Методы диагностики конфликтных ситуаций в деловых отношениях

В результате изучения данной темы студент должен:

знать

• — методы диагностики конфликтных ситуаций в деловых отношениях;
• — функции конфликта в переговорах;

уметь

• — выявлять и давать оценку конфликтам в деловых отношениях;
• — правильно определять виды конфликтов;
• — прогнозировать модели поведения, позволяющие избежать конфликта между переговорщиками;

владеть

навыками противостояния конфликтам в деловых отношениях;

• — приемами влияния на протекание конфликта;
• — методикой разрешения конфликтных ситуаций в деловых отношениях.

Выявление и оценка конфликтов в деловых отношениях

Умение разрешать конфликты окупается!^[1]

Когда встречаются люди с разными жизненными установками, ценностными ориентирами и целями, вряд ли можно избежать взаимного непонимания и даже прямого столкновения. А значит, конфликты — естественные спутники нашего обихода как в быту, так и на работе. Никто не может избежать их, даже вы!^[2]

Для людей, которые работают вместе, конфликты — неизбежная составляющая повседневной жизни. И зачастую главная проблема заключается не в различии интересов или мнений, а в том, каким образом эти различия выражаются.

Умение спокойно и достойно встречать и разрешать конфликты усиливает ваш авторитет в глазах коллег и начальства. Таким образом, умение справляться с конфликтами — одна из составляющих вашего карьерного роста!

Конфликты бывают разными.

Будь то борьба за власть или различие мнений, трения или соперничество — везде можно выделить несколько основных видов конфликтов:

• — внутриличностные конфликты;
• — межличностные конфликты;
• — конфликты внутри группы или между группами.

Два вида функций конфликта в переговорах^[3]:

• • позитивные функции:
• — способствуют предотвращению застоя жизнедеятельности;
• — способствуют развитию участника конфликта и его движению вперед;
• — ускоряют процесс самопознания;
• — являются средством самораскрытия и самоутверждения личности;

вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить;

• — способствуют изживанию внутренней напряженности;
• — служат каналом для выхода эмоций; являются средством распределения власти;
• • негативные функции:
• — способствуют дестабилизации и разрушению системы;
• — препятствуют осуществлению быстрых перемен;
• — приводят к немедленному реагированию участников вместо тщательно взвешенных и продуманных действий;
• — подрывают доверие людей друг к другу; вызывают разобщенность среди участников конфликта;
• — провоцируют возникновение эмоционального стресса у участников.

Внутриличностные конфликты. Название внутриличностных конфликтов говорит само за себя: человеку приходится бороться с самим собой, когда он должен принять трудное решение или четко определить, что для него по-настоящему важно. Сомнения в собственных силах и неуверенность — это тоже варианты внутриличностного конфликта.

Межличностные конфликты. Если двое или больше людей не могут найти общий язык, мы говорим о межличностном конфликте. Нередко свои внутренние противоречия человек переносит на других людей, и внутриличностный конфликт перерастает в межличностный. Например, человек может быть недоволен собственной работой, а виновными считает коллег^[4].

Конфликты внутри группы или между группами. В разногласиях внутри рабочих групп или между ними определенную роль, как правило, играют проблемы подразделения или всего предприятия. Причинами групповых конфликтов могут стать смена руководства, необходимость переехать в другой офис, приход новых сотрудников или реструктуризация предприятия.

Каждый конфликт своеобразен, и все-таки существуют некоторые общие черты, поскольку, как правило, в центре любого конфликта — столкновение несходных потребностей, мотивов, ценностей или целей, а также статусов или условий распределения.

Молодой сотрудник поражается быстроте работы шефа, а его коллеге шеф кажется, наоборот, слишком обстоятельным: одна и та же скорость работы воспринимается совершенно по-разному. Причиной может быть различный опыт, различные интересы, а также большая или меньшая степень вовлеченности сотрудников в трудовой процесс. При этом работнику, который легко уживается с новыми людьми и адаптируется к новым ситуациям, намного проще. Если вам удастся изменить точку зрения на проблему, многие конфликтные ситуации могут неожиданно предстать в другом свете и при этом приобрести гораздо большее или гораздо меньшее значение^[5].

