Для крупных и сложных проектов по их этапам / областям следует создать отраслевые рабочие группы. Например, процессные группы из участников одного бизнес-процесса — с целью его описания или оптимизации; стратегические группы из сотрудников стратегической бизнес-единицы — с целью разработки стратегии, планов, показателей; группы по качеству — с целью выработки единых требований к качеству (и показателей) для конкретных продуктов / услуг. Далее необходимо выполнить следующие мероприятия. Издать официальные документы о создании рабочих групп: приказы, распоряжения и т. п.Закрепить рабочие группы и их участников за этапами проекта, назначить ответственных за этапы проекта (по аналогии, как для бизнес-процесса назначается «владелец»). Классическое правило: у каждого этапа проекта должен быть только один ответственный. Провести общее собрание главной рабочей группы и отраслевых рабочих групп, в процессе которого: довести информацию о целях проекта, его важности и необходимости, согласовать план проекта. Начать последовательную работу с рабочими группами. Обучить рабочую группу по выполнению возложенных на неё задач и теоретической базе проекта в целом. Распределить задачи по сотрудникам рабочей группы. Консультировать сотрудников по выполнению задач, часть задач выполнять совместно, рецензировать и обрабатывать результаты. Это является самым важным моментом в проекте. Именно создание рабочих групп с активным вовлечением сотрудников в проект и передача им части задач проекта позволяет значительно повысить его успех и эффективность применения результатов проекта на практике. Рассмотрим перечень ролей и их функций в рамках типового банковского проекта (Таблица 6). Отметим, что в реальности следующие роли могут совмещаться одним субъектом (сотрудником). Лидер / инициатор проекта и спонсор / заказчик проекта. Руководитель проекта, организатор (куратор) проекта, главный методолог проекта. В организационной структуре проекта большое значение имеет иерархия и подчинение ролей и рабочих групп.
Главной рабочей группе проекта (в лице Руководителя проекта) должны подчиняться все официально закреплённые участники проекта из подразделений банка вне зависимости от их подчинения своим вышестоящим руководителям. Для того чтобы проект был успешным, необходимо с функциональным руководителем участника проекта согласовать время его загрузки в проекте. В случае недостаточно эффективной работы этого участника по проекту, Руководитель проекта привлекает функционального руководителя, которому подчиняется исполнитель, для того, чтобы улучшить положение дел. Таблица 6. Распределение ролей и функций в проекте.
РолиВыполняемые функции и обязанности в проекте.
Спонсор / заказчик проектагенерирует главную идею и задание на проектсогласует и принимает результаты проектаучаствует в обсуждении промежуточных результатов и задач (при необходимости).
выделяет ресурсы (прежде всего, финансовые) Лидер / инициатор проектаинициирует проект, готовит его предварительное обоснование и предложения по реализации, согласует их с заказчиком проектаобеспечивает продвижение проекта на всех уровнях в банке и его успешное выполнениеотвечает за мотивацию персонала банка в проекте, демонстрирует личную заинтересованность в проектеконтролирует деятельность и результаты работы рабочих группорганизует выделение и распределение ресурсов в проектепринимает ключевые решения по проекту.
Руководитель проектавыполнение всех функций по управлению проектомопределение структуры и состава рабочих групп в проектеопределение требований к участникам рабочих группвыполнение всех распоряжений лидера / инициатора проекта.
Организатор (куратор) проектаотвечает за вовлечение сотрудников банка в проект, взаимодействие с руководителями структурных подразделений банка, проведение встреч и совещаний, решение всех организационных вопросов.
Главный методолог проектаотвечает за методическую часть проекта, подготовку всех материалов организация и проведение обучения участников проекта — рабочих групп.
Главная рабочая группа / методологицентрализованное распределение и координация всех задач проектавыполнение задач, где не требуется помощь экспертоввыполнение всех распоряжений Руководителя проекта.
Рабочие группы по областям / экспертывыполнение специализированных задач по своей предметной области / бизнес-процессу и предоставление результатов Руководителю проекта / главной рабочей группеконсультирование Руководителя проекта и главной рабочей группы по вопросам своей компетенции.
