Сетевая структура как новейшая форма организации современных транснациональных компаний

В последние годы в структуре ТНК происходят существенные изменения, суть которых состоит в реализации глобального подхода, предусматривающего оптимизацию результата не для каждого отдельного звена, а для корпорации в целом, при одновременной децентрализации управления международной компанией и повышении роли ее региональных звеньев.

Переход к современным методам управления транснациональными компаниями в настоящее время неразрывно связан с сетевой их организацией, с сетевыми организационными структурами, с сетевыми компаниями. К началу XX в. использование сетевых принципов организации транснациональных компаний становится ведущим направлением в практике функционирования многих ТНК, что обусловлено такими основными причинами, как:

• — ростом динамизма внешней среды и необходимостью быстрой адаптации компаний к этим изменениям;
• — постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности международных компаний;
• — усилением международной конкуренции;
• — расширением международного пространства компаний: для целей выживания компания должна обладать возможностью быстро раздвинуть свой рынок вплоть до мировых масштабов;
• — низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем международного производства;
• — стремлением к автономным формам труда;
• — развитием сетевых компьютерных технологий и мировых коммуникационных сетей.

Можно предположить, что именно от информационных сетей международные компании переняли сетевую структуру, модульность, открытость, а также возможность гибкого изменения управленческой конфигурации.

Терминальные звенья современных ТНК представляют собой, говоря языком компьютерных сетевых технологий, своеобразные «порты», открытые для присоединения к корпоративной сети новых элементов через механизмы межфирменных транснациональных стратегических альянсов разных уровней. В частности, сеть может объединить, например, поставщиков сырья и производителей продукции в интересах реализации конкретного проекта. После его завершения участники проекта разъединяются, чтобы стать элементами новой ценностной сети в рамках следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции в этом случае реализуются на контрактной основе, то контрагентов сделки можно в случае необходимости заменить, что приводит к снижению издержек рассматриваемой сетевой структуры.

Сетевые структуры, как это следует из вышесказанного, больше полагаются на рыночные механизмы, нежели на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы — не просто рыночные взаимоотношения с независимыми хозяйствующими субъектами. На самом деле различные компоненты (участники) сети сознают свою независимость, дорожат ею и хотят делиться информацией, кооперироваться друг с другом, предоставлять свою продукцию или услуги для того, чтобы сохранять собственное место в конкретной ценностной цепи (сети).

Более того, можно утверждать, что логика сети или внутреннего рынка предполагает создание рыночной экономики внутри компании. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на открытом рынке.

Перенесение рыночных отношений во внутреннюю среду компаний (создание «внутренних рынков») вызвало к жизни рассматриваемый тип структур — сетевые компании.

¦ Сетевые компании — компании, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими компаниями. Сети, таким образом, представляют собой совокупность компаний или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов.

Необходимо при этом очень хорошо понимать, что «сетевая компания» не означает «сеть компаний». Речь идет не столько об интенсификации отношений между компаниями, сколько о внутренней их эволюции — децентрализации вертикально интегрированных корпораций и формировании деловых связей из мелких и средних фирм. В качестве наиболее ярких примеров сетевой организационной логики можно привести корпорации «Dell» и «Nokia» — лидеров «новой экономики», работающих в сфере производства компьютеров и телекоммуникаций.

При трансформации компании в компанию-сеть она разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном и правовом отношении центры: на смену централизованным приходят федеративные структуры.

Отдельные виды деятельности при «сетизации» могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении их квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. В целом компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании. Следовательно, стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции — это так называемые оболочечные, или пустотелые, кампании.

Оболочечные транснациональные компании получили в мировой практике последних лет заметное развитие. Возникли они в отраслях, занятых производством потребительских товаров. Эти компании обладают уже известной торговой маркой и определяют, какой товар нужно производить конкретной компании, как и кому его продавать, т. е. оставляют за собой только функцию общего управления всем процессом от разработки идеи товара до продажи его конечному потребителю.

Сетевые модели организации и управления транснациональными компаниями в настоящее время проходят интенсивную апробацию в различных отраслях мировой экономической системы, что позволяет говорить о достоинствах сетевых принципов построения международных компаний, трудностях их функционирования и выявленных недостатках сетевых компаний и сетевых структур управления.

Преимущества сетевых структур:

• — адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;
• — концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;
• — существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;
• — низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;
• — привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей;
• — отношения добровольности контрагентов, нацеленных на достижение определенных, точно измеренных результатов.

В качестве специфических слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать:

• — предпочтение специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, диктуют необходимость ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;
• — нарушение организационных принципов сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким как венчурные предприятия, «фабрика в фабрике», «предприятие в предприятии» и т. п.;
• — чрезмерную зависимость результатов от кадрового состава: возрастают риски, связанные с текучестью кадров;
• — практическое отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;
• — существование опасности чрезмерного усложнения, вытекающего, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети.

Подводя краткий итог рассмотрению характера эволюции организационных структур транснационального капитала, отметим, что не существует эффективных или неэффективных организационных структур. Все структуры имеют положительные и отрицательные стороны, которые следует хорошо понимать и рассматривать в определенном временном континууме. Суть в том, что каждая компания выбирает себе такую организационную структуру, которая помогла бы ей с максимальным эффектом добиться реализации ее стратегических планов.