цепи поставок — это сложные сетевые структуры субъектов, разбросанных на большой территории, часто по всему земному шару. Следующий пример показывает глобальную цепь поставок, которая должным образом описывает сложность и жесткие требования, предъявляемые потребителями к логистическому сервису.

Пример глобальной цепи поставок

METRO Group — одна из крупнейших торговых компаний в мире. Группа была образована в 1996 г. в результате слияния нескольких ведущих торговых компаний. Компания представлена в 30 странах своими торговыми подразделениями «Metro Cash & Carry», «Real/Extra», «Media Markt», «Saturn», «Galeria Kaufhof» и др. Группа имеет четко структурированный портфель. Стратегическое управление осуществляется холдингом «METRO AG». Операционная деятельность подразделяется на сегменты в зависимости от направления деятельности: оптовая торговля, розничная торговля продовольственными товарами, специализированные магазины непродовольственных товаров и универмаги.

В 2011 г. в общий оборот группы составил 66,7 млрд евро. В Германии торговая группа METRO располагает 1700 торговыми домами. Более 8000 поставщиков снабжают филиалы товарами с более чем миллионом товарных артикулов, для чего каждый год заключается более 50 млн контрактов на поставки. Это приводило к высокому уровню сложности цепей поставок — для обеспечения снабжения и доставки товаров потребителям. Разнородный ассортимент продукции METRO — от пищевых продуктов ежедневного потребления до высококачественных и дорогих непродовольственных товаров, например видеокамер и драгоценных украшений, — требовал применения современных методов УЦП, адаптированных под многообразие вариантов цепей поставок внутри группы. На рис. 3.14 схематично представлена сетевая структура цепей поставок группы METRO.

Стратегическое видение группы METRO опирается на современные принципы УЦП и предполагает такую организацию товарных потоков к филиалам торговой сети, что доставка происходит с наименьшими общими логистическими издержками. Оптимизированный товарный поток в сетевой структуре цепей поставок обеспечивается и поддерживается непрерывными стандартизированными потоками информации и документооборота. Ключевой составляющей УЦП было образование в 1996 г. логистического системного центра — «внутреннего 4РL-провайдера» METRO компании «MGL.

Рис. 3.14. Степень сложности цепей поставок METRO Group [26, с. 65].

LOGISTIK GmbH" (далее — MGL), обладающего всеми полномочиями и необходимой информацией для организации и управления цепями поставок и ключевыми процессами. MGL сконцентрировался на проектировании логистических процессов и УЦП, а всю оперативную эксплуатацию сети передал в руки квалифицированных логистических компаний, в частности 3РL-провайдеров.

Связь каналов распределения METRO, а также их отдельных филиалов с поставщиками группы в сложной сетевой структуре цепей поставок происходит через центрального посредника MGL (рис. 3.15). Таким образом, и торговые филиалы, и поставщики избавляются от необходимости решать двусторонние проблемы оперативной логистики.

Подавляющая доля товарных потоков между поставщиками и филиалами METRO в цепях поставок MGL происходит без создания складских запасов через сеть узловых пунктов, выполняющих двойную задачу концентрации и распределения поставок в филиалы. Благодаря применению концепции кросс-докинг^[1] объем складских запасов в системе удалось снизить до минимально необходимого уровня.

Для успешной реализации концепции УЦП необходимо было заменить разрозненную операционную логистику на интегрированные SC-решения, предоставляемые оператором MGL. При этом важным условием стало гарантирование всем поставщикам, что при передаче функций УЦП MGL их логистические расходы не возрастут. В рамках совместных переговоров были согласованы фактические логистические расходы поставщиков и определен «эквивалент издержек». С момента передачи координации потоков в цепях поста;

Рис. 3.15. MGL — внутренний 4РL-провайдер METRO [26, с. 66].

вок в руки MGL этот эквивалент возмещается поставщиками, a MGL в свою очередь в тесном сотрудничестве с задействованными логистическими операторами осуществляет планирование и управление цепями поставок от поставщиков до отдельных филиалов METRO. Для обеспечения эффективности оперативной логистики совместно с логистическими операторами и поставщиками были разработаны «правила игры», охватывающие организационные и информационно-технологические аспекты процессов в цепях поставок. К организационным условиям относятся, например, авизирование товара поставщиками в надлежащий срок или соблюдение определенных правил упаковки, значительно снижающих повреждение груза при перевозке и позволяющих оптимизировать загрузку транспортных средств.

