Анализ процесса мотивации персонала на предприятии ООО «Строительная Компания Сарова»

Анализ кадрового состава и стратегии использования трудовых ресурсов ООО «Строительная Компания Сарова».

Общество с ограниченной ответственностью «Строительная Компания Сарова» как юридическое лицо зарегистрировано в администрации города Саров 18.03.1998 г. ООО «СКС» создано в соответствии с Конституцией РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом предприятия.

Местонахождение офиса предприятия OOO «СКС» г. Саров, Нижегородская обл., ул. Куйбышева, д. 11, офис 24.

ООО «СКС» — многопрофильная подрядная строительная фирма, имеющая лицензии на выполнение комплекса работ по строительству жилых домов и других объектов промышленного и гражданского строительства: от земляных, свайных работ, работ по монтажу монолитного и сборного железобетона, кирпичной кладки до отделочных, фасадных и кровельных работ.

Выполняются все специализированные работы: монтаж внутренних сантехнических систем, электромонтаж, устройство внутриквартальных инженерных сетей, благоустройство, озеленение. Предприятие обеспечено всеми видами средств строительной техники для ведения перечисленных выше работ (от компрессоров, землеройной техники до башенных кранов), имеет парк автотранспорта 30 единиц, в составе которого большегрузные самосвалы для перевозки грунта, специализированный транспорт для перевозки строительных растворов и бетона, габаритных строительных материалов и др., обеспечивающих стройку и оказывающий платные услуги на сторону.

Организована служба снабжения и комплектации стройки материалами и оборудованием, что позволяет приобретать материалы по прямым договорам с производителями (что снижает их стоимость), а хорошо оборудованное и технически оснащённое складское хозяйство позволяет производить необходимые для стройки запасы материалов и оборудования. Имеет свои станки по изготовлению металлочерепицы.

За последние годы самостоятельной деятельности ООО «СКС» занималось реконструкцией и кровли и фасадов, а также выполнялись работы по благоустройству территории вокруг жилых домов. Работы не ограничиваются городом Саров — Картинная галерея «Октябрь», Драматический областной театр, Административное здание подразделения ВНИИЭФ, кровельные работы многоэтажных зданий города, а также ремонт школы в селе Дивеево, Торговый Центр «Лабиринт» в г. Арзамас и многое другое. ООО «СКС» также занимается оказанием платных услуг на сторону.

Структура строительно-монтажных работ, выполненных ООО «СКС» соответственно по годам: на 01.01.09 жилищное строительство занимало 73,5% всего объема работ, 26,5% - услуги, оказываемые сторонним организациям; на 01.01.10 жилищное строительство — 67,5%, появились региональные объекты — 8,6%, услуги сторонним организациям — 23,9%; на 01.01.11 жилищное строительство составило 49%, объекты регионального значения — 21,7%, в структуре появились ремонтно-строительные работы — 4%, 25,3% - услуги на сторону.

Проанализируем данные использования трудовых ресурсов ООО «Строительная Компания Сарова» в 2010;2011 годах. Исходные данные приведены в таблицах 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1 — Показатели численности кадрового состава.

Таблица 2.2 — Баланс времени работы одного рабочего.

Эффективный фонд рабочего времени (таблица 2.2) определяется путем вычитания из календарного времени выходных и праздничных дней и невыходов по причинам, рассчитаем по формуле (2.1).

(2.1).

где Тк — календарное время;

Твых — выходные и праздничные дни;

Тневых — невыходы по причинам.

Фрв = 365−92 — (37+14+2) = 220 дней Фрв = 365 — 92 (38+16+2+2) = 215 дней Таким образом, эффективный фонд рабочего времени по плану составил 220 дней, по факту 215 дней.

Таблица 2.3 — Анализ выполнения плана производства продукции.

Анализируя численность рабочих в целом и по каждой категории, рассчитывается абсолютное отклонение численности и относительная экономия (перерасход) рабочей силы. Помимо этого рассчитывается структура работающих, анализируется ее динамика. Анализ структуры и численности выполнен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Анализ структуры численности.

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 54 человека. Незначительно изменилась структура работающих, уменьшилась доля рабочих и специалистов на 0,74% и 0,27% соответственно, в то же время увеличилась численность руководителей (0,55%) и служащих (0,46%).

Относительное отклонение численности работающих рассчитывается по формуле (2.2).

(2.2).

где Ч — соответственно численность работающих по плану и фактически;

Кв — коэффициент выполнения плана производства рассчитаем по формуле (2.3).

(2.3).

где Вф — производство продукции по факту (согласно исходным данным табл. 2.3);

Вп — производство продукции по плану (согласно исходным данным табл. 2.3).

Тогда.

Аналогично можно рассчитать относительное отклонение численности рабочих:

Таким образом, полученное относительное отклонение свидетельствует о фактическом относительном увеличении численности работающих за счет снижения производительности труда.

