Влияние культурных различий на развитие школ управления

Существуют различные мнения относительно того, насколько национальная культура влияет на «жесткие элементы организации»: ее структуру, процессы, системы управления. Согласно исследованиям, проведенным в конце 1960;х гг. в Великобритании, наиболее важными факторами, влияющими на структуру компаний (заметим, английских), является размер организации и технология производства продукции.

В соответствии с другими исследованиями большое влияние на структуру различных компаний оказывает их социальное окружение. Это подтверждается различиями, существующими в подходах к управлению организациями, господствующими в известных национальных школах управления.

М. Вебер (бюрократия), А. Файоль (административная модель), Ф. Тейлор (научное управление) отражают изучение особенностей социальных процессов и культурных отличий^[1].

Таким образом, различные предположения относительно человеческой природы, важности задач против важности взаимоотношений нашли свое отражение в развитии ведущих школ управления. Если научный подход к управлению имеет в своей основе разработку наилучших способов выполнения работ при создании адекватных систем мотивации работников (прежде всего, материальной мотивации), то в подходе управления человеческими ресурсами предполагается, что работники являются изначально мотивированными на эффективную деятельность.

Указанные ведущие школы управления нашли свое практическое применение в разных странах в неодинаковой степени. Так, методы массового производства и разработки четких алгоритмов производственных процессов (школа научного управления) очень быстро распространились в Германии, а методы управления человеческими ресурсами с большей готовностью использовались в Испании.

Основные положения этих школ управления отражаются, например, в приверженности немецких менеджеров к точности определения полномочий и ролей в структуре компании, в том значении, которое они придают компетентности сотрудников, в большой роли социальных взаимоотношений во французских компаниях, в развитии управления по целям и практике реинжиниринга в американских корпорациях.

Влияние национальных культурных особенностей на модели управления компаниями

Организационные структуры, лидерство, системы мотивации

Исходя из теоретических основ концепции культурных ценностей Г. Хофстеде, следует рассмотреть влияние культурных различий на практику управления бизнесом в разных странах мира.

Имея в виду различия в базовых представлениях и ценностях, Г. Хофстеде одной из своих целей ставил выявление того, насколько различные теории управления могут быть применены в практике менеджмента компаний в разных странах. Он рассматривал воздействие культурных различий на систему мотивации работников, характер лидерства, процессы принятия решений.

По результатам своих исследований ученый сделал следующие выводы.

Дистанция власти. В организациях стран, характеризующихся высокой дистанцией власти, существует больше уровней иерархии управления, более короткие цепочки управления, большая централизация в принятии решений. Статус и власть являются мотивационными факторами для работников, лидеры имеют высокий авторитет.

Избегание неопределенности. В компаниях стран с высокой степенью избегания неопределенности существует высокая степень формализации, проявляющаяся в большом количестве правил и процедур. Также эти компании стремятся к созданию большей специализации, связанной с уровнем образования и компетентности сотрудников, и к более четкому определению их ролей и функций. Менеджеры этих стран менее склонны рисковать и высоко ценят стабильность и безопасность своей работы. Роль лидерства проявляется в большей степени в планировании, организации, координации и контроле (четыре классических функции менеджера).

Коллективизм. В организациях стран с высокой ориентацией на коллективизм предпочтение оказывается групповому, а не индивидуальному принятию решений. Индивидуальные инициативы ценятся меньше, нежели групповое обсуждение и выработка решений на основе консенсуса. Мотивация сотрудников во многом определяется чувством сопричастности. Система вознаграждений в большей степени ориентирована на «принадлежность к группе», связана с лояльностью к компании и коллективу и со сроком пребывания индивида в своей должности. В таких компаниях лидеры видят свою роль прежде всего в создании условий командной работы, интеграции общих усилий, поддерживающей атмосферы и разделяемой всеми сотрудниками корпоративной культуры.

