Организация маркетинговой деятельности в фирме: сравнительный анализ моделей

В результате изучения данной главы студент будет:

знать

• • характеристики типов структур маркетинговых служб и факторы, влияющие на их выбор;
• • принципы формирования маркетинговых служб;
• • современные тенденции в организации маркетинговой деятельности фирм;

уметь

• • обосновывать рекомендации по организации маркетинговой деятельности в компании;
• • регламентировать деятельность сотрудников маркетинговых служб;
• • давать обоснованные рекомендации по оценке результатов деятельности сотрудников маркетинговых служб;

владеть

• • методами анализа проблем, связанных с организацией маркетинговой деятельности в компании, и обоснования рекомендаций по их решению;
• • навыками проектирования структуры маркетинговой службы.

Характеристика типов структур маркетинговых служб

Маркетинговая деятельность фирмы может быть организована с использованием разных структур. Выделяют следующие «чистые» типы организационных структур маркетинговых служб: функциональную, товарную, географическую и рыночную (сегментную).

На практике чаще создаются смешанные типы структур, например, товарно-функциональная, товарно-рыночная, товарно-функционально-рыночно-географическая и др.

Функциональная структура характеризуется тем, что реализация отдельных функций маркетинга (например, маркетинговых исследований, рекламы и стимулирования сбыта и т. д.) закрепляется за отдельными подразделениями или сотрудниками. Функциональная структура эффективна для монопродуктовых фирм, работающих на одном сегменте рынка (рис. 4.1).

В случае расширения номенклатуры выпускаемой продукции и увеличения числа рынков сбыта эффективность данной структуры падает, и возникает необходимость принятия решения об изменении типа структуры маркетинговой службы. Это обусловлено тем, что в функциональной структуре отсутствуют сотрудники, отвечающие за маркетинг отдельных продуктов или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Рис. 4.1. Характеристика функциональной структуры.

Товарная, или продуктовая, структура характеризуется тем, что за разработку и реализацию целей, стратегий и программ маркетинга отвечает бренд-менеджер или маркетолог по товарной категории. Данная структура эффективна для фирм, имеющих широкую номенклатуру товаров (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Характеристика товарной структуры.

^[1]

Основные задачи бренд-менеджера (по данным рекрутинговой компании Michael Page):

• • Мониторит и анализ текущей ситуации на рынке (конкурентный анализ, мониторинг цен). В компании-производителе бренд-менеджер участвует как в разработке нового (функциональные особенности, рецептура, упаковка, ценообразование), так и в обновлении существующего продукта. Для торговой компании бренд-менеджер должен знать все технологические особенности представляемых брендов и на основе этих знаний управлять портфелем и ассортиментной матрицей брендов. Запуски и адаптации бренда.
• • Оптимизация рентабельности и оборачиваемости товара с учетом ценового позиционирования, ценового анализа конкурентов, экономической ситуации и прогноза динамики цен.
• • Планирование и реализация программ продвижения брендов для стимулирования спроса. Контроль складских запасов.
• • Изучение и учет предпочтений клиентов: кто, где, как и почему покупает именно этот бренд, кто выступает основным конкурентом.

Пример из практики Бренд-менеджеры компании отвечают за организацию продвижения новых марок на региональные рынки. Их обязанности и обязанности руководителя команды показаны на официальном сайте компании^[2].

Бренд-менеджер:

• — вы отвечаете за успех вашего продукта, за запуском которого вы наблюдаете на всех стадиях процесса;
• — вы утверждаете и контролируете выполнение плана операционного маркетинга, опираясь на финансово-статистические показатели;
• — вы мотивируете свою команду и вдохновляете ее для работы над созданием продукта;
• — вы очень гибкий человек, который знает рынок и покупателей лучше, чем кто бы то ни было;
• — вы реализуете маркетинговую стратегию вместе со своей командой, чтобы сделать ваш продукт самым успешным;
• — вы разрабатываете и контролируете реализацию операционного маркетингового плана на основе экономических показателей и своих инновационных идей;

вы концентрируете силы специалистов по продажам на товаре и вместе со своей командой организуете маркетинговую стратегию, чтобы ваши товары при запуске достигали успеха;

• — вы должны обладать широким набором навыков и лучше всех знать свой рынок и своих покупателей;
• — вы должны внимательно относиться к результатам, а также ценить предпринимательскую и деловую стороны вашей должности;
• — вы должны быть хорошим стратегом и знать, как расставлять приоритеты и использовать свои возможности для анализа.