За рассматриваемый период наблюдалось сокращение численности рабочих и специалистов при незначительном изменении количества руководителей и служащих.

Движение кадров на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

• 1) коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников;
• 2) коэффициент оборота рабочей силы по приему — отношение числа принятых к среднесписочной численности работников;
• 3) коэффициент оборота рабочей силы по увольнению — отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников;
• 4) коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников;
• 5) коэффициент текучести — отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников [20, с. 56].

Таблица 2.5 — Анализ…

Около 22,4% респондентов предполагают найти работу по совместительству; желали бы уехать на заработки за границу — 0,8%; сменить работу на другую — 34,5%; сменить профиль деятельности — 17,7%.

Из числа респондентов, которые хотят сменить работу, готовы к более напряженной и с риском работе, но с высокими заработками — 42,1%. О спокойной работе, достаточно стабильной, но с гарантией стабильной занятости связывают свое поведение 32,4% респондентов.

При предложении заработка на другом предприятии выше на 25,0−30,0 тыс. рублей, готовы сменить работу около 20,0% респондентов. Тем самым «преданность предприятию» оценивается в 5,0−7,0% роста зарплаты.

Производственное поведение, характеризующее деятельность работников предприятий, описанное выше, мы относим к поведению «ущербному», складывающемуся под воздействием негативных факторов экономических преобразований.

Так, 98,5% рабочих поверхностно знакомы с вопросами приватизации государственной собственности; знакомы с основными положениями, но некоторые вопросы не ясны — 0,3%. Основная масса работников (92,0%) считают, что процессы разгосударствления и приватизации происходит не в их интересах. Те же ответы, когда речь идет о новых формах оплаты труда у рабочих при переходе к рыночным отношениям. На вопрос в анкете: «Готовы ли Вы принять новые формы оплаты труда?», ответы распределились следующим образом:

Не готовы — 89,4%; не готовы, но приветствуют — 4,0%; готовы — 3,0%; затруднились ответить — 3,6%.

На вопрос анкеты: «Способны ли Вы пойти на определенный риск при реорганизации вашего предприятия (потеря работы, уменьшение заработной платы) с тем, чтобы в дальнейшем иметь какие-то преимущества?», ответы распределились следующим образом:

• — хочу, чтобы все оставались по-старому — 44.5%;
• — допускаю возможность риска при условии, если есть гарантии минимального успеха — 26,5%;
• — готов рисковать без гарантий при условии высоких ставок ожидаемого успеха — 8,5%;
• — нет ответа — 20,5%.

Можно утверждать, что большинство рабочих (79,5%) склонны к изменениям в своей трудовой сфере, причем в результате нашего опроса эти склонности подкрепляются желанием:

• — открыть свое дело — 2,0%;
• — работать по найму на частном предприятии — 6,5%;
• — работать на предприятии с коллективными формами собственности — 44,8%;
• — работать на государственном предприятии — 45,0%.

Большинство рабочих видят определенные ограничения активного включения в процессы производства.

Несмотря на эти оценки, рабочие анализируемых предприятий связывают свою работу на предприятии в ближайшем будущем с:

• — улучшением материального положения — 55,0%;
• — возможностями реализации присущего им чувства хозяина на производстве через призму причастности к общим делам — 44,0%;
• — возможностями для творческой, рационализаторской и изобретательской работы — 35,0%;
• — возможностями проявления инициативы в решении повседневных вопросов — 32,0%;
• — возможностями должностного продвижения для выполнения более сложной работы — 31,0%.

На мотивации производственной деятельности работников оказывает влияние внешний фактор. Так, по оценкам респондентов, за период с 2006 по 2011 год оплата за посещение детьми дошкольных учреждений возросла от 2,5 до 3,0 раз; услуги социальной инфраструктуры увеличились в 2,7 раза при отсутствии компенсаций в сфере производственной деятельности. Как следствие, только 26,6% респондентов обладают оптимистическими характеристиками в свой производственной деятельности и склонны к продолжению ее в рамках предприятия. Большая же часть респондентов (68,8%) пессимистичны и, как правило, 74,4% не видят выхода из сложившихся условий производственной деятельности.

Существенными ограничениями процесса формирования активной производственной деятельности работников предприятий считают:

• — слабое знание и использование экономических
• — методов работы — 48,0%;
• — отсутствие на предприятии управленческих рыночных структур — 39,0%;
• — отсутствие инициативы и заинтересованности основной массы работников — 36,0%;
• — недостатки программ технического и социального развития — 25,0%;
• — сопротивление консервативной части работников предприятия — 22,0%;
• — местнические преграды в формировании нового экономического механизма — 12,0%;
• — утрата предпринимательских традиций — 9,0%.

