Теоретические основы мотивации персонала. 
Эволюция систем мотивации

Сущность мотивации персонала. Эволюция систем мотивации

Одним из наиболее сложных моментов в работе менеджера является как правильный выбор метода управления конкурентной экономической ситуацией на предприятии (тактика), так и разработка стратегических целей организации в соответствии с требованиями экономических и неэкономических законов (стратегия). При этом методы управления оказывают различное воздействие на производство и на работника. Развитие производства основано на объективных законах развития техники, технологии, при правильном определении спроса прогнозируется достаточно четко и определенно. Основные сложности возникают в процессе координации взаимодействия людей, осуществляющих и регулирующих процесс производства. Дело в том, что процесс общественного производства порождает множество психологических и социальных явлений: изменение ценностных ориентации личности, сдвиги в социальной структуре общества, демографические перемещения движения кадров, образование неформальных групп и лидеров и т. п. Выбор правильных методов воздействия на эту «личностную» составляющую производства и является основной задачей менеджера.

Каждый человек — это уникальный и сложный мир, обладающий множеством особенностей включения его в общественную экономическую жизнь страны. Облик человека в современном рыночном хозяйстве можно представить в виде совокупности трех образов: внутреннее личное «Я», производственное «Я», социальное общественное «Я». Каждому из этих образов соответствует своя группа потребностей, мотивов и стимулов. Для анализа этих образов следует применять ситуационный подход, поскольку в различных аспектах своей жизнедеятельности к принятию решений подходят с различных позиций: где-то преобладает социальное «Я», где-то личное «Я» .

Атмосфера, благоприятствующая или, наоборот, препятствующая формированию положительных «Я» -образов и позитивной мотивации работника, создается критериями и ценностями, которые определяют работу социальноэкономического механизма рыночного хозяйства. Обеспечение свободной конкуренции с помощью честных правил игры, удовлетворение разнообразных социально-политических интересов трудящихся, стабилизация и сбалансированность товарно-денежной системы, высокие нравственные принципы развития свободы, демократии и прогресса способствуют правильному формированию и раскрытию внутренних и внешних «Я» -образов человека, выбору им своего места в рыночном хозяйстве, формированию его жизненных убеждений и твердой позиции, уверенности в будущем. Это воздействие приобретает свою интегрированную завершенную форму на конкретном рабочем месте, в учреждении или на предприятии. При этом политика самого предприятия не должна приходить в противоречие с той системой взглядов, норм, ценностей, отношений к труду, которая формировалась в человеке под воздействием социальной политики государства.

К сожалению, многие руководители в настоящее время в качестве образца для создания организации используют «легионы Цезаря», т. е. когда у власти стоит значительный и недосягаемый авторитет, непослушание которому жестоко карается. Необразованные солдаты и рабочие ждут приказаний сверху. При этом люди ненавидят работу, не любят ответственности, не проявляют инициативу, и для того чтобы заставить работать на организацию, их следует принуждать. Это — самая неэффективная система управления. Безусловно, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, руководитель должен координировать работу людей и заставлять их работать. Для этого и существуют методы мотивационного воздействия, освоив которые, руководитель вправе рассчитывать на успех.

Очень важно понимать, что в условиях современных технических, технологических и общественных изменений только эффективная совместная работа всех участников производственного процесса может гарантировать успех. А эта работа в свою очередь зависит от того, насколько равномерно и в достаточно сильной степени основные принципы совместной работы будут выполняться всеми и будут направлены на удовлетворение потребностей и ожиданий в цепочке: потребности (ожидания) человека — потребности (ожидания) организации — потребности (ожидания) общества. Потребности побуждают людей к деятельности, обусловливают их поступки, придают им направленный характер. Однако эти поступки могут совершаться, а могут и не совершаться. Работник может активно действовать, трудиться, находить пути совершенствования своей работы, а может остаться безучастным к процессу производства, выполняя лишь минимальные требования или не выполняя их совсем. Практический опыт показывает, что только успешная реализация в компании философии сближения потребностей и ожиданий работника и потребностей компании способна создать здоровый и крепкий коллектив единомышленников.