Путем постоянного контроля за соблюдением этих правил и совместных усилий по оптимизации потоков в цепях поставок был запущен непрерывный процесс усовершенствований, который также нередко стимулировал рост качества бизнес-процессов у поставщиков. Полученный в результате опыт был перенесен некоторыми поставщиками на своих клиентов, улучшив, таким образом, качество логистического сервиса в имеющихся у них распределительных системах. Параллельно за счет применения вышеописанных «правил игры» смогли быть снижены административные издержки поставщиков, например доля расходов, связанных с предъявлением рекламаций экспедиторам, сократилась на 10−25%. Успешное применение описанной модели «внутреннего 4PL-пpoвайдера» — MGL потребовало, помимо создания эффективной и гибкой сетевой структуры, также и реорганизации архитектуры процессов в цепях поставок. Под архитектурой процессов понимается в данном случае планирование и регулирование информационных, товарных и финансовых потоков между отдельными звеньями цепей поставок MGL и внутри них.

Для успешного применения компанией METRO новой бизнес-модели УЦП необходимо было наряду с созданием эффективной сетевой структуры и оптимизацией логистических процессов также использование эффективной и гибкой системы электронной обработки данных. Была разработана собственная система LOGIS, с помощью которой можно было на базе исторических данных о поступлении товаров восстановить информацию, например о поставках отдельных поставщиков, которая в свою очередь служила базой для определения их логистических расходов («эквиваленты издержек») и, таким образом, представляла основу для их интеграции в цепях поставок. Помимо этого система предоставляла функциональные возможности для планирования и имитационного моделирования, которые могут использоваться, например, для оценки возможностей комбинирования различных схем доставки.

При проектировании сети необходимо учитывать, что разные субъекты цепи поставок имеют разные объекты для конфликтов. Например, поставщики хотят, чтобы производители закупали в больших количествах стабильные объемы их продукции с гибкими сроками поставок. К сожалению, хотя производители были бы рады работать с длительными производственными циклами и большими объемами производства продукции, им необходимо приспосабливаться под потребности своих клиентов и быть готовыми к постоянному изменению спроса. Таким образом, цели поставщиков напрямую входят в конфликт с желаниями производителей. В самом деле, с тех пор как производственные решения, как правило, принимаются без точной информации о спросе, способность производителей сравнивать поставки и спрос зависит больше от их возможности изменять объемы поставок по мере поступления информации о спросе. Цель производителей — делать большие партии продукции, тем самым снижая себестоимость производства, — конфликтна с целью сокращения запасов в дистрибьюторской сети. Часто сокращение уровня запасов влечет за собой увеличение транспортных расходов и т. д. Таким образом, как между отдельными контрагентами в цепи поставок, так и между структурными подразделениями (мощностями) фокусной компании существуют конфликты интересов.

Сетевая структура цепей поставок — это динамичная система, которая постоянно изменяется. Действительно, не только спрос потребителей и возможности поставщиков изменяются все время, изменяются также отношения внутри цепи поставок. Например, при увеличении влияния покупателей возрастает их давление на производителей и их поставщиков с требованием производить высококачественную продукцию с большим ассортиментом и, разумеется, максимально приближенную к точкам продаж.

Как было указано выше, необходимо принимать во внимание, что цепи поставок для многих фокусных компаний представляют сложную сетевую структуру с распределенными на большой территории производственными, складскими и транспортными мощностями, включающую большое количество поставщиков и точек розничных продаж. При управлении цепями поставок часто требуется, особенно для стратегических решений, перепроектировать сеть. Эта необходимость может возникнуть, например, из-за изменения структуры спроса или ограничений в договорах аренды для определенного количества существующих складов в дистрибьюции и т. п. Вдобавок, изменение структуры спроса может потребовать изменения размещения производства, поиск новых поставщиков и новых путей товарных потоков через всю сеть цепей поставок. Изменение корпоративной стратегии фокусной компании часто диктует необходимость изменения конфигурации (реинжиниринга) сети и бизнес-процессов.