Руководитель подразделения / «владелец» процесса — Начальник рабочей группыпредоставление Руководителю проекта всей необходимой информации по своим сотрудникамопределение совестно с Руководителем проекта требований к каждому назначенному члену рабочей группысогласование времени участия и загрузки сотрудников в проектеобеспечение сотрудникам — участникам рабочей группы возможности отрыва от текущей деятельностиобеспечение эффективного участия своих подчиненных в проекте.
Чем крупнее и сложнее проект, тем больше рабочих групп требуется создавать и соответственно больше их иерархия. Т. е. это может быть одна главная рабочая группа, либо одна главная рабочая группа и несколько подчинённых ей специализированных рабочих групп (по областям, бизнес-процессам, этапам проекта и т. п.). Таким образом в организационной структуре проекта получается несколько уровней.
3.2. Оценка предложенной программы управления проектом в «Банк ВТБ (ПАО)"Проектную команду следует начинать формировать до этапов планирования и исполнения проекта. На этапе формирования команды важно понимать, что существует стандартный риск просто не найти персонал, обладающий профессиональными знаниями и опытом. Но, даже сумев на начальных этапах проекта привлечь опытных людей в команду, позднее можно их потерять. Подход к оценке рисков, связанных с персоналом, должен быть таким же, как и подход к оценке иных (производственных, финансовых) рисков проекта. В этом руководителю проекта должны помогать инженер по управлению рисками и специалист по управлению персоналом. Рассмотрим наиболее вероятные и значительные риски, связанные с персоналом проектной команды. Если после начала проекта возникло еще несколько подобных проектов у конкурентов, они вполне могут заняться целенаправленным переманиванием ключевых игроков вашей проектной команды. Для минимизации ущерба от такого события необходимо заранее продумать, каким образом можно компенсировать 100%-ную потерю команды, и заблаговременно найти источники ее пополнения персоналом — кого, на какие роли и на каких условиях можно оперативно привлечь.
Если есть возможность — подготовить команду дублеров, пусть даже не из лучших игроков, а учеников. Важно, чтобы она существовала хотя бы теоретически, и с ее участниками были проведены переговоры. Необходимо также заранее оговорить и зафиксировать условия выхода участников команды из проекта. Российское законодательство пока не обеспечивает полноценной защиты проектной деятельности, поэтому юридически обезопасить проект от рисков, связанных с потерей членов команды, сложно. В России в основном распространено «понятийное» взаимодействие. Конечно, если просто оговорить с ключевыми работниками условия выхода, то это не приведет к значительному сокращению рисков, но, с другой стороны, не следует пренебрегать факторами личной ответственности, вовлеченности и верности данному слову. Они достаточно часто «работают» не хуже жестких юридических контрактов. Риски, связанные с необходимостью повышения квалификации и развитием членов проектной команды во время исполнения проекта, как правило, не учитываются на этапе планирования. Например, если известно, что команда проекта молодая и не обладает 100%-ной компетенцией или достаточным опытом, то с самого начала нужно рассчитать финансовые и временные затраты и риски на обучение и развитие персонала и обсудить их вместе с заказчиком и спонсором проекта.
Разумеется, квалификационные риски многократно возрастают при реализации инновационных и не имеющих аналогов проектов. Часто потери персонала связаны с тем, что не всегда в полной мере обсуждаются условия сотрудничества. По статистике в процессе начальных переговоров со специалистом работодателем озвучивается не более 40% реально существующих условий контракта. Данный фактор приводит к увеличению рисков демотивированности персонала, снижению его лояльности по отношению к проекту или к развалу команды. Для снижения указанных рисков необходимо двустороннее понимание условий найма и письменно зафиксировать достигнутые договоренности. Невзирая на то, что проект существенно изменяется во времени, важно закрепить ключевые договоренности и то, что должно остаться незыблемым и постоянным, например, принципы принятия управленческих решений, финансовые и организационные роли, иерархическую модель проекта, его базовые финансовые и временные рамки. В результате можно в несколько раз снизить неудовлетворенность участников относительно того, что будет происходить в проекте.
