Организационные патологии в диагностике

Ключевым в диагностике состояния бизнес-систем является понятие «организационная патология», представляющая «болезненное» нарушение функционирования организации, ведущее к утрате таких свойств, как устойчивость, гибкость, адаптивность.

Организационные патологии подразделяются на наследственные и ситуативные.

Наследственные патологии зарождаются при проектировании и создании систем и объектов управления и на стадии принятия долгосрочных решений — разработки политики, стратегии, сценариев и планов.

Наследственные патологии приводят к структурным патологиям и внутренним и внешним противоречиям.

Ситуативные патологии образуются в связи с несовершенным управлением, вызывающим патологии управленческих решений и зарождение внутренних и внешних противоречий, которые, в свою очередь, могут приводить к патологиям организационного поведения (конфликты, ссоры и т. д.).

Ситуативные патологии — это в основном патологии управленческих решений и организационного поведения [21].

Ключевыми патологиями в системе управления являются:

• 1. Структурная патология (наследственная и ситуативная), которая образуется в результате:
• 1.1. Господства структуры над функциями. Эта патология свойственна отечественной деловой культуре и связана со стереотипом управленческого мышления, согласно которому при появлении какой-либо задачи необходимо создать дополнительную структурную единицу, ведомство. Упускается тот момент, что функция должна определять структуру, а не наоборот. Это приводит к увеличению доли работников, занятых в системе управления, т. е. бюрократии, которая сама по себе служит разновидностью организационной патологии, а также к снижению производительности труда и росту расходов на управление. Господства структуры над функцией не лишены классические структуры системы управления. Так, в структурах с группированием функций по товарам, географическим территориям, потребителям всегда есть опасность дублирования функций.
• 1.2. Стагнации структуры, т. е. ее негибкости и инертности, приводящей к потерям организационной способности реагировать на изменения во внутренней и внешней среде и темпа развития.

Суть этого вида патологии заключается в потере организацией способности своевременно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде, а также в способности к развитию. Такая патология часто проявляется в структурах с функциональным группированием. В ней многозвеньевые бюрократические процедуры согласования и централизованное принятие решений замедляют время реакции на возникающие проблемы. Кроме того, такие структуры сдерживают развитие у менеджеров навыков системного подхода к проблеме, поскольку их опыт лежит в пределах одной функциональной области. Функциональная близорукость часто противостоит созидательному предпринимательству, адаптации к изменениям.

Переход к органическим диссипативным структурам — стремление избежать наследственных патологий, которые, согласно оценке классических структур систем управления, заложены в той или иной мере в каждой из них.

Менеджерам остается изучать эти патологии, искать и активно использовать рычаги, позволяющие подвергнуть их блокировке, консервации для сокращения влияния на функци;

зо онирование системы, или прибегнуть к периодической перестройке (т.е. к хирургии) организационных структур, как это делают многие передовые компании и фирмы.

Структура организации — это не только система полномочий, служащая для эффективного достижения целей организации, но и система движения по должностным ступеням.

Изменение структуры всегда влияет на продвижение по службе. Кроме того, в реальной практике руководства аспекты политики организации и карьеры настолько тесно связаны с представлениями и убеждениями о том, что же будет эффективным, что их не удается разделить.

1.3. Нарушения соответствия между структурой и политической системой организации, структурой и ступенями карьеры менеджеров.

Патологии структурного характера далеко не очевидны. Они проявляются через широкий круг различных симптомов, неявно ориентированных на структуру, создающих целый ряд трудностей и напряженных ситуаций. В качестве симптомов структурной патологии рассматривают низкую мотивацию, запоздалые решения, конфликты и слабую координацию, рост расходов и снижение производительности труда, неадекватную реакцию на изменение ситуации. Теоретиками организационных структур, такими как М. Вебер, Т. Берне, П. Лоренц, Д. Лорш, постоянно подчеркивается мысль, что нет такой структуры, которая оставалась бы приемлемой всегда. Патологии структурного характера обычно хронические, а не острые [25].