Сравним интересы и ожидания компании и работников (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Ожидания работника от компании

Окончание табл. 1.1

Потребности и ожидания работников включают в себя: высокое «качество трудовой жизни», справедливую оценку результатов труда, рост благосостояния и возможности денежных накоплений, покрытие расходов на медицинское обслуживание и содержание детей в дошкольных учреждениях, учебу в лицее, университете, покрытие непредвиденных расходов и снижение налоговых выплат. Персонал ожидает от организации удовлетворения своих потребностей в соответствии с результатами своего труда, своей квалификацией, усердием и способностями (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Ожидания компании от работника

Интересы компании, как правило, включают в себя: привлечение и закрепление на рабочих местах наиболее ценных, компетентных высокопрофессиональных работников: глубоко продуманную и планомерно организованную мотивацию персонала в целях повышения производительности его труда; повышение экономической эффективности вложений в «человеческий капитал»; успешное заключение и выполнение коллективных договоров в соответствии с трудовым законодательством и интересами данной компании. Со стороны персонала компания ожидает позиции понимания этих интересов и всемерного сотрудничества в целях их осуществления.

Руководитель не может эффективно управлять коллективом и решать поставленные перед компанией задачи, не используя активно опыт, квалификацию, способности и желание работать своих подчиненных. Существующие ныне концепции человеческих ресурсов рассматривают наемных работников как ключевой ресурс производства, отказываясь от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Это существенно меняет кадровую работу в направлении активизации поиска на рынке труда высококвалифицированных кадров, перехода к планированию человеческих ресурсов, определения их «ценности» и разработке новых подходов к закреплению наиболее ценных специалистов на фирме. Поэтому теоретически каждый из двух участников процесса производства (компания и работник) заинтересован в сближении своих ожиданий и наилучшем удовлетворении своих потребностей.

Факторы, влияющие на мотивационную политику компании, можно разделить на внешние и внутренние (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Факторы, влияющие на мотивационную политику компании.

Практически в начальный период времени после найма ожидания компании от работника и работника от компании совпадают всего на одну треть. При этом считается, что лишь при сближении ожиданий до 60% производительность труда работника сможет достигнуть 100%. Мостиком, соединяющим готовность человека к деятельности, с непосредственным практическим проявлением этой готовности — успешной работой — является механизм мотивации персонала.

Не бывает плохих работников: если человек работает плохо, значит, в существующих трудовых отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет его потребности. Поведение человека всегда является для пего оптимальным: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной, материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Искусство менеджмента заключается в том, чтобы эту личную оптимальность поставить на службу организации, ее миссии и целей. Для этого и существует мотивация.

Важно запомнить!

Мотивация — это создание условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

Это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей.

Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

Потребность является силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.

Работник мотивирован, следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности. К сожалению, во многих современных организациях люди могут реализовать себя лишь на 20—30%. В результате такого рабочего ритма у них появляются неудовлетворенность, нервные расстройства, неуверенность. Менеджер, вместо того чтобы полнее использовать потенциал имеющихся работников, идет по пути увеличения численности работающих, что снижает эффективность работы предприятия и его производительность. Чтобы давать максимальные результаты и сопровождаться здоровым радостным подъемом, всякая человеческая работа требует трех условий:

• 1) работа должна доставлять удовольствие; работа — не каторга, а игра;
• 2) всякая работа должна иметь в виду определенный конец, не быть неопределенной, бесконечной лямкой, требовать таких-то результатов в такой-то срок;
• 3) «класс» — это и есть последнее, что необходимо для легкой, изящной и приятной работы.

Исторический экскурс История выработки методов мотивационного воздействия уходит корнями в глубокое прошлое. Первым мотивационным воздействием можно считать искушение сатаны, явившегося Еве в образе змея и уверившего, что люди, вкусившие запретный плод, будут как боги, знающие добро и зло. Потребность стать богами, вероятно. была единственной у Адама и Евы в раю, и всем нам известно, как разрешилась эта мотивационная ситуация.

В Библии и в различных древних преданиях можно найти частые упоминания о таком методе мотивации, как метод «кнута и пряника». Тяжелые условия жизни, борьба за кусок хлеба и низкий уровень самосознания делали этот метод очень эффективным довольно продолжительный отрезок времени. Известен такой случай: пожарные Иркутска всегда прибывали на пожар с большим опозданием. Генерал-губернатор Муравьев назначил нового полицмейстера. И через некоторое время скорость выезда пожарной команды уже вызывала изумление. «Как вам удалось этого добиться?» — удивился генерал-губернатор. — «Очень просто, ваше высокопревосходительство: я их три месяца репетировал на скорость. Ночью давал тревогу, и первый пожарный, выскочивший по сигналу, получал рубль, а последний — десять розог» .