Однако не следует фиксировать на бумаге то, в чем нет уверенности, так как руководитель будет обязан строго выполнять договоренности, достигнутые и зафиксированные с командой на этапе входа в проект. Вред от осуществления риска потери команды из-за несоблюдения договоренностей настолько значителен, что руководство проекта должно быть готовым в случае необходимости пожертвовать даже стоимостью и временем исполнения этих договоренностей для того, чтобы удержать действующую команду. Формирование новой профессиональной команды проекта в таких условиях крайне затруднительно. В настоящее время в большинстве крупных российских компаний уже сложился определенный социальный статус управляющего проектами и участников команды, но, к сожалению, далеко не все работодатели осознают, что проект — это достаточно жестко ограниченное по времени событие, и дальнейшая судьба его участников не всегда ясна.
3.3. Рекомендации для start-up стратегического управления проектом.
По результатам проведенного анализа данного проекта, можно сделать ряд рекомендаций:
1) необходимо занять свою нишу в системе корпоративной культуры, предложить уникальные, но вместе с тем понятные и близкие каждому сотруднику, руководителю и клиенту ценности; 2) требуется построить прочный фундамент новой системы, стоящий на «трех китах» — технологии, методологии, коммуникациях;
3) нужно построить модель работающего конвейера по рассмотрению и внедрению идей сотрудников, соответствующего практике и корпоративной культуре банка;
4) работа с идеями должна стать составной частью работы по оптимизации процессов компании. Бизнес регулярно нуждается в свежих идеях по той или иной тематике. Система работы с идеями может предложить подборку предложений, которые уже ранее были опубликованы на площадке «Моей идеи» и по тем или иным причинам не были внедрены (уровень программного обеспечения не соответствовал необходимому, либо были поставлены более масштабные задачи, а «мелкие» идеи были отправлены в архив);5) постоянно совершенствовать коммуникации проекта, ведь насколько активно и грамотно его продать, зависит интерес к проекту и его дальнейшее развитие.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе был проведен теоретический и практический анализ проблемы управления проектами на примере организации «Банк ВТБ (ПАО)».Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству. Основными компонентами управления проектами являются:
определение причины необходимости проекта;
учет проектных требований, определение качества результатов, оценка ресурсов и сроков;
подготовка бизнес-обоснования инвестиций;
обеспечение корпоративного соглашения и финансирования;
разработка и реализация плана управления проектом;
руководство и мотивация команды по реализации проекта;
управление рисками, проблемами и изменениями проекта;
мониторинг прогресса в реализации плана;
управление бюджетом проекта;
поддержание связей с заинтересованными сторонами и проектной организацией;
управление поставщиками;
закрытие проекта в управляемом режиме, когда это необходимо. Проект является уникальным, переходным направлением деятельности, осуществляемой для достижения запланированных целей, которые могут быть определены с точки зрения затрат или выгод. Проект, как правило, считается успешным, если он достигает целей в соответствии с критериями их принятия, в согласованные сроки и бюджет. Управление персоналом проекта как инструмент достижения цели проекта — это часть процесса по обеспечению эффективного использования человеческих ресурсов проекта. К указанным ресурсам относятся все участники проекта (спонсоры, заказчики, команда проекта, субподрядчики, подразделения компании и другие участники проекта).Объектом исследования в работе выступил «Банк ВТБ (ПАО)», который в настоящее время сейчас является ведущей международной финансовой группой российского происхождения, в России занимая 2 место на рынке кредитования и привлечения средств клиентов с долей на рынке в 18% (от совокупных активов).В исследовании была дана оценка управления проектом «Моя идея». В «Банк ВТБ» (ПАО) команда по реализации проекта, с одной стороны, была полностью поддержана топ-менеджментом банка, рядовыми сотрудниками, но встретила сопротивление изменениям со стороны среднего менеджмента, что сильно удлиняло цикл экспертизы и тормозило внедрение, и, безусловно, порождало разочарование в проекте как со стороны авторов, так и со стороны топ-менеджмента. Поскольку одним из главных ресурсов проекта являются сотрудники банка и их время, проект следует реализовывать в формате рабочих групп, что позволит эффективно скоординировать работу большого количества специалистов из разных подразделений банка. Для эффективной работы команда должна чувствовать — что бы ни случилось, она защищена. Здесь срабатывают три ключевых фактора — прозрачность, честность и своевременность.
