Современная концепция антикризисного менеджмента при разработке российской политики

Большинство специалистов, занимающихся разработкой концепции антикризисного менеджмента, предлагают четырехфазную модель его формирования^[1]:

• 1) формулирование проблемы;
• 2) оценка альтернатив;
• 3) выбор оптимального варианта и разработка на его базе концепции антикризисного менеджмента;
• 4) корректировка реализуемой концепции с учетом недостатков, выявленных в процессе осуществления.

Однако в системе государственного управления возможен более детальный план формирования концепции антикризисного менеджмента:

• 1) организация команды антикризисного менеджмента;
• 2) анализ исходных позиций (сбор информации);
• 3) определение характера кризисной ситуации (предкризисная или кризисная);
• 4) формулировка альтернатив;
• 5) выбор оптимального варианта и разработка на его основе концепции антикризисного менеджмента;
• 6) реализация концепции, включая мониторинг происходящих изменений;
• 7) поиск ошибок и корректировка реализуемой концепции с учетом недостатков, выявленных в процессе осуществления.

Важные качественные отличия государственного антикризисного менеджмента — системность, оперативность, гибкость и адресность. Системность и оперативность проявляются в необходимости экстренной разработки целого взаимосвязанного комплекса мер для преодоления кризисной ситуации. Гибкость рассматривается как способность антикризисного менеджмента адекватно меняться под воздействием ситуации, выстраивая линию корректирующего менеджмента. Адресность предполагает направленность управленческой инициативы и ресурсов в эпицентр кризисных процессов.

Для разработки концепции антикризисного менеджмента необходимо подготовить и использовать команду высококвалифицированных специалистов по государственному антикризисному регулированию.

Основные этапы разработки концепции антикризисного менеджмента

1. Формирование команды антикризисного менеджмента. Эксперты советуют во главе команды поставить руководителя, на которого можно персонально возложить ответственность за антикризисные мероприятия. При этом во главу угла должен быть положен профессионализм руководителя вне зависимости от возраста, предыдущей государственной должности и т. п. В команде менеджеров должны быть четко очерчены роли участников, задачи экспертов, включая группу мониторинга кризиса и ответственного за связи с общественностью. Необходимо построить конструктивные личные отношения в команде: антикризисные решения нельзя блокировать из-за личных сложностей, поэтому тех, кто мешает, необходимо оперативно отстранять от работы.

На практике команда антикризисного реагирования способна столкнуться с несколькими основными проблемами^[2]:

• — потеря времени на «притирку» команды;
• — потеря времени из-за неотработанности схем принятия решений и неналаженности системы антикризисных коммуникаций;
• — отсутствие заранее подготовленных баз данных для разного варианта кризисных ситуаций;
• — непонимание сути работы команды со стороны других государственных структур, возникновение нездоровой конкуренции между ними;
• — отсутствие специализации между членами команды — все отвечают за все сразу;
• — слабая связь с первым лицом;
• — борьба за неформальное лидерство внутри команды.

В связи с указанными проблемами вопрос о том, кто потенциально может войти в команду антикризисного реагирования, лучше поставить и решить задолго до кризиса и апробировать команду в игровых ситуациях на тренингах. Это поможет избежать многих отмеченных выше проблем в условиях кризиса.

