Структуры управления банком

Основные положения

Как уже отмечалось, структуру управления банком составляют общебанковские органы управления и руководство всех внутренних и внешних подразделений. Организационную структуру управления (далее — ОСУ) банком и функции соответствующих органов и управляющих лиц в рамках крупного логического подхода следует рассматривать как вторичные, производные от набора элементов организационной структуры банка и выполняемых ими задач. В то же время в процессе текущей жизнедеятельности банка именно они могут и должны играть «первые роли», своими своевременными и обоснованными управленческими действиями придавая работе подразделений банка осмысленный, упорядоченный, целенаправленный и экономичный характер.

Главная задача органов управления банка, прежде всего высшего эшелона, — создание и постоянное совершенствование самой системы управления, т. е. хорошо продуманных, внутренне непротиворечивых с точки зрения стоящих перед ними задач и используемых технологий работы организационных структур (подразделений) и структур (органов) управления с четко сформулированными задачами для каждого подразделения, органа и сотрудника. Важным элементом такой системы выступают организованные потоки информации, поступающие извне и обращающиеся внутри банка, а также фиксированные технологии обращения с ней.

Анализ организационных структур российских банков часто показывает наличие явного структурного недостатка в организации их менеджмента. Недостаток заключается в том, что высшие органы управления банков — советы директоров и правления, как правило, оказываются в своей работе лишенными надлежаще организованной информационно-аналитической поддержки их деятельности. В процессах принятия решений указанными коллегиальными органами эксплуатируются опыт и знания их членов, но не используются в должной мере интеллектуальный потенциал управляемых структур (коллективов подразделений) и научные знания, накопленные отечественными исследователями в области аналитического и технологического обеспечения банковского менеджмента. В организационных структурах банков нередко отсутствуют подразделения, которые бы обеспечивали как постоянную информационно-аналитическую поддержку деятельности высших органов управления, так и координацию усилий в области развития технологического обеспечения управления подразделениями и бизнеспроцессами в их неразрывном единстве.

Впрочем, все больше банков начинают осознавать, что службы и технологии, обеспечивающие информационную поддержку управления, играют ключевую роль как в тактическом, так и в стратегическом управлении банком.

Управление должно быть постоянным, непрерывным, последовательным и соответствовать задачам, стоящим перед банком, обеспечивать его эффективную работу. При этом вертикальные и горизонтальные потоки информации, необходимой для принятия управленческих решений, фиксируются в регламентирующих документах. Система управления подразумевает разграничение полномочий каждого уровня управления, каждого подразделения и сотрудника, закрепление этих полномочий в соответствующих нормативных документах. Каждый уровень управления решает свои задачи, но каждый сотрудник одного уровня в соответствии с утвержденным регламентом обязательно взаимодействует с сотрудниками своего или других уровней управления.

Выбор варианта ОСУ банка, количества и формы организации работы составляющих ее звеньев определяются, с одной стороны, требованиями законов, с другой — соображениями оптимальности и экономической эффективности. В силу значительного количества факторов самого разнообразного характера, воздействующих на работу разных банков, у них едва ли могут сформироваться идентичные ОСУ. Вместе с тем теория и практика банковского управления, формализуя и в определенной мере упрощая ситуацию, обычно имеют дело лишь с ограниченным числом типов ОСУ банков. Не следует считать их оригинальными, так как они давно применяются в мировой банковской практике, аккумулировали опыт ее развития и в этом смысле являются совершенными, хотя каждому из них присущи свои специфические преимущества и недостатки, что необходимо иметь в виду, приступая к организационному проектированию банка.

Если речь идет об управлении подразделениями, организованными по функциональному принципу, то надо рассматривать один из наиболее часто встречающихся в российской практике вариантов построения органов управления: линейный, штабной и смешанный (линейно-штабной).

Линейный тип ОСУ применяют многие небольшие и средние банки с ограниченным числом клиентов, незначительным объемом и относительно узким ассортиментом услуг. Численность персонала в таких банках не превышает 100 человек. Для данного типа характерны четкое и жесткое распределение обязанностей руководителей подразделений и строгая вертикаль связей «руководитель банка — руководитель подразделения — исполнитель». К его преимуществам можно отнести: относительно простую процедуру принятия решений и их доведения до исполнителей; рациональное распределение управленческой работы по уровням иерархии (по принципу эшелонирования задач и делегирования полномочий); возможность оперативно реагировать на изменение условий и совершенствовать технологию выполнения банковских операций.

Сфера применения линейного типа ограничивается не только размерами банка, но и тем, что воздействие на объект управления происходит исключительно в рамках решения данной конкретной задачи (реализации функции). По указанной причине не удается эффективно управлять таким способом комплексными банковскими процессами — учетно-операционной работой, активными и пассивными операциями, планово-аналитической работой и прогнозированием и др.