Чтобы правильно оценить проблему, необходимо посмотреть на нее с разных точек зрения. Но для этого вам необходимо как можно больше информации. Если положение дел рассматривать (из-за отсутствия соответствующих профессиональных знаний и сведений о подоплеке происходящего) только под одним углом, легко прийти к неверным выводам.

Различное восприятие и оценка проблем разными людьми ведет к возникновению конфликтов оценки. Л поскольку ситуация, когда все участники имеют по спорному вопросу одно и то же мнение и предлагают одно и то же обоснованное решение, абсолютно нереальна, такие конфликты прямотаки запрограммированы^[6].

Один сотрудник работает каждый день допоздна и даже жертвует выходными, а другой уходит минута в минуту и записывает каждый час переработки. На этой почве они все чаще ссорятся. Но почему эти двое так сильно отличаются друг от друга своим отношением к работе? От чего зависят подобные различия? Как правило, такие конфликты возникают из-за того, что поведение сотрудников определяется конкурирующими мотивами. Хотя люди, затронутые конфликтом, связаны друг с другом, они не говорят открыто о своей готовности активно участвовать в работе и не согласовывают свои планы. Это обусловливает широко распространенные конфликты целей, когда сотрудники, у каждого из которых свои планы и представления о том, что и как надо делать, оказываются в ситуации непримиримого противостояния. Если нет готовности к компромиссу, конфронтация и борьба за власть неизбежны.

Каждый сотрудник на своем рабочем месте вынужден играть несколько ролей: коллеги и ответственного за проект, руководителя бюро и консультанта, но работе с клиентами, спортсмена и советника по работе с персоналом. Опыт показывает, что требования, предъявляемые к различным ролям, часто не совпадают или даже противоречат друг другу. Если пожелания сотрудника, связанные с его собственной ролью, невозможно выполнить, это с большой степенью вероятности приведет к конфликтам ролей.

Значение чьей-либо деятельности для предприятия выражается не только в оплате, но и в свободе принятия решений, в мере ответственности и перспективах тех или иных сотрудников, а также в обеспечении их средствами труда. Если распределение материальных и людских ресурсов воспринимается как несправедливое, может возникнуть напряженность. Кроме того, сотрудники очень точно фиксируют проявления признательности со стороны руководителя. Если они кажутся необоснованными, начинаются интриги и борьба за власть. Часто такой конфликт распределения — результат различного отношения руководителя к некоторым сотрудникам внутри подразделения или особого места, занимаемого последним внутри всего предприятия. А если к тому же имеют место редкие привилегии, это еще больше подогревает всеобщую неудовлетворенность и стимулирует развитие конфликта^[7].

Отношения на рабочем месте осложняются, если не «монтируются», не стыкуются ценности и потребности, установки и манера поведения сотрудников. Разные личностные качества, например робость или заносчивость, нередко становятся поводом для возникновения трений. Смогут ли сотрудники терпеть друг друга, в большой степени зависит от чувства коллективизма этих людей. Там, где доминируют личные интересы, рабочие отношения, как правило, сильно напряжены.

И даже сотрудники, к которым, строго говоря, надо относиться с определенным тактом, подвергаются опасности оказаться втянутыми в конфликт отношений. Вовлеченными в такие конфликты оказываются прежде всего представители определенных возрастных групп (например, молодые сотрудники или те, кому за 50), имеющие проблемы со здоровьем (например, инвалиды). Это также относится к родителям-одиночкам, иностранцам, членам особых организаций (например, состоящим в представительствах рабочих и служащих предприятия, советникам по работе с персоналом). Воинствующие курильщики и противники курения могут быть уверены, что они рано или поздно окажутся втянутыми в конфликт. Везде, где определенные сотрудники/группы сотрудников недооцениваются или, наоборот, поставлены в более выгодное положение, возникают конфликты отношений. Многочисленные примеры дает дискуссия об уместности карьерного роста женщин^[8].

Изменения в привычном повседневном ходе работы могут способствовать возникновению конфликтов. Необходимость круто менять привычки или манеру поведения для большинства людей неприятна. При угрозе увольнения или смены руководства, перевода или сокращения до наступления пенсионного возраста людям чаще всего приходится отчаянно бороться за свои права, и это состояние зачастую воспринимается как коренной перелом в профессиональной жизни.