Иной подход появился впервые в работах 3. Фрейда и затем Э. Мейо, предпринявшего попытки применить в управлении методы психического воздействия на работника^[1]. В 1920;е гг., когда он проводил свой эксперимент на одной из текстильных фабрик в Филадельфии, для образованных людей становилось все более очевидно, что, по мере улучшения условий жизни людей, «пряник» не всегда будет служить стимулирующим мотивом улучшения работы. 10-минутные перерывы для отдыха и общения прядильщиков на фабрике позволили резко снизить текучесть рабочей силы и увеличить выработку, так как изменили условия труда и повысили престижность. Последующая разработка этих методов привела к осознанию того, что человеческие факторы и человеческие взаимоотношения значительно влияют на производительность труда.

Особая роль в утверждении необходимости исследования мотивов деятельности персонала принадлежит отцу научного менеджмента Ф. У. Тейлору. Родившись в семье юриста, Ф. У. Тейлор не смог пойти по стонам отца вследствие очень слабого зрения и начал свою карьеру в качестве механика одной из маленьких гидравлических мастерских в Филадельфии. Он был выдающимся изобретателем и получил более 100 патентов, в том числе за открытие быстрорежущей стали, и в возрасте 45 лет, занимая должность инженера-консультанта по менеджменту на нескольких предприятиях, он решил прекратить трудиться ради денег и посвятил весь остаток жизни разработке и пропаганде своей системы научной организации труда и научного менеджмента.

Изучая в работе «Научная организация труда» основы научного управления, он писал: «Существует также область научного исследования, на которую должно быть обращено специальное внимание, а именно точноt исследование мотивов, влияющих на поведение рабочих. На первый взгляд может показаться, что подобного рода вопрос представляет предмет индивидуального наблюдения и обсуждения и является совершенно необходимым в качестве задачи точного научного экспериментального исследования. Несомненно, что закономерности, вытекающие из экспериментов подобного рода, в силу того, что опыты здесь производятся над чрезвычайно сложным организмом — человеческим существом, — допускают гораздо большее число исключений, чем законы, относящиеся к материальным вещам. И все же подобные закономерности, приложенные к громадному большинству людей, без сомнения, существуют и, будучи точно определенными, приносят громадную пользу в качестве руководства для обхождения с людьми»^[2].

Система мотивации у Ф. У. Тейлора включает в себя два элемента: урок (или задание) и премию. Ежедневно рабочему дается определенный урок-задание, который он должен выполнить в определенный срок и который составляет нормальную дневную выработку для хорошего рабочего. В случае успешного выполнения задания обеспечивается соответствующий высокий уровень оплаты, премии. Вместе с тем существуют причины, рождающие «работу с прохладцей» вне зависимости от вознаграждения, в том числе отстраненность рабочих от участия в управлении предприятием, от несения своей доли ответственности за работу, а также убежденность в том, что повышение собственной выработки приведет к лишению работы значительного числа других рабочих, занятых на этом производстве, т. е. чисто моральные установки. Такие причины необходимо серьезно изучать для успешного осуществления работы по управлению персоналом. Эти положения нашли дальнейшее развитие в современных теориях мотивации. Изучая историю менеджмента можно выявить эволюцию систем мотивации с начала XX в. по настоящее время.

На нервом этапе — этапе становления бизнеса управление происходит через задания и контроль за их выполнением (так называемый тощий менеджмент). Существует двухзвенная структура управления: руководитель — подчиненный. В основе управления лежат приказы, распоряжения, поручения. Система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем. Этот этап, как правило, занимает 1,5—2 года.

Переход ко второму этапу связан с развитием и усложнением бизнеса. Менеджмент трансформируется в управление по бизнес-процессам с трехзвенной структурой, развивается технология «Шесть сигм». «Шесть сигм» — это подход к совершенствованию бизнеса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, сосредоточенный на критически важных для потребителя выходных параметрах. Сигма (а) — знак, который используется в статистике для обозначения среднеквадратичного отклонения (его также называют стандартным отклонением) значений в генеральной совокупности. «Шесть сигм» — такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. Одним из ключевых факторов успеха системы является ее высокая организованность. Вся деятельность проводится в рамках проектов, каждый из которых имеет установленные цели, сроки, бюджет, распределение ответственности и полномочий, требования к определению рисков, ведению записей и т. д. Все проекты следуют методологии ОИАСК — определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль (в английском варианте — DMAIC — define, measure, analyze, improve, control). Другими важнейшими факторами, делающими «Шесть сигм» столь эффективной технологией, являются лидерство, активная позиция топ-менеджмента, а также принятие решений на основе фактических данных, а не предположений. Проекты осуществляют межфункциональные команды. Лидером команды является «черный» или «зеленый пояс», которому помогает «чемпион» и «владелец процесса» .

Формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека. При разработке процесса по «Шести сигмам» возможно применение и других методологий. Но все они используют аналитические методы (такие, как развертывание функции качества, анализ видов и последствий отказов, бенчмаркинг, планирование эксперимента и др.), уделяют большое внимание сбору данных о потребителе и на каждом этапе переводят «потребности» в «требования», четко увязывая их между собой и, в конечном счете, с процессами создания новой услуги или продукта.

Второй этап развития менеджмента года через три сменяется третьим этапом — управлением по целям (проектам). Структура управления становится более сложной, трех-четырехзвенной, разрабатываются философия, стратегия, миссия компании, формируются ключевые показатели эффективности KPI (key performance indicators) по центрам финансовой ответственности. Они позволяют правильно развивать и регулировать бизнеспроцессы компании, осуществлять эффективный подбор профессионалов на должности, усовершенствовать систему вознаграждения и стимулирования. Апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из результатов достижения целей организации. Система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий.

Дальнейшее развитие и усложнение бизнеса вместе с развитием системы управления приводит компанию на четвертый этап менеджмента — этап диверсификации бизнеса и управления по ценностям. Диверсификация производства — одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т. п. Диверсификация применяется в целях повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства. Диверсификация делится на два типа — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Осуществление коммерческой деятельности сразу на нескольких рынках является одним из эффективных управленческих приемов, направленных на сохранение или приумножение имеющихся активов. Иными словами, данная процедура помимо того, что позволяет компенсировать отдельные неудачи за счет успешных проектов, может быть также предназначена для захвата новых видов бизнеса. Управление персоналом в условиях многих производств становится возможным только на основе формирования общих ценностей, отбора людей, разделяющих ценности компании, и мотивации лояльности сотрудников компании.

Основу современного подхода к мотивации трудовой деятельности персонала составляет подход, основанный на переходе с позиций управления персоналом на позиции управления человеческими ресурсами и человеческим капиталом. Признавая человеческие ресурсы особым, наиболее ценным и уникальным ресурсом компании, система управления человеческими ресурсами (УЧР) заняла позиции экономической целесообразности затрат по поддержанию, развитию и совершенствованию данных ресурсов. Благодаря такому подходу изучение и развитие мотивационной сферы работника и системы мотивации его трудовой деятельности стали в ряд важнейших аспектов работы служб по управлению персоналом и необходимым условием эффективной деятельности организации.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, заключающийся в обеспечении достижения организацией своих целей за счет регулирования и развития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии ее социально-экономического развития. Основным постулатом УЧР является признание принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных материальных, природных или финансовых ресурсов. Эти отличия заключаются в следующем:

• • наличие интеллекта у работника, а следовательно, двусторонний характер взаимодействия с организацией;
• • способность к постоянному самосовершенствованию и развитию персонала;
• • возможность долговременного характера взаимоотношений организации и человека на основе сближения интересов;
• • необходимость взаимного (организации и человека) удовлетворения своих потребностей и целей в трудовом процессе;
• • уникальность каждого человека, создающего во взаимодействии с другими неповторимую организационную культуру.

Признание этих отличий накладывает особые требования па осуществление процесса мотивации, на использование различных функций и решение множества задач службами управления персоналом в сфере трудовой мотивации (рис. 1.2, 1.3).

Рис. 1.2. Функции и задачи службы управления персоналом в сфере мотивации трудовой деятельности^[3]

Рис. 1.3. Мотивационная работа на этапах управления человеческими ресурсами компании.

Важно запомнить!

Целями современной системы мотивации являются:

• • достижение стратегических целей компании за счет повышения заинтересованности персонала в достижении бизнес-целей;
• • привлечение и удержание высокопрофессионального персонала через стимулирование труда с применением системы льгот и поощрений;
• • обеспечение стабильности деятельности компании через обеспечение работников социальными гарантиями, направленными на достижение высокой лояльности персонала и стабильности результатов труда в долгосрочной перспективе;
• • формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое распределение материальных и нематериальных благ;
• • повышение производительности труда за счет повышения удовлетворенности сотрудников своим трудом и вовлеченности в трудовой процесс.

При проведении мотивационной работы важное значение имеют методы, при помощи которых изучаются потребности и мотивы сотрудника, его ценностные установки и отношение к работе и компании. Можно выделить четыре группы методов (табл. 1.3), наиболее часто используемых в этих целях.

Таблица 1.3

Методы оценки мотивирующих факторов

• [1] Taylor F. W. The Principles of Scientific Management. N. Y.: Harper & Brothers, 1911.
• [2] Тейлор Ф. У. Научная организация труда. М.: Дело и Сервис, 1925.
• [3] Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. М.: ИНФРЛ-М, 2007.