В последних случаях целесообразно применять так называемый штабной тип ОСУ. Его сущность заключается в том, что на верхних уровнях иерархии управленческие функции разделяются между несколькими органами и (или) лицами, выступающими в качестве специализированных штабов и кураторов, а объектами их управления являются блоки функционально взаимосвязанных задач. Например, подразделение бухгалтерского учета и отчетности может в роли штаба координировать взаимодействие и работу подразделений операционного, расчетного, кассовых операций.

По штабному типу организована работа заместителей руководителя банка (вице-президентов, заместителей председателя правления), каждый из которых имеет свою сферу компетенции. Эффективно применяется штабной вариант руководства и в отношении обеспечивающих подразделений банка. Так, именно в таком управлении нуждается подразделение по работе с персоналом, которое, решая свои задачи, обязательно взаимодействует со всеми другими подразделениями банка.

В ОСУ штабного типа руководитель высшего уровня иерархии в пределах своей должностной компетенции может оказывать управленческое воздействие на любое подразделение низшего уровня. В результате межуровневые связи имеют не прямолинейный вертикальный характер, а принимают форму лучей, направленных от штабов принятия решений к низовым исполнителям, т. е. каждое подразделение низшего уровня оказывается в сфере управления нескольких штабов. В результате возможно возникновение конфликтных ситуаций из-за несогласованности решений разных штабов, а также противоречия между указаниями руководителей штабов и самих подразделений. Нередко это происходит по причине присвоения штабными руководителями функций линейных. Для того чтобы исключить подобные явления, необходимо оптимизировать состав подразделений и блоков управления, разграничить функции и задачи управления, не допуская дублирования, оформить их закрепление за подразделениями и их руководителями внутрибанковскими регламентами.

В определенном смысле соединяет достоинства и преодолевает недостатки обоих рассмотренных типов ОСУ банка смешанный тип структур управления, смысл которого состоит в том, что на высшем и низшем уровнях ОСУ используется линейный тип руководства, а на промежуточном уровне действуют штабы. Взаимодействие здесь происходит следующим образом: члены высшего управленческого персонала курируют и направляют работу соответствующих штабных органов; последние (в лице конкретных подразделений) могут наделяться либо полным или ограниченным правом отдавать распоряжения, либо ограничиваться консультативными функциями; в качестве объектов управления со стороны штабов выступают низовые подразделения и их работники — рядовые исполнители.

Среднему и тем более малому банку не нужно иметь развернутые варианты организационных структур управления. Низшей управленческой единице целесообразно иметь отделы, внутри которых нет более дробных жестко фиксированных подразделений, а работники при необходимости могут полностью или почти полностью замещать друг друга.

Упрощенные (и требующие меньше кадров) варианты могут использоваться и в других случаях. Например, если рублевые и валютные операции выполняют разные подразделения, то есть смысл их объединить; функции кредитного комитета и комитета по рискам вполне может взять на себя правление, а задачи отдела общей организации кредитных операций (такое обычно имеется в крупных банках) — руководители отделов, непосредственно ведущих кредитование, или руководитель того подразделения, в которое входят эти отделы, и т. д.

Управленческие структуры должны бьггь удобны данному банку (помимо того, что их изменение должно быть рентабельным — обеспечивать эффект, превышающий затраты на их введение). Вместе с тем не бывает таких структур, которые были бы эффективны и удобны для всех случаев. Время от времени их надо подвергать критическому рассмотрению, помня, что организационные структуры — всего лишь форма, которая в зависимости от обстоятельств может получить разнообразное содержание. Всегда необходим конкретный анализ, который должен выявить, связаны ли проблемы банка с организационной формой как таковой или с тем фактическим содержанием, которое руководители и сотрудники вложили в эту форму.

Для того чтобы организация управления банком приобрела завершенность работоспособной системы, ему требуется целостный, содержательно согласованный, сильный комплект внутрибанковской документации, регламентирующей все основные направления и способы его функционирования, чего нет практически ни в одном российском банке (в лучшем случае у них имеются отдельные блоки такого комплекта). Между тем наличие хорошей системы подобного рода документов, включая инструкции, четко предписывающие, кто, что, кому, когда, в какой форме передает или разрешает, — одно из элементарных условий работы организации.

Создать такую систему — труд немалый, но и экономию трудовых затрат на выполнение операций она дает существенную. Надлежащий комплект внутрибанковской нормативной документации позволяет: повысить качество обслуживания клиентов; упорядочить внутрибанковские отношения, исключить принятие импульсивных решений, поднять уровень ответственности сотрудников; резко снизить вероятность проведения банком неоправданно рисковых операций.