Связь между стратегией и сегментацией. 
Переход от сегментов к стратегическим сегментам

На сегодняшний день сегментация больше не является простой или статичной маркетинговой техникой, это основа успешного бизнеса. Она оказывает влияние как на стратегию (на разных уровнях), так и на организационную структуру.

Несмотря на то что сегментация обладает стратегическим значением для компаний, зачастую ее результаты используются лишь для того, чтобы бесконечно «шлифовать» элементы комплекса маркетинга, что в конечном счете приводит к снижению эффективности дифференциации (прежде всего товарной) и размыванию конкурентных преимуществ. Для того чтобы избежать дальнейшей комодитизации^[1], Н. Кумар предложил использовать идею стратегических сегментов и модели «трех ценностей». Он утверждает, что если для работы в сегментах необходимо использовать элементы комплекса маркетинга, то для работы в стратегических сегментах следует подключать и другие процессы, такие как НИОКР, производство и операционные процессы.

Стратегические сегменты ассоциируются с особенной комбинацией ключевых факторов, приводящих к успеху, и требуют разработки неповторимых цепочек ценности.

В модель «грех ценностей» Кумар включает: ценность целевого клиента, ценность предложения и сеть создания ценности^[2].

Ценность целевого клиента. Прежде всего компании должны ответить на вопрос, на кого ориентирован их продукт, поскольку и разработка эффективных маркетинговых стратегий, и других функциональных стратегий напрямую зависит от понимания нужд, потребностей и предпочтений клиентов. Здесь, как и в случае с традиционной сегментацией, важно понять, есть ли такие потребители, которые недовольны существующими на рынке предложениями либо вообще не пользуются такого рода продуктами.

Ценность предложения. Определившись с тем, на кого должны быть направлены усилия компании, необходимо ответить на вопрос, что предлагать выявленным стратегическим сегментам. Для того чтобы создать дифференцированное предложение, профессоры У. Ким и Р. Моборн предлагают использовать два аналитических инструмента — стратегическую канву и модель четырех действий^[3].

Стратегическая канва — способ описания ценностного предложения компании, который наглядно демонстрирует, по каким параметрам осуществляется конкуренция в данной отрасли (ключевые характеристики продуктов отрасли) и каковы структура и уровень конкурентных предложений в отрасли.

Стратегическая канва дает возможность визуальной оценки точек паритета и дифференциации предложения компании с предложениями ее конкурентов (рис. 6.7).

Рис. 6.7. Стратегическая канва: пример винодельческой промышленности.

США конца 1990;х гг.:

^[4]

ось х — факторы, по которым идет конкуренция и на которые направляются инвестиции в данной отрасли: 1 — цена; 2 — использование апологической терминологии и отличительных особенностей в описании вин; 3 — косвенный маркетинг; 4 — качество выдержки; 5 — престижность и история винодельни; б — богатство вкуса; 7 — ассортимент вин; ось у — уровень предложения, получаемого клиентами по факторам;

г — недорогие вина; д— вина класса премиум Из рисунка видно, что конкуренция в отрасли идет по семи ключевым характеристикам; при этом есть два принципиально различных типа предложений — те, в основе ценностного предложения которых стоит низкая цена (недорогие вина), и те, в основе которых лежат показатели качества и престижа (вина класса премиум).

Однако простое следование одному из подходов приводит к попаданию компании в зону жесткой конкуренции, которую У. Ким и Р. Моборн называют «алым океаном», и это грозит компании потерей прибыли. Поэтому, для того чтобы избежать возможных потерь и найти область, свободную от конкурентов, необходимо переориентироваться с клиентов на не клиентов отрасли, а также рассмотреть новые возможности создания более высокой потребительской ценности при одновременном сокращении издержек. Для создания новой потребительской ценности применяется модель четырех действий, в рамках которой компании должны найти ответы на следующие вопросы:

• • От каких факторов, принимаемых в отрасли как должное, может отказаться компания?
• • По каким факторам уровень общепринятых в отрасли стандартов может быть значительно снижен?
• • Какие факторы следует усовершенствовать, чтобы значительно превысить уровень общепринятых в отрасли стандартов?
• • Какие факторы, ранее не предлагаемые отраслью, должны быть созданы?

Сеть создания ценности. Именно наличие уникальной сети создания ценности выступает конкурентным преимуществом компании. Причем если компания выходит на новый стратегический сегмент (в отличие от выхода на новый сегмент рынка), ей требуется новая сеть^[5].