Если не хватает сил и способностей преодолеть эти трудности, кардинальные изменения в условиях груда могут закончиться кризисом. Это особенно часто бывает в тех случаях, когда необходимые меры для адаптации к изменившимся условиям нечетко прописаны или представляются непривлекательными. Тогда конфликтное поведение — часто просто отчаянная и малоуспешная попытка справиться с переломом.

Если конфликты инициируются целенаправленно, чтобы навредить конкретному сотруднику, говорят о групповом психологическом терроре — моббинге (от англ. моббинг — нападать толпой). В этих случаях, как правило, группа из нескольких сотрудников без всякого повода, но вполне осознанно нападает на нелюбимого коллегу. Если подобное поведение инициируется начальником, говорят о начальственном терроре. Групповой террор ведется на грани разрешенного и запрещенного: вроде бы нс нарушая никаких правил, окружающие игнорируют жертву, компрометируют ее или высмеивают, систематически утаивают информацию или не замечают ее успехов. Не последнюю роль играют оскорбительные слухи, распускаемые о жертве и касающиеся ее личности и частной жизни. Но осторожно: частое употребление понятия «групповой террор» в средствах массовой информации привело к его «обесцвечиванию», и теперь почти каждую социальную проблему на рабочем месте отождествляют с групповым психологическим террором. Однако групповой террор — имеющая четкие границы форма террора психологического. По определению зарегистрированного союза «Общество против психосоциального стресса и террора», групповой террор на работе — конфликтная ситуация, при которой личность подвергается косвенным или прямым нападкам со стороны других:

• — систематически;
• — по меньшей мере раз в неделю;
• — не менее шести месяцев подряд;
• — с целью и/или результатом исключения сотрудника из совместной деятельности^[9].

При групповом терроре могут использоваться все вариации поведения, типичные для моббинга.

Затянувшийся процесс. Групповой террор может продолжаться месяцы и даже годы. Речь идет не об одноразовом конфликте, а о долгосрочном процессе. Он проходит по меньшей мере пять фаз.

• 1. Причина этого феномена, как правило, нерешенная или плохо решенная проблема. Простой конфликт, если он не урегулирован, продолжает развиваться. Возникают первые, иногда взаимные, нападки сотрудников, затронутых конфликтом. Постепенно выкристаллизовывается образ жертвы.
• 2. Нападки сосредоточиваются на одном сотруднике, предпринимаются чаще и интенсивнее — начинается психологический террор. Жертва чувствует обиду, что лишает ее способности справиться с ситуацией; она все больше и заметнее для третьих лиц втягивается в свою роль. Ситуация жертвы становится предметом обсуждения, что делает ее известной всему предприятию.
• 3. Происходит разрастание конфликта. Ущемление прав сотрудника и оскорбления становятся более явными. Жертва впадает в отчаяние. Она ищет медицинской или психологической помощи. В настроении чередуются периоды депрессии и агрессивности. Жертва чувствует, что ее бойкотируют.
• 4. Конфликт вступает в стадию обособления жертвы. Метания последней становятся настолько заметными, что этим вынужден заняться начальник. В то время как жертва предпринимает отчаянные попытки восстановить собственную значимость, закрепляется мнение о ее неадекватности. Жертву отодвигают на задний план, бойкотируют или перемещают по службе; все это подготавливает почву для прекращения рабочих отношений (увольнения).
• 5. Жертва покидает предприятие, в некоторых случаях — с выплатой денежной компенсации. Попытки преодолеть негативные последствия пережитого обычно не приносят успеха. Нередко дело кончается безработицей и разрывом многолетних связей^[10].

Принято рассматривать только деструктивное значение конфликтов. Однако расхождения во мнениях могут быть вполне полезными, и не каждый конфликт непременно вреден. Нижеперечисленные аргументы показывают, каким образом конфликты могут порождать положительные процессы:

• — конфликты указывают на проблемы и помогают вскрыть недостатки;
• — вызывают процессы, проясняющие ситуацию, и «взрывают» закосневшие структуры;
• — обостряют осознание проблемы участниками и лицами, затронутыми конфликтом;
• — побуждают начальников активнее общаться с подчиненными;
• — заставляют сотрудников переосмыслить содержание своей работы и профессиональные перспективы;
• — вызывают изменения и предотвращают застой на предприятии^[11].

