Коммуникативные процессы. 
Основы государственного и муниципального управления

В результате изучения материала данной главы студент должен:

знать

• • основные каналы и технологии проведения консультаций при подготовке и в процессе принятия управленческих решений;
• • зарубежный и российский опыт «умного регулирования» ;
• • возможности ОРВ как института рационализации государственного управления;

уметь

• применять адекватные инструменты и технологии ОРВ при анализе проекта нормативного правового акта;

владеть

• навыками представления интересов и официальной информации органов государственной власти, государственного или муниципального учреждения при взаимодействии с иными органами государственной власти, органами местного самоуправления, государственными и муниципальными организациями, институтами гражданского общества, СМИ и гражданами.

Политические и общественные консультации по управленческим решениям

Функции и дисфункции системы консультирования

Система консультирования выполняет две важнейшие функции: с одной стороны, это интеллектуальное обеспечение работы государственных органов и лиц, принимающих решения, с другой — прикладное, операционное консультирование, связанное с GR и PR, другими коммуникационными процессами. Под управленческим консалтингом будет пониматься профессиональная деятельность, направленная на оказание помощи руководителям государственных и муниципальных организаций в решении проблем, возникающих в полити ко-административной практике. Управленческий консалтинг осуществляется специализированными организациями или высококлассными специалистами и представляет собой набор конкретных рекомендаций по применению специфических методов и приемов достижения цели.

Рост управленческого консультирования в последние годы объясняется многими причинами:

— усложнение современной системы государственного и муниципального управления;

политические и экономические кризисы, рост конфликтности общественного развития, усиление нестабильности как в международных, так и внутренних отношениях, а отсюда повышение риска за последствия принимаемых решений;

— усиление давления со стороны общества на лиц, принимающих решения, и рост их политической подотчетности;

развитие сетевой модели государственного и муниципального управления, делающей обязательным включение экспертов в процесс принятия управленческих решений.

Нередко возникают ситуации, когда мотивом обращения лиц, принимающих решения, к внешнему консультанту-эксперту становится необходимость в обосновании «со стороны» уже принятого решения. В этом случае государственные структуры нуждаются в легитимизации своего решения, а основным ее средством выступают рекомендации консультанта-специалиста, лежащие в основе принятого решения.

Зарубежный опыт показывает, что успех сопутствует тем странам, где широко используют механизмы консультаций как между различными уровнями государственной власти, так и с организациями гражданского общества. В частности, эксперты отмечают примеры Австралии, создавшей систему Совета правительств Австралии (COAG), и Бразилии, имеющей Совет секретарей государственного управления федеративных штатов (CONFAZ). Обе страны являются успешными реформаторами — в значительной степени за счет постоянной опоры на консультативные структуры. Руководство в Бразилии осознанно провело работу, но формированию широкой коалиции в поддержку реформы и было готово к тому, что решение этой задачи в полном объеме может потребовать продолжительного времени^[1].

В России до настоящего времени не сложилась система консультирования при принятии властных решений. К существующим дисфункциям консультационной системы можно отнести:

несмотря на попытки в ходе административной реформы провести разделение функций до сих пор нередко в одном органе совмещаются функции: регулятивные, правоприменительные, контрольные и предоставления услуг, что не позволяет вычленить в системе исполнительных органов центры определения стратегии в конкретной сфере и собственно правоприменительные органы;

преобладание принятия оперативных решений плохо совместимо с длительными формализованными согласованиями, что обусловливает существование прямых неформальных связей между предпринимателями и чиновниками;

• — пересечение сфер ответственности и полномочий государственных органов;
• — слабое аналитическое обеспечение государственных органов.

Последнее следует подчеркнуть особо. В настоящее время явно недостаточное внимание в органах государственного управления уделяется аналитическому обеспечению собственной деятельности. При всей специфике аналитической работы в различных государственных органах главной и общей проблемой остается недостаточная отработанность технологии использования информационно-аналитических материалов при подготовке решений. Реформы, предлагаемые правительством и его органами, — это не продукт общественного или экспертного обсуждения, а то, что рождается в недрах самой системы. Формально созданы обширные структурные подразделения, задействованы финансы и квалифицированные специалисты, однако результаты проведенных исследований используются далеко не всегда, иногда они просто блокируются.

Общими недостатками в аналитическом обеспечении процесса принятия решений являются:

• — необязательность экспертизы принимаемых решений, т. е. возможность принятия волевого, не основанного ни на каком анализе решения;
• — низкая политико-правовая культура лиц, принимающих решения;
• — неиспользование результатов деятельности альтернативных аналитических центров^[2].

• [1] См.: Институциональная реформа в России: переход от проектирования к реализации в условиях многоуровневой системы государственного управления. М.: Алекс, 2006. С. 22.
• [2] См.: Соловьев Л. И. Принятие государственных решений. М.: КноРус, 2006.