История из жизни сборщиков яблок (детализация проблемы)

Помимо собирания яблок, Мишель является также бригадиром группы. Она должна проводить половину своего рабочего времени за сбором яблок, а остальное время быть контроллером. Мишель регулярно забывает распределять свое время именно таким образом и часто проводит большую часть дня, раздавая распоряжения группе. Всем остальным не нравятся ее диктаторские манеры, а также то, что она собирает очень мало яблок. Кроме того, Дэвид и Джоан — любовники и склонны проводить время, наслаждаясь обществом друг друга. Мишель старается разделить их, чтобы они меньше отвлекались от работы, но от этого они работают еще хуже. Эрик иногда приводит в сад своего маленького сына, чтобы не оставлять его без присмотра. Сын иногда собирает яблоки, но чаще этого не делает. Никто не любит работать рядом с Мишель, а она не доверяет никому, кто работает слишком далеко от нее.

стоит на порядок выше, чем старая. Такое различие между первоначальным и модифицированным условием задачи о сборщиках яблок характеризует различия между проблемами, именуемыми жесткими и мягкими.

Самое очевидное различие между жесткими и мягкими проблемами состоит в том, что первые поддаются количественному анализу и имеют единственное решение, в то время как мягкие проблемы описываются качественно и не имеют единственного решения. Но такое различение применимо только к относительно простым и легко идентифицируемым проблемам. Однако наиболее важные организационные проблемы (например, проблемы выбора стратегии, реорганизации, развития организационной культуры и т. п.) обычно являются очень сложными и не всегда с очевидностью определяемыми как жесткие или мягкие. Поэтому часто используется менее четкий, но более надежный индикатор, позволяющий, по крайней мере, поставить под вопрос жесткость проблем, а именно: проблемы, которые затрагивают интересы людей (групп людей) в организации и, следовательно, потенциально могут изменить их организационное поведение, с высокой долей вероятности будут мягкими. Это определяется тем, что масштабные, стратегические проблемы обычно существенно затрагивают групповые и индивидуальные интересы людей, могут угрожать их положению в организационной иерархии, влиять на ожидания, мотивации, распределение властных ресурсов, воздействовать на организационную культуру. Они всегда сопровождаются высокой степенью неопределенности, требуют отказа от жестких рациональных подходов, готовности руководителей к изменениям последовательности запланированных шагов, способности быстро реагировать на меняющиеся параметры человеческих ресурсов организации.

В качестве иллюстрации представим себе гипотетический пример с банком, который принимает решение открыть ряд филиалов в различных регионах страны. Как может оцениваться открытие филиала — как жесткая или как мягкая проблема? Это зависит прежде всего от того, имеет ли руководство банка достаточный опыт в деятельности подобного рода. Если это первый филиал в истории организации, то проблема будет, несомненно, мягкой: не только неизвестно, с какими препятствиями придется столкнуться, какое сопротивление, например, со стороны конкурентов, региональных властей придется преодолевать, какие особенности требований и предпочтений потенциальных клиентов придется учитывать и т. п., но даже в принципе трудно определить, в какой мере предложенный проект будет в целом успешным и будет ли он успешным вообще. Однако если подобной деятельностью приходится заниматься не в первый раз и накоплен определенный опыт решения возникающих трудностей, проблема может рассматриваться как жесткая, определенная, допускающая точный расчет необходимых ресурсов и времени, а также высокую степень уверенности, что запланированный результат будет достигнут.

Некоторые проблемы стратегических изменений носят преимущественно мягкий характер, в частности проблемы развития человеческих ресурсов организации. Если, например, проблема изменения системы премирования рабочих будет относиться, скорее всего, к жестким проблемам, так как на этот счет существуют многочисленные методики и рекомендации, а задача сводится лишь к выбору наиболее соответствующей специфики выполняемых работ, то другое дело — премирование управленческого персонала, где частота и величина премирования является, среди прочего, и оценкой реального статуса руководителя в управленческой иерархии, его влияния на процесс принятия важных решений, как бы намеком на возможные перспективы служебного роста. Большинство руководителей чутко реагируют на такие сигналы, и поэтому добиться объективности в оценке предлагаемых систем премирования чрезвычайно трудно.

Таблица 1.2

Идентификация жестких и мягких проблем.

Ошибка при стратегическом планировании в идентификации проблемы, представление мягких проблем как жестких, скорее всего, приведет к расходованию ресурсов и времени, за которыми не последуют ожидаемые результаты. Поэтому важно правильно определить тип проблемы (табл. 1.2), для чего следует внимательно рассмотреть следующие вопросы.

• 1. Может ли ситуация стратегического планирования быть описана однозначным образом?
• 2. Сколько людей будет включено в процесс стратегических изменений и в какой мере они будут затрагивать их интересы?
• 3. Угрожают ли стратегические изменения неприятностями для кого-либо в организации?
• 4. Если изменения предполагают создание новых отделов, групп, команд, знают ли люди, которые будут в них работать, друг друга?
• 5. Если да, то не было ли в истории их взаимоотношений вражды?
• 6. Есть ли у руководителей стратегических изменений полная ясность относительно того, как они будут управлять стратегией?
• 7. Имеется ли у них четкая картина того, какова будет ситуация после проведения запланированных стратегических изменений?

Если мы имеем дело с жесткой проблемой, ответы на эти вопросы будут такими: «да», «мало», «нет», «да», «нет», «да», «да». Любой другой ответ даже на один из вопросов потребует рассмотрения проблемы как мягкой.

Решения, принимаемые в организации, чаще всего взаимосвязаны, являются частью стратегии ее развития, представляют собой последовательность шагов по направлению к цели стратегического развития. Рассматривать проблему как жесткую целесообразно в том случае, когда имеется положительный опыт решения подобных проблем. Иногда руководители, вследствие личных амбиций или излишней самонадеянности, все проблемы рассматривают как имеющие простые и ясные решения, понятные и доступные им лично. Конечно, такая самоуверенность может на некоторое время поднять авторитет руководителя в глазах окружающих, но попытка рассматривать мягкие проблемы как обыкновенные трудности приводит к упущению ряда важных аспектов, и другие участники, связанные с проблемой, будут резко реагировать на любое предложенное решение, которое, как им кажется, может оказать неблагоприятное влияние на их положение в организации или их интересы.