Можно показать на примерах, что даже провокация столкновений — при условии, что их потом удастся уладить, — может принести пользу:

• — разногласия могут подстегнуть творческую активность сотрудников. Для климата на предприятии прямой конфликт порой полезнее, чем атмосфера всеобщего недоверия и постоянной неудовлетворенности;
• — конфронтация двух сотрудников поможет выяснить, почему им так трудно работать вместе. Если благодаря этому станет возможным устранить напряжение, то в дальнейшем, вероятно, обоим будет легче находить общий язык;
• — контрагенты, научившиеся, несмотря на глубокие расхождения во мнениях, корректно обращаться друг с другом, смогут устремиться к новым достижениям;
• — трения между отдельными сотрудниками могут побудить рабочую группу к пересмотру форм совместной трудовой деятельности и к реорганизации группы. Это усилило бы ее сплоченность;
• — частые разногласия между сотрудниками могут указывать на проблемы, которые необходимо разрешить во избежание серьезных осложнений в дальнейшем^[12].

Конфликт не сваливается с неба — он назревает постепенно. Если вы верно распознаете его первые признаки, то сможете приготовиться к возможным разногласиям или даже избежать их. Необходимое условие здесь — особая чувствительность к настроениям коллег и общей атмосфере на работе. Обостренное чутье на проблемы поможет вам разглядеть конфликтный потенциал и правильно оценить динамику конфликта. При этом не следует забывать, что вы принимаете участие в общем конфликте.

Сможете ли вы распознать назревающий конфликт, зависит в первую очередь от того, как вы воспринимаете проблемы между людьми. Иногда уже одного раза оказаться втянутым в конфликт бывает достаточно, чтобы потерять чутье на него. Из-за этого вы можете не заметить разгорающийся конфликт или осознать происходящее слишком поздно^[13].

Чтобы не тратить время и силы на обработку огромного количества информации, которую непрерывно подбрасывают нам окружающие, некоторые пытаются идти по пути наименьшего сопротивления и «проще» относиться к жизни, в том числе к конфликтам и их причинам.

Например, встречаясь с незнакомым человеком, многие люди, включив стереотипное мышление, воспринимают какое-то одно свойство этого человека и соотносят свое впечатление с тем, что привыкли под этим свойством понимать. С одной стороны, это облегчает общение, но с другой — может привести к ошибочным оценкам. Если порядочность и честность помещаются в ту же ячейку, что и элегантная внешность, то люди с невыглаженными брюками автоматически выпадают из этой категории и представляются подозрительными и ненадежными^[14].

Как правило, любой конфликт начинается с проблемы. Правда, проблемы эти не всегда носят открытый характер. Часто речь идет о скрытых и почти неприметных для окружающих разногласиях. Но, имея немного опыта и чуткости, вы непременно заметите признаки, указывающие на конфликт — назревающий или уже существующий, поэтому отнеситесь серьезно к следующим советам.

Частые отсутствия на работе и высокая текучесть. Реакцией на жизнь в атмосфере постоянных разногласий могут стать проблемы со здоровьем (например, высокое давление, желудочные боли, нарушения сна). Постоянная обида и внутреннее беспокойство, доходящее до отчаяния, не могут не влиять на общее самочувствие. Борьба за власть и бесконечные споры приводят к тому, что некоторые сотрудники хватаются за больничный лист (даже без настоящего обследования и профессионального диагноза) как за последнюю соломинку: только не присутствуя на работе, им удается абстрагироваться от конфликта и обрести душевный покой. Таким образом, большое количество больничных листов — признак конфликтов на работе. Частая смена рабочего места также отражает высокий уровень конфликтности. Сотрудники, комфортно чувствующие себя на работе, вряд ли захотят менять свое место службы. Кроме того, текучесть кадров затрудняет создание доверительных рабочих отношений.

