Планирование производственных мощностей

Успешность стратегии организации во многом зависит и от производственных мощностей. Ведь слишком большие производственные мощности могут быть не менее вредны, чем их дефицит. При выборе стратегии производственных мощностей возникают вопросы: нужно иметь одну большую производственную мощность или несколько маленьких?, нужно расширить производственные мощности прежде, чем возникнет дополнительный спрос или ждать, пока он не появится? Чтобы их решить, важен систематический подход и оперативное решение конкретных ситуаций.

Выделяют три варианта стратегии выбора производственной мощности^[1]: выбор размера запаса производственной мощности, выбор времени и размера расширения, соотношение решений по производственной мощности с другими управленческими решениями.

1. Выбор размера запаса производственной мощности. Если средний уровень использования производственной мощности близок к 100%, то необходимо увеличить производственную мощность или уменьшить объем принимаемых заказов.

Запас производственной мощности — количество дополнительной производственной мощности, необходимое предприятию в случае увеличения спроса или в связи с временными потерями производительности, показывает, насколько средний уровень использования (в терминах реальной производственной мощности) меньше 100%. Запас производственной мощности () определяется по формуле.

где - уровень использования производственной мощности, %.

Если спрос часто меняется, то используют большие запасы производственной мощности. Большие запасы производственной мощности также необходимы, когда будущий спрос точно не определен и небольшая гибкость ресурсов у предприятия. Нестабильность и сбои поставок также приводят к необходимости использования больших запасов производственной мощности. Как правило, производственную мощность наращивают большими фрагментами.

Маленькие запасы производственной мощности позволяют выявить неэффективность, которая не всегда очевидна при излишках производственной мощности, например проблемы с прогулами или ненадежными поставщиками. Как только менеджеры и рабочие определяют такие проблемы, они ищут пути для их исправления.

2. Выбор времени и размера расширения производственной мощности. К проблеме стратегии производственной мощности относят выбор временного отрезка и объемов расширения. Выделяют два полюса данной проблемы. С одной стороны, стратегия экспансии — добавление производственной мощности редкими, но большими порциями, с другой — стратегия «ждать и смотреть» — дополнение меньшими порциями, но чаще. В первом случае производственная мощность наращивается заранее при окончании запасов, а во втором случае — тогда, когда ее дефицит достигнет определенного порога.

Время и размер расширения производственной мощности взаимосвязаны между собой. Так, если увеличивается спрос и время между приращениями производственной мощности, то размер приращений должен тоже расти. Стратегия экспансии предугадывает спрос и минимизирует потери в продажах в случае недостаточной производственной мощности. Расширение позволяет сэкономить за счет масштаба производства и помогает предприятию уменьшить затраты, тем самым уменьшить цену и быть конкурентоспособным на рынке. Эта стратегия способствует увеличению доли предприятия на рынке и является формой превентивного маркетинга.

Стратегия «ждать и смотреть» предполагает реагирование по результатам сложившегося спроса на рынке, ориентируясь на краткосрочные меры: использование сверхурочного времени, временных рабочих, субподрядчиков для компенсации любого дефицита. Эта стратегия состоит в том, чтобы расширяться с меньшими затратами, например, ремонтируя существующие производственные мощности, а не создавая новые. Это уменьшает риск перепроизводства, основанного на чрезмерно оптимистических прогнозах спроса, устаревшей технологии или неточных предположениях относительно конкуренции. Однако эта стратегия имеет другие риски, например — быть обойденным конкурентами, применяющими превентивный маркетинг, или неспособность отреагировать на неожиданно возникший спрос. Данная стратегия результативна краткосрочной перспективе, но может разрушить долю на рынке в долгосрочный.

Руководство предприятия может выбрать одну из этих двух стратегий или любую из множества промежуточных. Со стратегиями «золотой середины» предприятия расширяются более часто, но с меньшими объемами. Стратегия «следовать за лидером» предусматривает расширение производства тогда, когда это делают другие, следовательно, получить конкурентное преимущество сложно.

• 3. Связь производственной мощности и других принимаемых решений. Решения о расширении производственной мощности должны быть тесно связаны со стратегическим развитием организации. При принятии решений о местоположении, гибкости ресурса и оборудования, важно учитывать размер запаса производственной мощности. Этот запас защищает организацию от неопределенности так же, как и гибкость ресурсов, оборудования. Если система хорошо сбалансирована, то запас производственной мощности тоже может нуждаться в изменении; сюда можно отнести:
  • • менеджмент качества (при повышении уровня качества продукции можно использовать меньший запас производственной мощности, так как становятся меньше потери объемов выпуска продукции);
  • • капиталоемкость (инвестиции в инновационные технологии делают процесс производства более капиталоемким, заставляя уменьшать запас производственной мощности для сокращения сроков возвращения вложенных средств);
  • • оборудование (износ оборудования при прежней норме выработки требует увеличения запаса производственной мощности для удовлетворения спроса в пиковые периоды) и др.

