Стратегический портфельный анализ

В настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности компании является стратегический портфельный анализ.

Стратегический портфельный анализ — инструмент, с помощью которого руководство компании изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее доходные и (или) стратегически перспективные се направления и сокращения, либо полного прекращения инвестиций в нерентабельные проекты.

В процессе стратегического портфельного анализа оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность компании па каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения поступательного развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов стратегического портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой компании.

Одним из наиболее важных направлений использования результатов стратегического портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации компании с целью использования открывающихся возможностей как внутри самой организации, так и за ее пределами.

Методы стратегического портфельного анализа были разработаны в 1960;с гг. для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара. При этом стратегический портфельный анализ предполагает, что для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо. Это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды, анализа деятельности предприятия и сопоставления). Следует отметить, что хотя в разных матрицах используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Важно запомнить Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.

• 1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:
  • — самостоятельно обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия;
  • — иметь своих потребителей и конкурентов;
  • — руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.
• 2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.
• 3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнесстратегия) и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
• 4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению. Па основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформальных моментов.

Важно запомнить Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые нс всегда можно экстраполировать на будущее. Также следует помнить, что в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) не учитывается.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица Б КГ) и консультационной фирмой МсКтсеу («экран бизнеса»).

В основе матрицы, предложенной Бостонской консультационной группой, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Товар — «проблема» — это новый продукт в растущей отрасли. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной инвестиционной поддержке. Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность: «Когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля?» Данная группа товаров является потенциальным товаром — «звезда». Однако в процессе становления эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, и остается опасность, что они не смогут перерасти в товары — «звезды». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товар — «звезда» — это продукт является рыночным лидером, находящимся на пике своего продуктового цикла. Он сам приносит достаточно высокую прибыль, но при этом требует существенных финансовых затрат, для того чтобы поддерживать или расширять занимаемую долю динамично развивающегося рынка. Поэтому, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок.

В этом смысле важны будущие доходы товара — «звезды», а не текущие. Когда темп роста рынка замедляется, товары — «звезды» становятся «дойными коровами» .

Товар — «дойная корова» — это продукт, занимающий лидирующие позиции па рынке с низким темпом роста. Его привлекательность заключается в том, что он не требует больших инвестиций и обеспечивает значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие продукты не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.

Товар — «собака» — это продукт, который имеет низкую долю рынка и не имеет возможностей роста, так как находится в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких продуктов нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара — «дойной коровы» или «звезды»), то от этих продуктов следует избавляться.

Сущность Бостонской матрицы заключается в том, что она концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными продуктами предприятия или его бизнес-единицами. В ходе анализа номенклатуры выпускаемой продукции определяется позиция каждого вида продукции в матрице. Для этого продукты предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.

Показатель относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что данный показатель для рыночного лидера будет больше единицы. Например, относительная доля рынка равная двум означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. Однако, если относительная доля рынка меньше единицы, то это свидетельствует об отставании от лидера рынка. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) — основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспортно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах.

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название " экран бизнеса" , была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе» конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Матрица McKincey включает в рассмотрение большее количество факторов, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие.

Рис. 5.1. Метод стратегического портфельного анализа «экран бизнеса» консультационной группы МсКтсеу

" привлекательность рынка (отрасли)", а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты МсКтсеу считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно ранжировать их, используя три уровня: низкий, средний, высокий (рис. 5.1).

Таким образом, для целей инвестиционного менеджмента более привлекательной является метод стратегического портфельного анализа «экран бизнеса», так как учитывает большее количество факторов и осуществляет их ранжирование по значимости.