Мужественность. Компании стран с высоким уровнем мужественности характеризуются стилем менеджмента, более ориентированным на достижение организационных целей, нежели па создание благоприятного морального внутреннего климата. Мотивационные схемы в большей степени ориентированы на материальное вознаграждение, нежели на улучшение качества жизни. В таких организациях роль лидерства состоит прежде всего в том, чтобы обеспечить прибыльность компании для удовлетворения интересов акционеров, что предполагает четкое определение соответствующих целей перед сотрудниками. (В культурах с более высоким уровнем женственности роль лидера в большей степени связана с его социальной ответственностью и видится прежде всего в обеспечении благосостояния сотрудников.).

Схожие результаты анализа методов управления были получены в исследовании, проведенном Д. Стивенсом в INSEAD — одной из ведущих школ бизнеса в мире (Франция). Исследование проводилось в форме дискуссии об организационной проблеме — конфликте, возникшем между двумя руководителями подразделений компании. В дискуссии участвовали студенты МВД из Великобритании, Франции и Германии. В ходе обсуждения кейса студенты ставили совершенно разные диагнозы и, соответственно, предлагали отличные друг от друга решения проблемы. При этом выявились достаточно четкие различия в подходах к разрешению данной ситуации у представителей разных национальных культур.

Большинство французских студентов утверждали, что проблема возникла из-за «игры во власть», и решить эту проблему можно лишь обратившись на более высокий уровень управления (в данном случае это уровень президента компании).

Немецкие студенты полагали, что главная причина конфликта вызвана наличием недостаточно четкой организационной структуры, в которой не были четко определены роли и ответственность двух глав подразделений.

Студенты из Великобритании рассматривали этот конфликт как проблему межличностных коммуникаций, которая может быть решена через проведение тренингов по межличностным взаимоотношениям, на которых главы подразделений будут совместно учиться находить общий язык.

На базе полученных результатов дискуссий Д. Стивенс описал скрытую (подразумеваемую) модель организации, которая присуща каждой из представленных культур:

• — для французов организация представляет собой «пирамиду людей» с высокой степенью как формализации, так и централизации;
• — немцы стремятся к созданию организаций как «хорошо смазанных машин» с высокой степенью формализации и невысокой степенью централизации;
• — для англичан идеальная организация предстает в виде «сельского рынка» (по определению Д. Стивенса), с низкой степенью как формализации, так и централизации; иерархии и правилам уделяется мало внимания, а требования ситуации определяют, кто принимает решения и кто ответственен за их исполнение, т. е. определяют организационную структуру.

Дальнейшие исследования компаний Франции, Германии и Великобритании, включавшие в себя как анкетирование, так и наблюдение за поведением менеджеров, показывают схожие профили культуры компаний.

По результатам исследований были выявлены следующие особенности французских фирм:

• — они являются более формализованными и менее централизованными, нежели немецкие или британские компании;
• — в них в меньшей степени развита практика делегирования полномочий;
• — роль высших руководителей — создание системы координации в компании и принятие ключевых решений, что требует от них высокого уровня аналитических и концептуальных способностей, специфичных для отрасли или компании; менеджеры высшего уровня во многих случаях являются экспертами-аналитиками при принятии технических решений, важных для компании.

Результаты исследований подтверждают имидж немецких фирм как «хорошо смазанных машин», которым присущи следующие характеристики:

• — они являются более централизованными и формализованными, с высокой степенью специализации работ;
• — структура организации часто считается ключевым фактором успеха, и процесс создания структуры не ориентирован на использование возможностей сотрудников;
• — организационная структура в большинстве случаев является функциональной; координация деятельности функциональных подразделений осуществляется через соблюдение соответствующих правил и процедур;
• — несмотря на то, что структуры немецких компаний часто являются более плоскими, нежели структуры французских фирм, менеджеры среднего звена имеют меньшую свободу действий, нежели их британские коллеги, поскольку их сфера принятия решений ограничена специфической технической компетенцией;
• — большое значение, придаваемое техническим компетенциям и умению решать специфические задачи, отражается в политике найма руководителей, в том числе высшего уровня; можно сказать, что специализированные знания имеют больший вес для менеджеров, нежели обладание широкими представлениями о различных сферах управления;
• — как следствие, во главе компаний часто стоят состоящие из специалистов различных областей советы директоров, имеющих глубокие знания специфики деятельности своей фирмы (для сравнения: компании Франции, Великобритании, США чаще всего имеют одного руководителя весьма широкого профиля).