• 2. Анализ исходных позиций: сбор информации. Такой анализ должен прояснить внутреннее и внешнее положение политического института в условиях кризиса. Целью анализа является исследование современного положения и перспектив развития института, а также грозящих ему кризисных тенденций. Ответственность за проделанный анализ несет руководитель команды по менеджменту кризиса, но в процесс обсуждения желательно включить как можно большее число компетентных сотрудников команды. Данные для анализа собираются с использованием мониторинга с опорой на имеющийся в наличии статистический материал, с применением метода анкетирования и интервьюирования экспертов. Основной задачей составления анализа является сбор разносторонних данных для выводов и дальнейшего определения характера кризисной ситуации. Возможно использование методологии SWOT-анализа, который предполагает оценку как внешних, так и внутренних факторов деятельности организации (см. § 4.1).
• 3. Определение характера кризисной ситуации. Как уже отмечалось, выбор превентивной или реактивной модели антикризисного менеджмента зависит от фазы развития кризиса. Большинство экспертов советуют прежде всего определить причины кризиса, выявить его характер и основные симптомы, поскольку различное понимание причин кризиса подразумевает и выбор разных путей выхода из него. Предлагается следующий алгоритм определения характера кризиса^[3]:
• 1) выявить причины кризиса (например, выяснить противоречия между основными политическими силами, отследить функциональные и структурные противоречия в системе управления и др.);
• 2) определить характер кризиса (выявить степень его интенсивности, области локализации);
• 3) определить степень вовлеченности основных групп (установить отличительные черты групп, которых кризисные проблемы непосредственно коснулись);
• 4) уточнить определение ситуации как кризисной или предкризисной.
• 4. Формулировка альтернатив. Модели антикризисного реагирования должны разрабатываться с учетом имеющихся государственных средств и ресурсов, а также возможных политических, экономических и иных рисков. Эксперты советуют использовать стандартный, качественный и модифицированный анализ выгод-затрат, многоцелевой анализ и анализ экономической эффективности. Стандартный анализ производится в денежной форме, качественный анализ затрат-выгод выражается в натуральных единицах (например, сокращение или увеличение рабочих мест, тонны материалов и т. п.). Достаточно часто в системе управления монетаризуемые и немонетаризуемые, но важные затраты, способны иметь практически равное значение, тогда они рассматриваются в качестве самостоятельных целей и для анализа альтернатив применяется многоцелевой подход^[4].
• 5. Выбор оптимального варианта антикризисного решения и разработка концепции антикризисного менеджмента. При выборе одной из возможных альтернатив действия эксперты советуют оценивать все потенциальные варианты решения на основе единых объективных критериев, которые можно представить в виде следующих вопросов:
  • — Каково будет состояние системы управления по каждому варианту антикризисного решения после его осуществления?
  • — Сколько времени и какие средства будут необходимы для осуществления каждого варианта решения?
  • — Какие трудности и каким образом необходимо преодолеть при реализации каждого из проектов?
  • — Как будет отражаться каждый вариант решения на состоянии всей системы управления в целом?

При выборе альтернатив возможно использование метода мозгового штурма.

После того как принципиально определена модель антикризисной стратегии — превентивная или реактивная (возможно также их сочетание в сложных ситуациях), формируется антикризисная программа, представляющая собой комплекс взаимосвязанных мер антикризисного реагирования. Под эту программу в дальнейшем необходимо получить правовое и бюджетное обеспечение.

• 6. Реализация концепции антикризисного менеджмента, включая мониторинг происходящих изменений. Для реализации концепции антикризисного менеджмента необходимо прежде всего создание современной системы антикризисных политических коммуникаций, в центре которых должен находиться антикризисный центр, где будет работать специальная группа мониторинга, чтобы специалисты антикризисного центра непрерывно отслеживали изменения ситуации на разных уровнях управления. Об этом подробно будет рассказано ниже (см. § 15.4).
• 7. Поиск ошибок и корректировка реализуемой концепции. Данный этап оперативно подводит итоги проделанной работы, он нацелен на поиск ошибок и выстраивание линии корректирующего менеджмента. Важным инструментом реализации этой задачи служит мониторинг эффективности программы, в рамках которого происходит отслеживание динамики показателей, выбранных в качестве критериев эффективности. Например, критериями политической эффективности антикризисной программы может быть рост поддержки населением решений властных структур, увеличение рейтинга популярности ведущих политических и государственных лидеров, повышение уровня жизни населения, снижение социально-политических противоречий и др. Динамика изменения критериев эффективности антикризисной программы позволит сделать обоснованный вывод о целесообразности принятых мер и предложить новые идеи с целью увеличения эффективности антикризисного менеджмента.

В реальной политической практике рассмотренные этапы разработки концепции антикризисного менеджмента могут пересекаться и проходить параллельно, поскольку их цели и задачи тесно взаимосвязаны. Важно помнить, что в условиях кризисного цейтнота процесс разработки антикризисной концепции должен проходить как можно более оперативно.

• [1] См., например: Антикризисное управление: учебник / под ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2001; Антикризисное управление. Теория и практика: учеб, пособие для студентов вузов / под ред. В. Я. Захарова, А. О. Блинова, Д. В. Хавина. М.: Юнити-Дана, 2006.
• [2] См.: Почепцов Г. Г. Теория коммуникации. М.: Рефл-бук, 2001. С. 488.
• [3] См.: Rochefort D., Cobb R. W. Problem Definition, Agenda Access and Policy Choice // Policy Studies Journal. 1993. Vol. 21. № 1. P. 56—71.
• [4] См.: Антикризисный менеджмент / под ред. А. Г. Грязновой. М.: ЭКМОС, 1999. С. 21—22.