Сеть создания ценности — это координация различных функций, необходимых для обслуживания избранного сегмента рынка, которая включает в себя как дифференциацию, основанную на комплексе маркетинга, так и дифференциацию, основанную на инновациях (и в сфере производства, и в сфере обслуживания клиентов, и в других сферах).

Рассмотрим возможности применения модели «трех ценностей» на примере компании относится к так называемым лоукостерам и входит в группу компаний, в которую в настоящее время входит 21 компания, представляющая разные отрасли (например, авиаперевозки, фитнес-центры), но объединенные общей идеей — обеспечивать клиентам большую ценность за меньшие деньги. Компания была основана в 1995 г. и с самого начала была ориентирована на стратегический сегмент низкобюджетных пассажирских авиаперевозок. В качестве целевых клиентов компания выбрала те группы потребителей, которые были не слишком удовлетворены предложениями традиционных авиаперевозчиков, т. е. те, кто оплачивает авиабилеты из собственного (а не из корпоративного) кармана. Другой группой были редко летающие пассажиры.

Компания также пересмотрела ценность своего предложения по сравнению с традиционными перевозчиками: вместо акцента на показатели комфорта (например, удобные стыковки, бесплатная еда на борту), а также формирование лояльности за счет участия в программах «бонусных миль», сделала максимально доступной цену и дала клиентам гарантию пунктуальности (в случае более чем четырехчасовой задержки рейса компания возвращает деньги своим клиентам).

В отличие от традиционных авиаперевозчиков, easyjet решила ограничить возможности пассажиров по выбору мест в салопе: посадка происходит в порядке живой очереди, а на посадочных талонах обозначены лишь блоки мест, но не определенное место. При этом пассажиры могли получить возможность выбора обычного места за 3 фунта стерлингов и места с большим зазором между креслами (для удобства ног) за 12 фунтов. Компания также продолжает предлагать своим клиентам более низкие «базовые» цены и делает акцент на использовании новых самолетов.

Компания полностью отказалась от бесплатного питания на борту, предложив клиентам платные закуски и напитки, и от услуг агентств по продаже билетов, избрав Интернет в качестве основного канала их распространения (хотя в последние годы, желая расширить свою клиентскую базу за счет сектора корпоративного туризма, компания начала активно сотрудничать с глобальными системами бронирования, такими как Sabre). При этом компания одной из первых полностью перешла на электронные билеты, что через некоторое время стало отраслевым стандартом.

Также easyjet начала продажу билетов только в одном направлении, не предоставляя ценовых преимуществ тем пассажирам, которые совершают поездку с возвращением в аэропорт вылета, и сформировала свою операционную модель таким образом, чтобы гарантировать пассажирам точное соблюдение графиков рейсов.

Для обеспечения такого предложения ценности компанией была разработана сеть создания ценности, которая значительно отличалась от сети, типичной для традиционных авиаперевозчиков. Существенным элементом операционной модели easyjet стала максимизация загрузки каждого самолета и его оптимальное использование: в частности, самолеты компании находятся в полете в среднем 11 ч в сутки по сравнению со среднеотраслевым показателем 6,5 ч.

Помимо активного поиска возможностей для снижения издержек компания постоянно доносит до потребителей ключевую выгоду — низкую цену. Для этого easyjet проводит броские рекламные кампании. Так, один из их слоганов гласил: «Летать, экономить. Когда мы 15 лет назад начали осуществлять свои полеты, эти два слова отражали то, во что мы верим. И они все еще отражают это» .

Как мы уже отмечали ранее, после выбора сегмента (сегментов), на которые будет ориентироваться компания, ей предстоит разработать предложение ценности для этих целевых сегментов.

• [1] Комодитизация (от англ, commodity — товар) — это процесс, в котором товар, обладающий экономической ценностью и отличительными характеристиками, в конце концов превращается в глазах потребителей в товар, неотличимый от товаров-конкурентов (однотипный товар).
• [2] Кумар II. Маркетинг как стратегия. М.: Претест, 2008. С. 65.
• [3] Ким У. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана: пер. с англ. 2-е изд. М.: Hippo Publishing, 2007. С. 25−37.
• [4] Ким У. Ч., Моборн Р. Указ. соч. С. 26.
• [5] Кумар II. Указ. соч. С. 75.