На рис. 3.16 представлены основные составляющие, которые необходимо учитывать при изменении сетевой структуры и реинжиниринге основных бизнес-процессов в цепях поставок [76].

Каким образом менеджмент, ответственный за УЦП фокусной компании, должен принимать решения о передислокации и перераспределении мощностей в сетевой структуре? Как определить объемы производства для каждого продукта на каждом заводе, распределять товарные потоки между контрагентами цепи поставок? Каким образом распределять товарные потоки с завода до склада или со склада розничному продавцу, чтобы минимизировать общие логистические издержки при заданном уровне обслуживания? Эти и другие подобные вопросы реинжиниринга структуры цепи являются комплексной организационной проблемой, требующей для решения современных технологий и подходов стратегического УЦП.

УЦП и проектирование структуры сети связаны не только с максимизацией производительности и рентабельности отдельных бизнес-единиц цепи, касается ли это предприятий, скла;

Рис. 3.16. Составляющие, учитываемые при оптимизации сетевой структуры и процессов УЦП дов или парка транспортных средств, а с оптимизацией всей системы, чтобы добиться более высокого качества обслуживания при более низких общих издержках. Укажем пять основных способов, при помощи которых это можно сделать [76]:

• 1) сокращение всех видов потерь и деятельности, не добавляющих ценности, например излишней грузопереработки, хранения или избыточных запасов;
• 2) улучшение обслуживания потребителей, например сокращение времени выполнения заказа;
• 3) улучшение коммуникаций в цепи поставок, особенно связанных с прогнозированием деятельности ее контрагентов и интегрированным планированием;
• 4) сокращение времени на разработку новой продукции;
• 5) более полная координация усилий по стыковке друг с другом всех звеньев цепи поставок.

Для целей проектирования и реинжиниринга сетевой структуры цепей поставок сегодня имеется большой спектр экономико-математических моделей и программных продуктов, позволяющих оптимизировать проектные решения. Среди них можно отметить модели оптимальной дислокации складских и производственных мощностей, модели сетевого планирования, оптимизации транспортировки и т. д. Разработано довольно большое количество методов, моделей и алгоритмов, поддерживаемых корпоративными системами ERP-класса (например, компаний «Oracle» и SAP), а также отдельные программные приложения. Большой класс таких моделей получил название NOM (network optimization models)^[2]. Из известных программных продуктов поддержки задач планирования и оптимизации структурных решений в цепях поставок следует выделить пакеты SCOR, SNP компаний «Oracle» и SAP, i2 Strategist, QPR, DRP и др.

В частности, NOM — это средство, описывающее и измеряющее не только показатели функционирования по всем ключевым операционным характеристикам цепи поставок, но и механизм выбора оптимальных источников материалов и инфраструктуры производственных и логистических мощностей, характеристик процессов и потоков в масштабах всей цепи с учетом различных оценок будущего спроса, затрат, мощностей и других внешних и внутренних факторов [89]. При правильном применении такие модели позволяют точно оценить риски и выгоды применительно к широкому диапазону вероятных в будущем операционных условий деятельности. Руководствуясь полной и верной информацией, топ-менеджеры могут принимать обоснованные решения, связанные с УЦП.

Модели оптимизации структуры цепи не только помогают хорошо разобраться в операционной деятельности и характеристиках, но и являются единственным инструментом, используемым в более широком контексте проектирования и управления цепями поставок.

Анализируемые модели часто относят к классу математических моделей программирования, чье содержание в удобной форме отражает все виды деятельности, выполняемые в цепи поставок. В самом упрощенном виде сетевую структуру цепей поставок можно рассматривать как совокупность узлов и дуг (звеньев связи) между поставщиками, производственными и логистическими мощностями и рынками, представленными в виде узлов, которые связаны друг с другом транспортными дугами. Через эту сеть идут потоки сырья, незавершенного производства и готовой продукции, для чего выбирается подходящая комбинации видов деятельности предприятий и процессов, обеспечивающих минимальные общие затраты с учетом мощности производственной и логистической инфраструктуры, процессов и звеньев связи, а также имеющихся ограничений [96]. Для целей графического представления структуры цепи поставок в настоящее время применяется множество инструментов, включая теорию графов, пакеты Visio, ARIS, QPR, SND (SNP), пакеты компаний «Oracle», SAP, «Infor», «Microsoft» и др.