Как следствие, по самооценкам работников предприятий, их потенциал используется лишь на 1/3. Этому способствует и утрата «контактности» в труде. В трудовых коллективах проявляют интерес к передовому опыту в бригаде — 76,4%, в цехе — 63,8%, на предприятии — 38,8%, в отрасли — 19,7%, в народном хозяйстве — 21,5%. Заметим, что только 40,0% работников систематически изучали и внедряли передовой опыт, делали это нерегулярно — 20,9%, а около 30,0% вообще не принимали участие в этом важном деле.

В контексте активизации производственной деятельности работников предприятий важным представляется формирование адекватной организационной культуры, в частности: ориентация работника на цели предприятия, на эффективную внутрипроизводственную деятельность; проявление самостоятельности и инициативы, предприимчивости и инновационности; повышение качества и продуктивности работы; преданность предприятию, формирование истинностных ориентаций и предпочтений о позиции общей философии развития предприятия.

Основной частью дохода работника «СКС» является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Зачастую эти части выступают в роли мощного стимула [22, c. 73].

Важной задачей руководителя в ООО «СКС» заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация на каждом предприятии уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Разработана методология управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала организации, включающая определение и характеристику объекта и субъектов управления, обоснование общих и специфических функций управления, ресурсов мотивации и стимулирования труда, систематизацию факторов, влияющих на мотивацию и стимулирование трудовой деятельности. Выявлена и обоснована взаимосвязь управления мотивацией и стимулированием труда и системы управления персоналом, и на этой основе доказано, что значительная часть функций системы управления персоналом оказывает прямое или косвенное мотивационное воздействие на работников организации.

В исследовании под управлением мотивацией и стимулированием трудовой деятельности понимается определенным образом организованный, структурированный процесс целенаправленного воздействия на мотивацию персонала организации со стороны субъекта управления на основе использования механизмов мотивации.

Управление мотивацией и стимулированием труда — это функциональная подсистема системы управления персоналом организации, целью (результатом) функционирования которой является формирование заданного трудового поведения работников в результате взаимодействия мотивов к труду и комплекса внешних воздействий (стимулов труда).

Субъект управления мотивацией и стимулированием труда воплощает активное, направляющее начало управления. В качестве него выступают:

• — вся организация как целенаправленно действующая система;
• — субъекты управления персоналом организации: высшее руководство, линейные и функциональные руководители, специалисты службы управления персоналом;
• — первичные коллективы организации, в том числе неформальные группы;
• — сами работники;
• — субъекты управления внешнего окружения организации государственного, отраслевого и регионального уровней.

Объектом управления в широком смысле выступает весь персонал, начиная с высших руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками. При этом следует иметь в виду, что непосредственно управление направлено на такую четко ограниченную предметную область, как мотивация труда всех категорий персонала организации, именно она является объектом управления в узком смысле.

Механизмы мотивации труда, как элемент процесса управления, создают реальную основу взаимодействия субъекта и объекта управления мотивацией и стимулированием труда. Они структурируют, упорядочивают это взаимодействие, стабилизируют и регулируют его. В рамках механизма мотивации осуществляется переход от потребности к реальному трудовому поведению работников.

Ресурсы мотивации и стимулирования труда — это все ресурсы управления персоналом организации, которые обеспечивают возможность и эффективность реализации мотивирующего воздействия системы управления на персонал.

Эффективное управление мотивацией и стимулированием труда предполагает выполнение как общих функций управления: планирования, организации, стимулирования, координации, учета, контроля и анализа, так и специфических функций управления, таких как анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала, формирование стратегии, целей и принципов политики организации в области мотивации и стимулирования персонала, планирование содержания и структуры системы стимулирования персонала, развития форм мотивации и стимулирования труда, управление материальным и нематериальным вознаграждением, документационное, информационное и кадровое обеспечение системы мотивации и стимулирования персонала, поддержание и мониторинг системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

На процесс управления мотивацией и стимулированием труда влияет целый комплекс факторов, которые, на наш взгляд, необходимо дифференцировать на две группы: факторы, связанные с субъектом управления, образующие независимые от объекта предпосылки его деятельности, и факторы, связанные с объектом управления — персоналом, отражающие степень осознания, понимания и оценки работниками степени своего непосредственного трудового участия в достижении конечных результатов организации.

Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности в работе рассматривается как составная часть системы управления персоналом организации. При этом взаимосвязь управления мотивацией и стимулированием труда и системы управления персоналом не ограничивается только тем, что оно является одной из функциональных подсистем управления персоналом. В исследовании показано, что значительная часть функций системы управления персоналом оказывает прямое или косвенное мотивационное воздействие на работников организации (таблица 2.7).

Таблица 2.7 — Мотивационное воздействие функциональных подсистем системы управления персоналом (СУП).