По контрасту с немецкой моделью «хорошо смазанной машины», нацеленной на эффективность преобразования ресурсов, модель «сельского рынка» в британских компаниях больше ориентирована на достижение организационной гибкости:

• — структуры фирм Великобритании гораздо более децентрализованные и менее формализованные по сравнению с французскими и немецкими компаниями;
• — в компаниях с дивизионной структурой управления существует достаточно большая степень децентрализации, а роль центрального управления весьма невелика;
• — создание системы координации действий сотрудников и подразделений не является задачей высшего руководства, координация осуществляется усилиями менеджеров на местах;
• — в результате всего перечисленного одной из важнейших способностей менеджеров считается умение вести переговоры и убеждать своих собеседников;
• — руководители британских компаний в большей степени приспосабливают организационную структуру к способностям своих сотрудников; приход в компанию новых сотрудников с новым опытом и знаниями часто используется как возможность пересмотреть систему подчинения и ответственности;
• — роль высшего руководства связана прежде всего с определением стратегических возможностей развития компании и убеждением сотрудников в правильности своего выбора.

Исследования, проводившиеся в компаниях стран Азии (за исключением Японии), показывают следующее.

• 1. В практике управления очень распространенной является «семейная модель», предполагающая высокую степень иерархичности и низкую — формализации. Так, в сравнении с японскими фирмами, организации Гонконга имеют меньшее количество письменных предписаний, правил и процедур, а в банках этой страны обнаружено самое большое количество иерархических уровней управления (до 11).
• 2. Стиль руководства компаниями имеет ярко выраженный автократический и патерналистский характер. Контроль осуществляется через власть, распоряжения руководства не подлежат обсуждению.
• 3. Исследования китайских компаний показывают, что в них существует очень сильная конфуцианская традиция патриархальной власти. Быть частью семьи — значит, обезопасить себя. Роли в управлении компаниями четко распределены в соответствии с конфуцианскими представлениями о ролях в семье и определяют зоны ответственности и подчинения (отношения «отец — сын», отношения между братьями и пр.).
• 4. Организационная структура в «семейных моделях» китайских предприятий, даже крупных, часто напоминает колесо со спицами, сходящимися к властному основателю, или является структурой лишь с двумя уровнями.

Недавние исследования управления отечественными компаниями при использовании классификации параметров культуры Г. Хофстеде показали, что российская модель ведения бизнеса характеризуется высокой степенью дистанции власти и избегания неопределенности, средней степенью индивидуализма и низкой степенью мужественности. Это объясняет некоторые особенности корпоративной культуры российских предприятий.

• 1. Лидерство является автократическим и политическим, отражающим высокую степень дистанции власти и индивидуализма.
• 2. В то же время ожидается, что лидеры будут проявлять большую заботу о своих подчиненных (низкая степень мужественности).
• 3. Менеджеры в основной своей массе не склонны к риску и стремятся к безопасности. Они предпочитают коллективное принятие решений, чтобы избежать наказания (высокая степень избегания неопределенности).
• 4. Оценка работы менеджеров является в большей степени «политической», не связанной с достижением ими реальных результатов.
• 5. Мотивационные схемы становятся более ориентированными на индивидуальные качества сотрудников (влияние растущего и нди в идуал изма).

• [1] См.: Борисова Л. Г. Организационный дизайн. Современные концепции управления. М.: Дело, 2003