Оптимизаторы конфигурации цепи поставок SNP (supply network planner), применяемые при стратегическом планировании информационными системными интеграторами «Oracle» и SAP в процессе нахождения оптимального решения, используют наборы исходных данных, критерии и ограничения, задаваемые менеджерами фокусной компании цепи поставок или привлекаемыми консультантами (рис. 3.17).

Пример набора привязанных к географической карте исходных данных, используемых для работы SNP-оптимизатора, приведен на рис. 3.18.

Результатом работы SNP являются различные варианты конфигурации сетевой структуры цепей поставок в зависимости от наборов исходных данных (рис. 3.19).

Рис. 3.17. Укрупненная модель работы оптимизатора SNP.

Во многих пакетах NOM уровень детализации модели структуры цепи поставок, особенно при моделировании процессов, происходящих в производственной и логистической инфраструктуре, в настоящее время в значительной степени повысился. Сегодня инструменты моделирования позволяют выбирать между альтернативными процессами, учитывая разнообразие видов производства, потребляющих или создающих различные ресурсы и различные продукты. В отличие от первых систем этого рода многие современные системы NOM позволяют оп;

Рис. 3.18. Основные исходные данные для оптимизации конфигурации цепи поставок.

Рис. 3.19. Вариант конфигурации цепи поставок при использовании оптимизатора SNP.

ределять реальные затраты и элементы производственных и логистических мощностей, в частности меняющиеся ступенчато затраты, постоянные расходы и экономию на масштабах деятельности. Более того, многие пакеты позволяют оптимизировать прибыль, используя кусочно-линейную аппроксимацию кривых эластичности спроса, а также минимизировать затраты и помогать оптимизировать многопериодные модели, которые могут учитывать наращивание запасов или, наоборот, их снижение.

Затраты на приобретение и эксплуатацию пакетов NOM (имеется в виду тотальная стоимость владения — приобретение лицензии, инсталляция пакета, опытная эксплуатация, доработка и обновление) варьируются в пределах от 5000 до более чем 500 000 долл. Пакеты NOM COTS с операционной сфокусированностью, как правило, стоят намного дороже [89].

Учитывая широкое разнообразие возможностей пакетов NOM COTS, при выборе инструментов программного обеспечения целесообразно воспользоваться следующим четырехэтапным процессом [89].

Шаг 1. Следует подготовить документ с функциональными требованиями, в котором должны быть рассмотрены как конкретные, так и общие возможности, требующиеся для модели NOM, чтобы она соответствовала уникальным требованиям фокусной компании цепи поставок. Сюда входят моделирование функциональности, легкость использования и результаты на выходе (отчеты, карты, графики, базы данных по сравниваемым сценариям и т. д.).

Шаг 2. Воспользовавшись рядом интернет-источников, можно выйти на потенциальных провайдеров моделей NOM. Продавцам, выбранным в качестве потенциальных источников пакетов NOM, следует отправить запрос с перечислением функциональных требований.

Шаг 3. Основываясь на полученных ответах на заданные вопросы, небольшому числу продавцов NOM, которые, если судить по представленным ими описаниям, могут промоделировать интересующие вас особенности цепи поставок, необходимо отправить выборку сценариев моделирования. Эти модели могут быть небольшими, однако должны учитывать все основные аспекты моделирования цепи поставок.

Шаг 4. Первых в списке двух или трех продавцов следует попросить продемонстрировать свои модели, чтобы сделать окончательный выбор (основываясь на потенциальных возможностях NOM и их способностях решить типовую задачу, уровне требуемого обслуживания индивидуальных запросов, уровне поддержки и других перечисленных выше факторах). Благодаря этому можно в полной мере оценить, насколько на практике действительно легко пользоваться моделью и каковы ее выходные характеристики, что выяснить только на основе применения анкет затруднительно.

На рис. 3.20 представлена в общем виде одна из возможных блок-схем моделирования оптимальной конфигурации цепи поставок, представляющая четырехуровневую структуру, во многом аналогичную проекту SCOR-модели (см. гл. 2).