Руководитель команды бренд-менеджеров:

• — вы стоите за всеми аспектами достижения успеха для категории товаров, за которую отвечаете;
• — вы определяете и контролируете план операционного маркетинга на основе ряда показателей экономической успешности;
• — как дирижер в оркестре, вы руководите всеми участниками проекта;
• — вы должны обладать широким набором навыков и лучше всех знать свой рынок и своих покупателей;
• — вы вдохновляете свою команду маркетинговой стратегией, чтобы обеспечить успех своего ассортимента;
• — вы руководите коллективом и бюджетом и отвечаете за показатели своего ассортимента или категории;
• — вы также отвечаете за план выбора средств рекламы и маркетинговой коммуникации.

Географическая структура характеризуется тем, что за разработку^[3] и реализацию целей, стратегий и программ маркетинга для регионов (стран) отвечают закрепленные за ними маркетологи.

Географическая структура эффективна в том случае, если фирма осуществляет деятельность за рубежом или в регионах, имеющих принципиальные отличия, влияющие на организацию бизнеса (рис. 4.3). Эта структура позволяет маркетологам ориентироваться на закрепленной за ними территории, знать специфику каждого региона.

Рис. 43. Характеристика географической структуры.

Рыночная или сегментная, структура характеризуется тем, что за разработку и реализацию целей, стратегий и программ маркетинга отвечает закрепленный за сегментом маркетолог. Рыночная структура эффективна в том случае, когда фирма выпускает однотипную продукцию, предназначенную для разных сегментов рынка.

Данная структура позволяет учитывать специфику сегментов, разницу в покупательских предпочтениях и адаптироваться к ним. Например, фирма, занимающаяся продажей персональных компьютеров, реализует свою продукцию как корпоративным клиентам, так и физическим лицам. Очевидно, что маркетинговые решения, касающиеся рекламных кампаний, ценообразования, сбытовой деятельности и т. д., для этих сегментов рынка будут различны.

Такая структура позволяет обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров и их продвижения от требований конечных потребителей конкретных рынков (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Характеристика рыночной структуры.

На практике применяется комбинация указанных типов структур. Смешанные структуры позволяют использовать сильные стороны «чистых» типов структур и минимизировать их недостатки.

Формирование организационных структур зависит от выбранной маркетинговой концепции и маркетинговых задач, решение которых позволит компании достичь поставленных целей.

Для формирования организационной структуры маркетинговой службы необходимо руководствоваться следующими принципами:

1. Соответствие структуры маркетинговой службы направлениям ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач. Фирмы создают маркетинговую службу, чтобы она наилучшим образом способствовала достижению маркетинговых целей. Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов фирмы, специфики выпускаемой продукции и рынков, па которых они реализуются, от сложившейся структуры управления. Возможна ситуация, когда с изменением стратегических целей фирме необходимо менять организационную структуру, так как старая структура может препятствовать достижению новых целей.

В крупных диверсифицированных компаниях маркетинговые службы чаще всего создаются в стратегических бизнес-единицах (СБЕ). Па высшем уровне управления, например, в управляющей компании, принимаются стратегические маркетинговые решения, связанные с выходом в новые регионы, оптимизацией бизнес-портфеля и др., а на уровне СБЕ принимаются решения по конкретным товарам, географическим рынкам или потребителям.

• 2. Простота маркетинговой структуры — непременное условие ее эффективности. Усложнение структуры всегда приводит к удорожанию процесса управления, делает его более громоздким, а, следовательно, менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и другими подразделениями фирмы.
• 3. Адаптивность. Компания 1ВМ адаптивным маркетингом называет способность организации оперативно получать и обрабатывать информацию о клиентах, принимать решения и действовать на основе этой информации.