Существенна связь между решениями о местоположении и производственной мощностью. Предприятие, которое расширяется, должно иметь дополнительные участки производства и находить подходящие места для них, принимая во внимание, что часть старых мощностей, возможно, придется устранить.

Наконец, из-за связи решения об изменении производственной мощности с другими функциональными областями требуется осторожная интеграция планов. В этом случае используется маркетинг для изучения особенностей рыночных сегментов и прогнозирования спроса. Финансовый анализ необходим, потому что расширение требует существенных капиталовложений, которые должны быть взяты из чистой прибыли или из внешних источников. Анализ потребности в персонале требуется, так как изменения производственной мощности могут привести как к найму и обучению новых рабочих, так и к сокращению производства.

Планирование ввода дополнительных производственных мощностей рекомендуется осуществлять в такой последовательности:

• 1) оценить требуемую производственную мощность;
• 2) вычислить разницу между требуемой и доступной производственной мощностью;
• 3) составить варианты планов ликвидации разрыва;
• 4) качественно и количественно оценить каждую альтернативу и сделать окончательный выбор.

Оценка требуемой производственной мощности. Основа для оценки долгосрочных потребностей в производственной мощности — прогнозы спроса, производительности, конкуренции и долгосрочных технологических изменений. Прогноз спроса должен быть выражен в количественном показателе, для того чтобы сравнить с используемой мерой производственной мощности. Предположим, что производственная мощность выражается как число доступных машин в операции. Когда только одно изделие (услуга) производится, число требуемых машин (механизмов) (М) можно вычислить, как.

где D — прогноз числа штук (клиентов) за год; р — время изготовления (в часах на штуку или клиента); N — общее количество часов в год, в течение которых используется процесс; С — желательный запас производственной мощности.

Если выпускаются несколько изделий, необходимо дополнительное время для перенастройки оборудования с одного изделия на другое. Общее время перенастройки оборудования находится делением прогноза по штукам D на размер партии, которая дает число перенастроек в год, и затем умножением на время перенастройки. Например, при ежегодном спросе 1200 штук и среднем размере партии 100 получаем 1200/100 = 12 перенастроек ежегодно. Необходимо суммировать время изготовления и перенастроек.

Вычисление разницы между требуемой и доступной производственной мощностью. Для вычисления разницы между требуемой и доступной производственной мощностью требуется корректная мера производственной мощности. Проблемы возникают, когда в процессе используется несколько операций и видов ресурсов. Расширение производственной мощности некоторых операций может увеличивать общую производственную мощность. Однако если есть узкие места, производственная мощность может быть расширена только, если будет расширена производственная мощность операции узкого места.

Составление вариантов планов ликвидации разрыва. На этом шаге необходимо сформировать альтернативные планы ликвидации разрыва в производственных мощностях. Один из возможных вариантов — ничего не предпринимать (вариант 0) и просто терять заказы при возрастающем спросе, который превышает текущую производственную мощность. Альтернативы — выбор времени проведения и объемов добавления новой производственной мощности, а также описанные стратегии. Дополнительные возможности включают использование краткосрочных оперативных решений (сверхурочное время, временные рабочие, заключение субподрядных договоров).

Оценка альтернатив. На этом заключительном этапе менеджер количественно и качественно оценивает каждую альтернативу. Качественная оценка заключается в оценке каждой альтернативы на соответствие общей стратегии производственной мощности и другим аспектам бизнеса, не охваченным финансовым анализом. Возможна недостаточная оценка спроса, реакции конкурентов, технологических изменений и т. д. Некоторые из этих факторов не могут быть определены количественно и должны быть оценены на основе анализа и опыта. Другие могут быть выявлены количественно, и менеджер анализирует каждую альтернативу, рассматривая будущие перспективы. Этот вариант анализа типа «а что, если» позволяет менеджеру оценить альтернативы перед заключительным выбором.

Количественная оценка заключается в оценке денежных потоков для каждой альтернативы на прогнозируемый отрезок времени и сравнивается с вариантом, когда не делается ничего (вариант 0). Денежный поток — это разница между доходами и расходами организации в течение конкретного периода времени и измеряется в активах и пассивах. Менеджер заинтересован здесь только в расчете денежных потоков, непосредственно связанных с проектом.

Правильное планирование производственной мощности имеет важное значение не только в рациональном использовании ресурсов, но и в стабилизации производства и насыщения рынка необходимыми товарами. В рыночных условиях производственная мощность определяет годовой объем предложения предприятия, с учетом использованных ресурсов, уровнем действующих цен и др.

• [1] Орехов С. А., Дарда И. В., Степанов С. С., Романова Μ. М. Менеджмент предприятий (организаций). М.: Изд-во МНЭПУ, 2012. С. 109.