Анализ результатов собеседования.
Все сведения, которые получены в ходе собеседования и о которых упоминалось выше, следует внести в регистрационный бланк, где в обобщенном виде представлена вся информация.
При проведении анализа эту информацию следует соотнести со следующими квалификационными требованиями вакантной должности:
образование;
стаж работы;
профессиональный опыт;
конкретные умения и навыки;
наличие документов, подтверждающих квалификацию;
внешний вид;
психологические профессионально важные качества;
— социально-демографические данные.
Для оценки кандидата по объективным критериям, предъявляемым его будущей профессиональной деятельностью, необходимо описание должности. Оно может быть составлено специалистами службы персонала при опросе экспертов (сотрудников, занимающих эти должности). Оно должно включать:
— наименование и статус организации;
— структура организации;
— цели и задачи организации;
— основные виды деятельности организации;
— определение должности;
— служебные взаимоотношения (с представителями каких служб и подразделений);
— профессионально важные качества;
— основные обязанности и ответственность;
— содержание служебной деятельности;
— требуемые результаты служебной деятельности;
— условия работы.
По статистике, в среднем, лишь 1 собеседование из 8 заканчивается для кандидата положительным результатом.
Для эффективной расстановки кадров в организации необходимо выработать базовые критерии подходящего кандидата, на основе которых разработать структуру первичного собеседования.
Может ли кандидат успешно выполнять предлагаемую работу. Отвечает ли он квалификационным требованиям должности по:
— знаниям;
— навыкам;
— опыту;
— здоровью;
— личностным качествам.
2. Хочет ли кандидат работать в данной должности:
— интересна ли ему предлагаемая работа;
— соответствует ли она его темпераменту, характерологическим особенностям;
— отвечает ли она его планам на будущее и т. д.
3. Насколько кандидат управляем и совместим:
— понимание поставленных перед ним целей и задач;
— способность к самоконтролю;
— восприимчивость к критике;
— стремление к саморазвитию и обучению;
— совместимость с корпоративной культурой (прежде всего, ценностями) компании.
4. Безопасен ли кандидат для компании:
— отсутствие у него криминального прошлого;
— отсутствие личных связей с конкурентами;
— честность, открытость;
— потенциальная лояльность по отношению к компании;
— есть ли гарантии коммерческой безопасности;
— не нанесет ли он урон имиджу компании.
В выработке модели «идеального кандидата» должны принимать участие линейные руководители и топ-менеджмент компании.
Проанализировав регистрационные формы первичных собеседований с кандидатами на работу, необходимо определить соответствие тех кандидатов, которые впоследствии были приняты в компанию, основным критериям разработанной модели оптимального кандидата.
Естественно, что приведенный ниже список качеств (таблица 2), вряд ли может быть присущ какому-то одному человеку. Это — идеал, к которому нужно стремиться, отбирая кандидатов на работу.
Таблица 2
Сводная характеристика идеального кандидата на работу Кластеры Содержание Знания, опыт, навыки — высшее образование (лучше профильное);
— опыт работы (желательно по специальности или в смежных сферах);
— универсальность (например, финансовый директор со знанием бухучета);
— конкретные достижения, которые помогли увеличить прибыль компании;
— компьютерная грамотность. Интеллектуальные факторы
— способность быстро обучаться;
— системность мышления;
— способность прогнозировать и анализировать (например, заранее определять несостоятельность клиента или организации). Мотивация — стремление к самореализации;
— самоконтроль;
— упорство в решении проблем;
— стремление к профессиональному росту; Личные качества — обаяние, располагающий стиль общения;
— способность работать в команде;
— быстрая адаптация;
— коммуникабельность;
— стрессоустойчивость (к цейтноту, давлению);
— надежность. Характер — готовность помочь;
— дружелюбие;
— тактичность, вежливость;
— чувство юмора. Здоровье — физическое;
— психическое.
Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения А. Я. Кибанов рекомендует использовать профильный метод. Основу данного метода составляет каталог характеристик, т. е. требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест.
По сути, здесь идет речь о разработке модели компетенций в организации на основании уже существующих требований к кандидатам. При создании модели следует учитывать следующие принципы:
1. Привлечение к разработке людей, которые будут использовать эту модель.
2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит.
3. Стандарты поведения, включенные в компетенции, должны подходить всем пользователям, а формы применения соответствовать корпоративным интересам.
Принципы составления профиля компетенций:
1. Каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.
2. В профиле должны быть четко расставлены приоритеты.
3. Каждая компетенция должна иметь свой «измеритель».
В рамках создания механизма подбора и расстановки кадров, предусматривающего разработку моделей компетенций, можно предложить следующие мероприятия, приведенные в таблице 3.
Правильное построение профиля компетенций даст возможность четко соотносить подбор сотрудников со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и, в конечном счете, дает важное конкурентное преимущество — преимущество в уровне людей, работающих в организации.
Таблица 3
План-график мероприятий по разработке моделей компетенций
№ Мероприятия Цель Сроки 1. Анализ существующей системы управления и потенциала персонала, изучение должностных инструкций Поиск путей решения для совершенствования системы управления персоналом 15дней 2. Создание экспертной группы для разработки моделей
— поиск и найм внешнего консультанта
— привлечение должностных лиц Определение факторов подлежащих оценке, разработка критериев. 15 дней 3. Создание списка компетенций и утверждение их характеристик Разработка корпоративной модели компетенций 15 дней 4. Согласование моделей с руководством Утверждение созданных моделей для их дальнейшего использования 5 дней 5.
