Идентификация операционных ролей и прав на принятие решения для каждого контрагента

При идентификации операционных ролей и прав на принятие решения для различных контрагентов при взаимоотношениях в цепи поставок менеджеры должны рассматривать образующуюся в результате взаимную зависимость между ними. Может возникать источник конфликтов, если задачи поделены таким образом, что один контрагент больше зависит от другого. Во многих партнерствах неэффективное распределение задач происходит только из-за того, что ни один из контрагентов не передал бы другому осознанный выше контроль, основанный на распределенных задачах.

Распределение задач происходит в результате последовательной взаимозависимости, если операции одного участника предшествуют операциям другого. Традиционно взаимоотношения в цепи поставок были последовательными, с единственным звеном, завершающим все свои задания и затем передающим задание следующему звену. В двусторонней взаимозависимости контрагенты двигаются вместе, обмениваются информацией и ресурсами в обоих направлениях. Например, компании P&G и «Wal-Mart» создали двустороннюю взаимозависимость через использование технологии CPFR. Комитет CPFR включает сотрудников как «Wal-Mart», так и P&G. «Wal-Mart» сообщает информацию о спросе, a P&G — о доступной производственной мощности. Затем комитет принимает решение о производственной политике и политике по управлению запасами, которая является наилучшей для цепи поставок.

Двусторонняя взаимосвязь увеличивает взаимодействие между контрагентами, повышая шансы на доверие и сотрудничество, если опыт взаимодействия положительный. Большая двусторонняя взаимозависимость в распределении операционных ролей и прав на принятие решений увеличивает вероятность эффективного взаимодействия в цепи поставок, как показано на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Эффект взаимозависимости при сотрудничестве в цепи поставок.

Источник: Kumar N. The Power of Trust in Manufactory-Retail Relationships // Harward Business Review. 1996 (November — December). P. 92−106.

Создание эффективных соглашений

Партнеры по цепи поставок могут поддерживать доверие путем создания соглашений, которые содействуют проведению переговоров при возникновении незапланированных ситуаций. Соглашения наиболее эффективны для УЦП, когда доступна полная информация и все будущие непредвиденные обстоятельства могут быть приняты во внимание. На практике неопределенность в отношении будущей степени взаимоотношений и будущей экономической ситуации делает невозможной разработку соглашения с учетом всех непредвиденных обстоятельств.

Например, при использовании технологий VMI и CPFR очень трудно разработать соглашение для всех возможных будущих вариантов развития событий. Поэтому весьма важно, что поставщик и ритейлер развивают взаимоотношения, которые дают основания для доверия, чтобы компенсировать пробелы в соглашении. Сотрудничество часто развивается между соответствующими личностями, которые подписывали соглашение от каждой из сторон. Со временем неофициальные договоренности и обязательства между руководителями имеют тенденцию быть оформленными при составлении нового контракта. При проектировании сотрудничества и базового соглашения следует понимать, что неофициальные договоренности будут действовать вместе с ними и они будут со временем содействовать развитию официального соглашения. Поэтому соглашения, которые развиваются во времени, должны, вероятно, быть гораздо более эффективными, чем соглашения, которые полностью определены в начале сотрудничества.