Если вы отвечаете за персонал, регулярно анализируете количество пропусков по болезни в вашем отделении. Не оставляйте без внимания изменения, касающиеся ситуации на рабочих местах. Если кто-то из сотрудников довольно часто отсутствует, задумайтесь: возможно в этом виновата конфликтная ситуация. Поговорите с ним. В списке возможных причин его частого отсутствия может быть и его личное отношение к коллегам. Но — и это важно! — сотрудник не должен почувствовать, что на него оказывают давление^[15].

Служба «от и до» и формальное присутствие на работе («внутреннее увольнение»). Случаи, когда сотрудники не проявляют интереса к работе и не проявляют необходимую включенность в трудовой процесс, тоже требуют особого внимания. Если одни реагируют на конфликтные ситуации работой «от и до» и уходят домой минута в минуту, то другие обращают на себя внимание недисциплинированностью и постоянными спорами.

Если безразличие стало определяющим настроением на работе, если распорядок дня все время нарушается, вам следует выяснить, что происходит с вашими коллегами. Найдите причины незаинтересованности и неудовлетворенности, вскройте возможные источники конфликтов. При необходимости подключите к этому представителей совета предприятия и консультанта по работе с персоналом^[16].

То, как руководители и сотрудники относятся друг к другу, как общаются между собой, насколько велики их сплоченность и взаимопонимание, как они решают свои проблемы и приспосабливаются к изменениям, отражает общую культуру предприятия.

Если коллеги рассматриваются скорее как конкуренты, а руководство не вникает в проблемы подчиненных, в атмосфере предприятия преобладают страх и неуверенность. Особенно это чувствуется в преддверии каких-либо изменений.

В условиях, когда рабочие будни наполнены взаимными нападками, новые требования воспринимаются как наказание; сотрудники боятся ошибиться, «опозориться». И наоборот: если культура предприятия характеризуется взаимным уважением, сотрудники с готовностью примут активное участие в изменениях.

Если связь между различными рабочими отделами на разных уровнях оставляет желать лучшего, если она плохо налажена и нерегулярна, для многих сотрудников значение их деятельности и ее связь с работой других отделов остаются тайной за семью печатями. Возникают слухи, офисным сплетням верят больше, чем начальству, а это уже явные предвестники конфликтов, которые вам лучше пресечь в самом начале.

Начальники со слабинкой. Некоторые начальники производят впечатление, будто им не по плечу руководить и вообще нести за что-то ответственность. Свой кабинет они покидают только в исключительных случаях. Такие начальники старательно избегают контактов с сотрудниками, а также конфликтов: пытаются отсидеться, пока все закончится само собой. Необходимые решения принимаются спонтанно и часто слишком поздно. На предложения и критику сотрудников подобные начальники реагируют с раздражением.

В случаях когда нужная информация не становится достоянием всех занятых на предприятии, а циркулирует только между сотрудниками, доверяющими друг другу, у некоторых коллег может создаться впечатление, что они изолированы. Работа начинает восприниматься скорее как конкурентная борьба, чем как сотрудничество. Учащаются попытки выдвинуться за счет других, в ход идут «локти». Интриги и борьба за власть становятся обычным делом. Сплоченность исчезает — образуются группировки^[17].

Чтобы правильно расшифровать соответствующий сигнал опасности, вам нужна дополнительная информация. Поэтому подмечайте все характерные для конфликта признаки, в особенности касающиеся причин и скрытых мотивов, условий возникновения конфликта, а также участников последнего и их интересов.

Такая работа утомительна, но она не даст идти на поводу одних эмоций. Хорошая подготовка и соответствующий анализ помогут избавиться от ошибочных оценок и уже упоминавшегося стереотипного мышления. Так вы сумеете избежать возможных ловушек и займете наилучшую исходную позицию в дальнейшем ходе конфликта.