Создание на основе должностных инструкций и моделей компетенций карты компетенций на должность Создание инструмента для отбора персонала на должность 10 дней 6. Разработка уровней моделей компетенций Подготовка к созданию профиля 12 дней 7. Создание профиля компетенций Инструмент для оценки текущего уровня сотрудников 7 дней 8. Согласование профиля с руководством Разрешение применения профилей для аттестации или любой другой процедуры оценки 5 дней 9.
Обучение менеджеров по персоналу работе с моделями компетенций Умение использовать методику 3 дня 10. Применение моделей компетенций для оценки и соответствия работников требуемому уровню. Постоянно В результате мы получим базовый критерий для подбора персонала, его оценки, а также формирования кадрового резерва. Кроме того, система компетенций дает возможность выявлять, какие качества сотрудников нуждаются в развитии, и строить соответствующие программы обучения.
Заключение
На процесс набора персонала оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
законодательные ограничения;
ситуация на рынке рабочей силы;
— состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
— кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы;
— образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы.
Функция подбора персонала является основной на протяжении всего существования компании независимо от сферы ее деятельности, корпоративной культуры, этапа развития. И даже в периоды спада, кризиса, как это ни парадоксально, задача качественного комплектования организации все равно остается одной из приоритетных.
Следует отметить, что кризис положительным образом сказался на качестве подбора персонала. Произошло его существенное улучшение, поскольку на рынке появилось значительно больше соискателей, хотя настоящих специалистов по-прежнему не хватает. Если раньше компании вынуждены были идти на компромиссы и нанимать сотрудников, не дотягивающих до «идеала», то сейчас работодатель желает видеть кандидата, соответствующего всем требованиям. Выполнение этой задачи напрямую зависит от службы персонала.
Глоссарий
Адаптация работников — процесс приспособления работника к содержанию и условиям труда на новом рабочем месте, социально-психологическому климату нового коллектива.
Анализ должности — определение наиболее существенных характеристик должности, а также содержания ее работы, ее задач, функций, обязанностей.
Ассессмент-центрметод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик: упражнений, тестов, деловых игр, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявляются его профессионально важные качества.
Кадры — основной (штатный) состав работников конкретной организации.
Компетенции — это все связанные с работой знания, умения, навыки, личностные характеристики, модели поведения, ценности и мотивация, которые определяют эффективность выполняемой деятельности.
Персонал — состав работников, состоящий с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором.
Отбор персонала— процесс выбора кандидатов с необходимыми квалификациями для заполнения конкретных должностей в организации.
Оценка персонала— процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации целей организации для последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.
Планирование человеческих ресурсов— анализ и определение потребности в человеческих ресурсах для обеспечения достижения целей организации.
Подбор и расстановка персонала — рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой.
Ротация рабочей силы — процесс перевода работника с одной работы на другую.
Управление персоналом — ряд действий, направленных на каждодневное оперативное управление человеческими ресурсами организации.
Управление человеческими ресурсами — стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами организации.
Список литературы
Байденко В. И. Компетенции: к освоению компетентностного подхода. Лекции в слайдах. Авторская версия. — М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2004.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. 6-е изд. Издательство: Академия Издательский центр, 2008.
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 282с.
Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом. 2-е изд. М.: Издательский центр «Академия», 2006.
Друкер Питер. Задачи менеджмента в XXI веке. — Издательство: «ИД „Вильямс“», 2006.
Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом. 2-е изд. М.: Издательский центр «Академия», 2006.
Кабаченко Т. С. Психология управления. — М.: Пед. о-во России, 2006.
Иванова С. Кандидат, новичок, сотрудник. — Издательство: Эксмо, 2006. — 304 с.
Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. (4-е издание). — Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 160с.
Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 288 с.
Крилман Д. Оценивая людей по компетенциям.
http://www.hr.com.
Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. — М.: ООО «Вершина», 2009.
Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2002. — 608 с.
Литягин А. А. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации.
http://www.hrc.ru.
Макарова И. К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.-М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006.
Моргунов Е. Б. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. — 2000.-№ 7.- С. 11
Парыгин Б. Д. Социальная психология: Учебное пособие — СПб.: Спб
ГУП, 2003. -616с.
Рос Джей. Успешный кандидат: Как пройти собеседование и получить хорошую работу / Пер. с англ. А. Логвинской, — М.: Олимп-Бизнес: 2006. 246с.
Свергун О., Пасс Ю. и др. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб: Питер, 2005. — 319с.
Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. /изд. 2. М.: ИНФРА-М, 2006.
Сотникова С.И., Маслов Е. В., Глазырин С. Ю. Управление конкурентоспособностью персонала: Новосибирск: НГУЭУ, 2006. — 302 с.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. — 228 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.
Файоль А. Общее и промышленное управление. -М., ДиС, 2001.
Шулер Х. Отбор персонала. Иностранная психология. — Том 2. — № 1 (3). — 1994.
Юферова Е.Э., Ковалёва О. Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу. — М.: Издательство: Рольф, 2001. — 288с.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 333.
Сотникова С.И., Маслов Е. В., Глазырин С. Ю. Управление конкурентоспособностью персонала: Новосибирск: НГУЭУ, 2006. — С.
27.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 334.
Шулер Х. Отбор персонала. Иностранная психология. — Том 2. — № 1 (3).
— 1994. — С. 93.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. 6-е изд. Издательство: Академия — Издательский центр, 2008. — С.
137.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. — С.
31.
Байденко В. И. Компетенции: к освоению компетентностного подхода. Лекции в слайдах. Авторская версия. — М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2004. — С.
21.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. — С.
39.
Свергун О., Пасс Ю. и др. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб: Питер, 2005. — С.
58.
Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. (4-е издание). — Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007. — С.
185.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 336.
Свергун О., Пасс Ю. и др. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб: Питер, 2005. — С.
66.
