Модели управления персоналом

В практике менеджмента исторически сложилось несколько основных подходов к управлению людьми в процессе их производственной деятельности. Такие подходы часто называют моделями управления персоналом. Основанием для выделения базовых моделей является то или иное понимание роли, которую играют люди в достижении целей организации. Согласно этому работников можно характеризовать:

• • как трудовые ресурсы;
• • как персонал;
• • как человеческие ресурсы;
• • как человеческий капитал.

Подход к работникам как к трудовым ресурсам (human labour manangement) означает, по сути, сведение их к трудовой функции. Иллюстрацией такого отношения к работнику могут служить слова Генри Форда-старшего: «Все, в чем я нуждаюсь, — это пара рабочих рук». Работник, по сути, является винтиком в большой производственной системе, хотя значение этого винтика для ее успешного функционирования все же признается теоретиками менеджмента данного времени.

Подобное понимание работника является чертой эпохи промышленной революции. Развитие машинного производства и углубление разделения труда приводило к тому, что работник, по сути, становился придатком машины и выполнял узко специализированные операции. Обучение исполнителей, таким образом, не требовало особых затрат.

В случае если работник нс справлялся с работой, его без ущерба можно было заменить другим.

Трактовка работников как заменяемых ресурсов восходит к Ф. Тейлору, который большую роль отводил отбору работников, а не их тщательной подготовке. Несогласие с Тейлором в этом вопросе высказывал российский теоретик и практик управления А. К. Гастев: «Мы переворачиваем современную биологию и говорим: человек полон возможностей… Вот почему мы жестко противопоставляем себя психотехникам — не сортировка на первом плане, а тренировка». Идея гармоничного развития человека в труде — вот то, в чем российская наука управления опередила западный менеджмент, во многом предвосхитив его будущие концепции.

В концепции трудовых ресурсов односторонне понимаются и потребности человека. В частности, Тейлор делал акцент лишь на материальных потребностях, полагая, что повышенная ставка оплаты за высокопроизводительный труд будет являться главным движущим мотивом работника.

Отношение к человеку не как к личности, а как к заменимому ресурсу определило и другие особенности данной модели кадрового менеджмента. Так, контроль в данной системе является исключительно внешним, административным и при этом тотальным, т. к. отсутствует доверие к работникам. Работник получает от руководителя четкие указания и должен им неукоснительно следовать. Результаты труда оцениваются прежде всего по количественным показателям (нормам труда).

Отношение к работнику в традиционной модели кадрового менеджмента во многом определило и ту роль, которую в данной модели играли менеджеры по персоналу. Роль их в масштабах организации оказывалась достаточно скромной, поскольку функции ограничивались осуществлением административного контроля и учетом оборота трудовых ресурсов. Причиной низкого авторитета менеджеров по кадрам на предприятиях было и отсутствие у них профессиональных знаний. Только с появлением специальных программ обучения для менеджеров в колледжах и университетах ситуация начала исправляться.

Модель управления трудовыми ресурсами в западном менеджменте постепенно сменяется моделью управления персоналом (personnel management), что было обусловлено изменениями социальноэкономического, социально-психологического, научно-технического, технологического характера.

В 1930;е гг. в США под влиянием деятельности профсоюзов принимается большое число законов, направленных на улучшение положения работников, закрепление их трудовых прав. В это же время формирустся доктрина человеческих отношений, закрепляющая понимание работника не только как носителя трудовой функции, но прежде всего как человека, нуждающегося для результативной работы в благоприятном морально-психологическом климате в организации.

В целом модель управления персоналом можно охарактеризовать как гуманизированную версию предыдущей модели. Работник, несмотря на движение в сторону гуманизации труда (улучшения его условий, создания благоприятного климата в коллективе), по-прежнему не рассматривается как уникальная личность со своими интересами, ценностями, притязаниями и т. д.

После Второй мировой войны начинает формироваться новое направление в менеджменте. Оно получило название управления человеческими ресурсами (human recourses management).

Кардинальные изменения в отношении к персоналу были обусловлены целым рядом причин. Важнейшей из них стало нарастание темпов научно-технического прогресса, вызвавшее к жизни новые наукоемкие отрасли промышленности (атомная, аэрокосмическая, электротехническая и т. д.). Применение сложных технологий требовало прихода на производство нового работника, обладающего высоким уровнем профессиональных знаний и общей образованностью.

В это время появляются новые экспериментальные формы организации труда. Так, в обрабатывающей промышленности США действовали «группы бездефектного производства», ставшие прообразами будущих автономных бригад. Повышение требований к качеству продукции и соответственно к мастерству работников, высветило проблему дефицита квалифицированных кадров. Люди стали пониматься как важнейший ресурс организации.

Принципиальным отличием модели управления человеческими ресурсами (УЧР) от всех предыдущих моделей является то, что только в ней работник стал пониматься как личность, имеющая разнообразные (а не только материальные) потребности, имеющая собственные ценности и цели. В силу этого, чтобы добиться высоких результатов труда, менеджеры должны были учиться воздействовать на различные мотивы личности работников так, чтобы максимально сблизить цели работника и цели организации.