Принципы адаптивного маркетинга¹:

• • Единственно ценная стратегия в постоянно изменяющемся мире — это стратегия адаптивности.
• • Коммуникации с клиентами строятся на основании индивидуального профилирования потребителей.
• • Точки контакта, независимо от канала, должны создаваться прежде всего с учетом потребительского опыта и впечатлений.
• • Сервисные операции должны стать адаптивными, чтобы компания могла эффективно реагировать на запросы и требования клиентов.

Преобразования организационных структур, направленные на увеличение адаптивности к рыночным изменениям, включают²:

• • Разрушение иерархии. Скорость и гибкость достигаются путем сокращения количества уровней в организации, наделения линейного руководства полномочиями для управления ключевыми процессами.
• • Группы самоуправления. Критические изменения осуществляются силами высокопроизводительных многофункциональных групп для достижения быстрой, точной и гибкой реализации планов.
• • Модернизацию структуры. Важнейшие организационные процессы претерпевают радикальную реструктуризацию с целью сокращения затрат и увеличения скорости, гибкости и способности реагировать на требования клиентов.
• • Самообучающиеся организации. Организациям требуется постоянное обновление навыков и базы корпоративных знаний, которое ведет к созданию дополнительной ценности для клиентов благодаря их использованию для создания конкурентного преимущества.

Способность к адаптации выступает основным фактором для развития устойчивого конкурентного преимущества в условиях быстро меняющихся рынков. Фирмы, способные к адаптации, постоянно анализируют новые знания о рынках, продуктах, технологиях и бизнес-процессах, что даст возможность предвидеть благоприятные возможности и действовать в соответствии с ними.

4. Наделенность маркетинговой структуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю деятельность фирмы для достижения рыночных целей.

Маркетинг становится центром интеграции и координации межфункциональных процессов, сферой ответственности той-менеджмента, перед которым будут стоять важнейшие задачи:

• • управление компанией посредством эффективного восприятия рынка;
• • четкое определение и представление нового положения ценности;
• • управление за счет создания в организации необходимых связующих звеньев, что гарантирует появление единой, согласованной системы.
• 1 Гастингс X., Саперштайч Дж. Практические пути улучшения маркетинга для роста вашего бизнеса. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2012. С. 22
• 2 Piercy N. F., Cravens D. W. The network paradigm and the marketing organization // European Journal of Marketing. 1996. № 3 (29).

Особую значимость приобретает межфункциональная координация, характеризующаяся распространением и обменом информации о рынке внутри компании, участием каждого подразделения в создании ценности для потребителя.

Такая расширенная роль маркетинга наиболее аффективна в организациях, ориентированных на рынок, которые обладают преимущественными навыками в понимании, привлечении ценных клиентов и их удержании^[4].

Мнение специалиста Д. В. Тюрин предлагает следующие вопросы для аудиторской проверки организации маркетинговой деятельности^[5]:

• • Соответствует ли организационная структура фирмы целям и задачам бизнеса?
• • Достаточно ли высок в фирме статус отвечающего за маркетинг должностного лица для обеспечения высокой результативности маркетинга, надлежащего уровня удовлетворенности потребителей?
• • Насколько рационально распределены маркетинговые задачи между подразделениями фирмы?
• • Налажено ли эффективное взаимодействие между маркетинговыми и всеми другими подразделениями фирмы?
• • Достаточно ли компетентны и заинтересованы в работе сотрудники службы маркетинга, как контролируется и оценивается их работа?
• • Требуются ли различным подразделениям, занимающимся маркетингом, дополнительное стимулирование, обучение, более жесткий контроль?
• • Существуют ли серьезные проблемы во взаимоотношениях между службой маркетинга и другими подразделениями фирмы?

• [1] Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг. 2-е изд. СПб.: Питер, 2010.
• [2] Кем вы можете быть? //Лореаль. URL: loreal.com.ru/careers/who-you-canbe.aspx.
• [3] В крупных международных компаниях маркетинговые цели обычно разрабатываются в штаб-квартирах и передаются в региональные представительства компании.
• [4] Day G. S. The market driven organization. New York: Free Press, 1996.
• [5] См.: Тюрин Д. В. Маркетинговый аудит: как его организовать и правильно провести: учебник М.: ИНФРА-М, 2012.