• 2. Патология управленческих решений (наследственная и ситуативная), их виды и симптомы:
  • — противоречивость гипотез стратегии в силу их недостаточного подтверждения по причине неполноты и неопределенности исходной информации, вследствие чего стратегия часто оказывается внутренне противоречивой, а ее реализация сопряжена с серьезными трудностями;
  • — «неработающее» решение — решение, эффективное в краткосрочном периоде, но оказавшееся несбалансированным на перспективу с внутренними возможностями организации до такой степени, что не удается преодолеть угрозы внешней среды и исключить непредвиденные последствия, перетекающие в сложные, «зловредные» проблемы;
  • — маятниковое решение — новое решение заменяет старое лишь на время, а потом происходит возвращение к изначальному положению;
  • — подмена проблемы симптоматическими решениями, дающими кратковременный эффект при одновременно растущей зависимости от них, и, как результат, отказ от радикальных решений и отклонение от первоначальной стратегии, размывание конкурентных позиций и целей;
  • — размывание целей — «если не удается допрыгнуть — снижай планку» или, например, «ничего страшного, если до окончания кризиса наши критерии качества понизятся»;
  • — пределы роста — «чем сильнее мы нажимаем, тем прочнее стоим на месте», т. е. не движемся по восходящей вверх лестнице.
• 3. Патология организационного поведения (наследственная и ситуативная):
  • — дублирование организационного порядка со стороны руководства;
  • — конфликты — организационные, внутрисистемные и внесистемные;
  • — размывание стандартов и норм [52].

Ниже приводится пример работы консультантов по поиску организационных патологий.

Проведенная диагностика показала, что в компании существует ряд взаимосвязанных проблем:

• 1. Отсутствие сформулированной стратегии развития компании и ее единого понимания у менеджеров высшего и среднего звена.
• 2. Структура компании сложилась исторически, без учета ее сегодняшних целей, поэтому является противоречивой и непоследовательной. Отсутствие формализованной стратегии не позволяет произвести даже оценку существующей структуры компании, тем более ее оптимизацию.
• 3. Несоответствие этапа жизненного цикла развития компании и существующей системы управления — отсутствие делегирования полномочий, отсутствие перехода от экстенсивного развития к повышению эффективности.
• 4. Отсутствие формальной системы коммуникаций, что снижает эффективность взаимодействия между подразделениями.
• 5. Отсутствие системы мотивации, ориентированной на результаты деятельности компании в целом, и, как следствие, отсутствие у персонала чувства принадлежности к единой организации.
• 6. Отсутствие лидерства и командного духа на уровне как высшего, так и среднего менеджмента.

Причины нарушения функционирования организации:

• — в наследственной и ситуативной патологиях;
• — в потенциальных патологиях.

Возможные дисфункции в отдельных подсистемах бизнессистемы:

• 1. Нарушения финансовой подсистемы:
  • — бизнес недостаточно прибылен;
  • — по бухгалтерским данным бизнес прибылен, но «денег не хватает»;
  • — попытки сокращения затрат приводят к убыткам;
  • — размер дебиторской задолженности постоянно растет;
  • — несвоевременно оплачивается кредиторская и/или дебиторская задолженность.
• 2. Нарушения логистической подсистемы:
  • — высокие товарные запасы (низкая оборачиваемость);
  • — нехватка одних товаров при избытке других;
  • — пересортица;
  • — недопустимые размеры недостач;
  • — недопустимо большие размеры списания из-за порчи по сроку или неправильных условий хранения;
  • — поставщики постоянно «ужесточают» условия поставки;
  • — торговый персонал требует снижения цен, увеличения «откатов»;
  • — нестабильный объем продаж;
  • — снижается количество постоянных клиентов, доля рынка, объем продаж;
  • — велик объем возвратов от покупателей;
  • — клиенты требуют дополнительных скидок.
• 3. Нарушения подсистемы контроллинга:
  • — недопустимо большая ошибка прогнозирования продаж;
  • — частота корректировки производственного плана нарушает ритм производства;
  • — плановые задания систематически не выполняются;
  • — не удается согласовать деятельность подразделений.
• 4. Нарушения производственной подсистемы:
  • — частые срывы сроков выполнения заказов (отгрузок);
  • — слишком долгий по сравнению с конкурентами производственный цикл;
  • — хроническая нехватка различных ресурсов для выполнения важных заказов в срок.
• 5. Нарушения подсистемы управления человеческими ресурсами:
  • — высокая текучка;
  • — низкая производительность труда;
  • — неоправданно большое количество совещаний;
  • — регулярные сверхурочные работы при периодических простоях;
  • — напряженность и конфликты в коллективе.

Исследователи и менеджеры приходят к выводу, что не все управленческие «проблемы-болезни» уникальны. Для многих из них характерны воспроизводимость, ограниченность зоны действия, пространственная привязка.

Осознание видения патологий в управлении организацией, когда они представляются в форме архетипа и других форм абстракции и обобщения, служит одной из задач науки управления.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Что такое организационные патологии?
• 2. Перечислите виды организационных патологий.
• 3. Дайте характеристику наследственным и ситуативным патологиям.
• 4. В чем состоят структурные патологии?
• 5. Опишите патологии управленческих решений.
• 6. Опишите патологии организационного поведения.
• 7. В чем состоит господство структуры над функциями?
• 8. В чем проявляется стагнация структуры?
• 9. Опишите возможные дисфункции в отдельных подсистемах бизнес-системы.