Условия возникновения конфликта бывают разными. Если ситуация, в которой вы находитесь в настоящее время, плохо поддается анализу, попробуйте выяснить для начала хотя бы условия возникновения конфликта. Стечение каких обстоятельств может играть здесь какую-то роль? Во-первых, и прежде всего это вы, ваши особенности и установки, манера поведения и цели определяют нс только вашу готовность к работе и участию в конфликте, но и ваше отношение к коллегам и начальству. Контакты между сотрудниками в рабочих группах и во время служебных совещаний, у ксерокса и во время обеда — это не только обмен деловой информацией («Мне нужно, чтобы Вы подписались еще вот здесь») и эмоциональными сигналами («Мне бы Ваше спокойствие!»), но и постоянный процесс выяснения отношений. Признание и уважение, власть и влияние, доверие и уверенность — все это можно обрести или потерять в такой ежедневной «позиционной борьбе»^[18].

Определенное значение имеют при этом не только близость или разделенность конфликтующих групп, но и заданные предприятием условия труда. Наряду с ценностями, целями, нормами и правилами, принятыми на предприятии, к условиям труда относятся средства и ресурсы, предоставленные в ваше распоряжение. Кроме того, на условия возникновения личных конфликтов влияют организация работы, организационная структура предприятия и, конечно же, ваши собственные рабочие задачи и их выполнение.

Следовательно, развитие конфликта зависит от многочисленных факторов. Конфликты возникают в силу как субъективных причин (например, личные установки и мотивы, проблемы в отношениях и манера поведения), так и объективных (например, содержание работы и организация рабочего процесса, возможность участвовать в управлении и профессиональные проблемы).

В спорах принимают участие несколько человек. Но это не должно вызывать у вас ложного чувства, что лично вы не можете повлиять на возникновение и протекание конфликта. Начните с себя: оцените, какова степень вашего личного участия в конфликте. Будьте с собой честны. Другими словами, прежде чем обвинять коллег или обстоятельства, необходимо выяснить, не являетесь ли вы сами «пусковым механизмом» конфликта^[19].

Манера поведения. Самооценка. Постарайтесь регулярно задавать себе вопросы:

• • Я понимаю главные задачи своей деятельности и знаю, чего ожидают от меня и моей работы?
• • Цели моей работы согласованы с моим начальником?
• • Какие рутинные, повторяющиеся задания я должен выполнять в своей рабочей деятельности?
• • Я всегда представляю себе все задачи, подлежащие выполнению?
• • Я умею различать срочность и важность своих задач?
• • Я устанавливаю приоритеты?
• • Выполняю задания вовремя?
• • Часто на меня при этом оказывается давление?
• • Начальству или коллегам приходится напоминать мне о выполнении моей работы?
• • Я перекладываю свою работу на кого-то?
• • Я выполняю свою работу полностью?
• • Я часто получаю уточняющие вопросы или рекламации?
• • Слышу ли я жалобы на то, что я недостаточно информирую начальство или подчиненных?
• • У меня хорошее взаимопонимание с моим начальником?
• • У меня хорошее взаимопонимание с коллегами?^[20]

Будьте откровенны с собой: ответы на вышеперечисленные вопросы отражают только вашу самооценку. Но также небезынтересно, каким вас видят окружающие, поэтому постарайтесь узнать реакцию на ваши стиль руководства и манеру поведения. Такая оценка со стороны, полученная от друзей или, может быть, от коллег, которым вы доверяете, подтвердит или изменит ваше представление о ситуации.

Теперь, когда вам ясна степень вашего личного участия в возникновении конфликта, можно обратиться к остальным условиям развития последнего.

Все, что так или иначе влияет на профессиональную деятельность, — объективные условия возникновения конфликта. Наряду с целями предприятия, его организацией и структурами, рабочими заданиями и процессами, нормами и ценностями это могут быть предоставленные средства и ресурсы. Другими словами, не на каждом предприятии сотрудники могут надеяться на гибкий график работы, а во многих местах вынуждены отказаться от возможности регулярного повышения квалификации. Кроме того, у некоторых работодателей есть соответствующая инфраструктура для улучшения жизни сотрудников и их семей — от детских садов до спортивных залов. В то время как на одних предприятиях решением проблем занимаются психологи и социальные работники, на других сотрудники безуспешно ищут соответствующих специалистов на стороне. В общем, каждое предприятие создает условия, которые или способствуют, или препятствуют возникновению конфликтов. Выясните, в какой степени подобные влияния действуют на конфликтный потенциал на вашем рабочем месте^[21].