Для определения структуры будущей конфигурации цепи поставок, помимо физических аспектов, должны быть учтены и другие аспекты, влияющие на решение по сетевой структуре цепи (рис. 3.21).

Результаты, полученные при проверке сценариев моделирования конфигураций цепей поставок, позволяют глубже разобраться как в функционировании сетевой структуры цепи поставок, так и в ее чувствительности к колебаниям спроса и основных составляющих общих затрат. Такое понимание позволяет руководству УЦП-департамента выбрать вариант предназначения (видения) будущей конфигурации цепи поставок. Исходя из.

Рис. 3.20. Блок-схема методики моделирования оптимальной структуры цепей поставок.

Рис. 3.21. Дополнительные факторы, влияющие на конфигурацию цепей поставок этого предназначения модель позволяет разработать эффективные планы действий в непредвиденных обстоятельствах, а также оптимальный план поэтапной реализации перспективной структуры цепи поставок (общая продолжительность которого может растянуться на несколько лет).

В настоящее время многие консалтинговые компании (в частности, входящие в «Большую четверку»^[3]) применяют для планирования рациональной конфигурации сетевой структуры цепей поставок связанную совокупность инструментов моделирования и оптимизации. Например, компания «Deloitte»^[4] использует идеологию моделирования и оптимизации структуры сети поставок, представленную на рис. 3.22, в которой отражены цели, преимущества и недостатки соответствующих инструментов.

Блок Viewlocity в структуре моделирования, изображенной на рис. 3.22, сфокусирован на производственных мощностях (в частности на их дислокации), причем каждая производственная площадка и (или) склад смоделированы как последовательность производственных (складских) операций и объединены в общую цепь поставок (рис. 3.23).

В блоке Viewlocity затраты и мощности должны быть рационально распределены по производственным площадкам или складам, что проиллюстрировано на рис. 3.24.

Инструмент LogicTools комбинирует возможности моделирования производства и дистрибьюции в цепи поставок (рис. 3.25).

Блок Oracle SNO (strategic network optimization) — это бизнес-приложение, предназначенное для оптимизации цепочек поставок и позволяющее осуществлять планирование в нескольких периодах с учетом заданных ограничений. Исходя из.

Рис. 3.22. Идеология и инструменты моделирования сетевой структуры цепей поставок.

Рис. 3.23. Блок Viewlocity моделирования размещения производственных (складских) мощностей.

Рис. 3.24. Распределение затрат и мощностей по производственным площадкам.

Рис. 3.25. Комбинирование возможностей моделирования производства и дистрибьюции с использованием инструмента LogicTools.

конечного спроса, оно формирует оптимальные планы производства, поставок и закупок с точки зрения минимизации затрат или максимизации прибыли компании. Блок позволяет моделировать цепочки поставок с помощью графического инструментария, основными составляющими которого являются источники сырья и материалов, транспортные сети, производство, склады и точки возникновения спроса (рис. 3.26). Решение практически не имеет отраслевых ограничений и может.

Рис. 3.26. Инструментальная панель Oracle SNO.

применяться для предприятий, цепочки поставок которых имеют тысячи узлов и объектов.

Oracle SNO является составной частью концепции интегрированного бизнес-планирования (integrated business planning), охватывающей весь комплекс планирования, включая прогнозирование спроса, моделирование цепочки поставок и бюджетирование. Одним из достоинств системы является простой в использовании графический интерфейс, позволяющий формировать модели поставок без участия ИТ-специалистов, что, в свою очередь, способствует сокращению продолжительности процесса планирования. Oracle SNO легко интегрируется с любыми учетными системами.

Ниже приведен пример использования инструментария Oracle SNO для холдинга «Балтика»^[5].

• [1] Подробно о кросс-докинге см. в работе [26].
• [2] См., например, сайты: bmc.com; avocent.com; scriptlogic.com; Numarasoftware.com
• [3] Названия четырех крупнейших (в настоящее время) аудиторско-консалтинговых компаний мира: «Ernst & Young»; KPMG; «Pricewaterhouse Coopers»; «Deloitte & Touche» .
• [4] URL: deloitte.com
• [5] URL: erp.ru