Реализовывая эти факторы, руководитель проекта может сократить риски потери персонала в несколько раз.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Указ Президента РФ от 4 августа 2004 г. № 1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ» (с изменениями и дополнениями) [Электронный ресурс]. — Режим доступа: Система ГАРАНТ:
http://base.garant.ru/187 281/#ixzz4eDKn6FrpРуководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК). Пятое издание. — PMI, 2013 [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://static2.ozone.ru/multimedia/book_file/1 012 041 519.pdfАналитический отчет «Основные положения Стратегии развития группы ВТБ на 2017 — 2019 годы» // Управление по работе с инвесторами Группы ВТБ (ПАО) [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.vtb.ru/upload/iblock/de6/vtb_group_strategy_2017_2019_presentation_rus.pdfАбдулаева З. И. Стратегический анализ инновационных рисков / З. И. Абдулаева, А. О. Недосекин. — СПб: Изд-во Политехн. университета, 2013.
— 150 с. Апенько С. Н., Романенко М. А. Особенности управления человеческими ресурсами портфеля инновационных проектов предприятия // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика.
2015. № 4. С.101−108Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом.
— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 248 с. Боронина Л.
Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В.
Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. —.
112 с. Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. — СПб.: Питер, 2015. — 144 с. Годовой отчет 2015 «Банк ВТБ (ПАО)». [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.vtb.ru/annual-report/2015/vtb-group/Зуб А. Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — М.: Издательство Юрайт, 2014.
— 422 с."Интранет и все-все-все" / Сост. А. Несмеева.
— М., Издательство «Алькор Паблишерс», 2015. — 248 с. Исаев Р. Организация и управление проектами развития в коммерческом банке [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
https://www.src-master.ru/article25630.htmlКумков А. Управление персоналом в проектной деятельности [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://hr-portal.ru/article/upravlenie-personalom-v-proektnoy-deyatelnostiЛарсон Э. У., Грей К. Ф. Управление проектами: учеб.: пер.
с англ. 5-го полн. перераб. изд. — М.: Дело и сервис, 2013. — 784 с. Макаров А. М. Проектный менеджмент: Учебное пособие. ;
Ижевск: ИЭиУ УдГУ, 2012. — 190 с. Перцев Д. В., Перцева Е. Ю. Типология корпоративных проектов внутреннего развития // Российский журнал управления проектами. -.
2012. — № 1(1). — С. 31−36.Полковников А. В., Дубовик М.
Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. -.
М.: Олимп-Бизнес, 2015. — 552 с. Романова М. М. Особенности управления персоналом при проектной организации деятельности // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2011. №.
2. С. 30−34Русякова М. С.
Опыт внедрения системы управления проектами в российских банках [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. —.
С. 87−91.Спивак В. А. Командообразование: система ключевых компетенций современного менеджера // Управление развитием персонала. — 2015. — №.
3 (15). — С. 196−213.Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / А.
В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др.; под ред. В.
М. Аньшина, О. Н. Ильиной; Нац. исслед. ун-т &# 171;Высшая школа экономики". — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013.
— 620 с. Newton P. M anaging a project team. P roject Skills, 2015. [ Электронный ресурс].
— Режим доступа:
http://www.free-management-ebooks.com/dldebk-pdf/fme-project-team.pdfWilliam R. D uncan. I ndustrial project management. B.
ased on: I. P roject Management Institute. II. P roject management body of knowledge (PMBOK) [Электронныйресурс]. — Режимдоступа:
http://www.softwareresearch.net/fileadmin/src/docs/teaching/SS06/PM/PMBOKINTRO.pdf.