Субъективные условия возникновения конфликтов. Конфликты никогда не возникают только из-за тяжелых условий работы или какой-то определенной ситуации на предприятии: к этому всегда причастны люди. Следовательно, можно сказать, что в возникновении и развитии конфликта большую роль играют и субъективные условия, ведь поступки, совершаемые из личных побуждений и интересов, другим людям понять особенно трудно. Личные качества, взгляды и манера повеления не менее важны, чем отношения между конфликтующими сторонами^[22].

Другими словами, люди не всегда ведут себя так, как мы того ожидаем или хотим. Они бывают слишком чувствительными, если с ними обращаются не так, как им хочется, или плохо себя чувствуют. Они могут стать агрессивными или замкнуться. Люди бывают полны сочувствия и готовности помочь, а могут не замечать окружающих и притворяться, что они лучше, чем есть на самом деле; могут не только подчиняться и уступать, но и доминировать, беззастенчиво используя окружающих в своих интересах. В общем, они бывают какими угодно, но только не совершенными.

Часто конфликты, тихо назревающие неделями и месяцами, мгновенно приобретают взрывоопасный характер. В большинстве случаев последней каплей оказывается совершенно незначительный повод. И вот уже необдуманное слово, неверно понятый взгляд, легкое недоразумение становятся источником отравленной рабочей атмосферы или личной вражды.

Исходя из этого, постарайтесь, чтобы ваши впечатления нс были похожи на моментальную фотографию. Наблюдайте за проблемным участком и подмечайте, как он меняется со временем. Только так у вас может сложиться верная картина событий, которая в конечном счете определит ваше отношение к конфликту.

Каждый конфликт может приобрести тенденцию к эскалации. Разногласия часто приобретают собственную таинственную динамику. Многоступенчатая модель эскалации конфликта отражает это (правда, обратимое) развитие. Данная модель выделяет пять фаз конфликта.

• 1. Ведутся острые дебаты и дискуссии. Выкристаллизовываются различные точки зрения. Разговоры сотрудников становятся напряженными.
• 2. Отчетливо выявляется противоположность позиций. Акцентируются не совпадения мнений, а их различия. Осознание различий вызывает негативные эмоции, такие как обида и разочарование. Еще есть надежда, что можно справиться с возникшим напряжением.
• 3. Происходит укрепление позиций. Растет раздражение, учащаются вербальные промахи. Точки зрения становятся непримиримыми. Ведется более интенсивный поиск союзников. Выдвигаются требования и ультиматумы.
• 4. Пропадает вера в возможность разрешить возникший конфликт, добившись согласия сторон. Укореняется недоверие. Свершившиеся факты способствуют созданию угрожающего потенциала. Вводятся санкции, и, таким образом, начинается эскалация конфликта.
• 5. Пути назад уже нет — конфликт перешел в борьбу. Дальнейший его ход характеризуется беспомощностью. Накопленный потенциал находит свое применение.

• [1] Фелау Э. Г. Конфликты на работе. С. 103.
• [2] Там же. С. 106.
• [3] Прокофьева Н. Ты — победитель. С. 201.
• [4] Фелау Э. Г. Конфликты на работе. С. 206.
• [5] Там же. С. 202.
• [6] Фелау Э. Г. Конфликты на работе. С. 174.
• [7] Фелау Э. Г. Конфликты на работе. С. 167.
• [8] Там же. С. 189.
• [9] Фелау Э. Г. Конфликты на работе. С. 176.
• [10] Фелау Э. Г. Конфликты на работе. С. 192.
• [11] Фелау Э. Г. Конфликты на работе. С. 164.
• [12] Там же. С. 193.
• [13] Фелау Э. Г. Конфликты на работе. С. 149.
• [14] Там же. С. 153.
• [15] Фелау Э. Г. Конфликты на работе. С. 173.
• [16] Там же. С. 176.
• [17] Фелау Э. Г. Конфликты на работе. С. 162.
• [18] Фелау Э. Г. Конфликты на работе. С. 175.
• [19] Фелау Э. Г. Конфликты на работе. С. 109.
• [20] Там же. С. 114.
• [21] Фелау Э. Г. Конфликты на работе. С. 157.
• [22] Там же. С. 155.