Все вышеперечисленное привело руководителей компаний к осознанию необходимости существенных трансформаций в организации кадрового менеджмента. Менеджеры по персоналу стали входить в состав правления компаний. Играть важную роль в организации менеджерам по персоналу позволил высокий уровень профессионального образования. На сегодняшний день в пятистах крупнейших компаниях США более 30% занятых кадровой работой — магистры и доктора наук. Специалисты в области кадрового планирования являются в США одними из самых востребованных.

Новой тенденцией в современном менеджменте становится требование ко всем менеджерам обладать базовыми навыками управления человеческими ресурсами. Специалисты отделов УЧР консультируют линейных менеджеров по вопросам управления персоналом, что, в конечном итоге, призвано служить достижению стратегических целей организации.

В настоящее время в повестку дня менеджмента входят такие стратегические задачи, как увеличение конкурентоспособности в глобальном масштабе, повышение качества продукции и услуг, разработка и внедрение инноваций, применение новых информационных технологий для электронного бизнеса (е-бизнеса) и т. д. Необходимость решения этих задач требует увеличения количества квалифицированного персонала.

Для модели УЧР характерна активная кадровая политика в отличие от пассивной политики, присущей прежним моделям. Компании занимаются активным поиском нужных специалистов, используя современные технологии рекрутмента, в том числе и такие, которые представляют собой переманивание ценных сотрудников из других компаний. Такая политика является для многих фирм необходимостью, поскольку дефицит квалифицированных ресурсов, в частности в США, продолжает нарастать.

Одной из новых форм привлечения персонала является подбор через Internet (е-подбор). Использование такой формы подбора персонала позволяет компаниям существенно расширить круг претендентов на вакантные должности, экономя при этом время и деньги. Кроме публикаций о вакансиях на собственных веб-сайтах компании пользуются услугами коммерческих сайтов, выступающих посредниками в отношениях «работодатель» — «претендент». Наряду с этим в последнее время появились онлайновые компании, такие, как Jobster и JobThread, цель которых — помочь работодателям найти «пассивных кандидатов», т. е. таких людей, которые в данный момент не заняты поиском работы, но идеально подходят к той или иной вакансии. Если компанияработодатель заинтересована в таком кандидате, она будет пытаться найти способы его привлечения.

Деятельность современных компаний по привлечению персонала может быть описана в терминах гак называемой модели совпадения, в соответствии с которой организация и претендент стремятся к согласованию своих интересов, требований и ценностей. Молодое поколение работников, в отличие от поколения своих родителей, не готово к тому, чтобы работа исчерпывала смысл его существования. В соответствии с подходом, получившим название построение работы, человеку подбирается такая работа, чтобы ему не приходилось при ее осуществлении жертвовать своими интересами^[1].

Нестабильность современной бизнес-срсды предъявляет новые требования к управлению человеческими ресурсами. Организация УЧР должна становиться более гибкой, чтобы иметь возможность быстро и эффективно реагировать на изменения внешней среды и внутренних условий ведения бизнеса. В связи с этим в практике бизнеса широко используются новые формы организации работы персонала.

Все более широкое применение находит работа в командах, создаваемых для реализации конкретных проектов. Работа в команде повышает степень ответственности за результаты труда, уменьшает роль бюрократических инструментов, позволяет сформировать универсальные навыки, создает возможности горизонтальной карьеры.

Тенденциями начала XXI вв. в командной работе стали дистанционная работа и организация виртуальных команд.

Дистанционная работа — это работа вне офиса с использованием компьютера и сети Internet. В настоящее время в США и странах Европы миллионы людей работают дистанционно на постоянной или временной основе.

Виртуальные команды часто создаются для работы над конкретным проектом. Члены команды территориально разделены друг с другом; их профессиональное взаимодействие осуществляется с использованием современных коммуникационных технологий.

Отличием модели УЧР от предшествующих моделей является также тот факт, что стратегическое значение придается планированию человеческих ресурсов.

Планирование человеческих ресурсов — это прогнозирование потребности организации в человеческих ресурсах, определение их количественных и качественных характеристик.

В современной организации планирование ЧР предусматривает ответы менеджеров на следующие вопросы:

• • Какие новые технологии будут внедряться в организации и как они повлияют на систему управления персоналом?
• • Как изменится масштаб деятельности организации в предстоящие 5−10 лет?
• • Каковы показатели текучести кадров? Что вызывает текучесть и как можно снизить се показатели?

Ответы на эти вопросы помогут правильно определить направления кадровой стратегии: определить необходимое количество менеджеров, основного и вспомогательного персонала, сформулировать должностные требования, обеспечить обучение новым профессиональным навыкам работников компании и т. д.

В рамках модели УЧР меняется и отношение к инвестициям в человеческие ресурсы. Если раньше собственники «экономили» на работниках, не вкладывая средств в их обучение и развитие, то теперь приходит понимание того, что инвестиции в работников способны принести большую отдачу.

Крупные компании направляют значительные объемы финансовых средств на обучение и развитие персонала.

Формы обучения персонала в настоящее время характеризуются большим разнообразием. Одной из таких форм является обучение на рабочем месте, широко применяемое в японских компаниях. В этом случае более опытный работник помогает новичку освоить необходимые профессиональные навыки.

Достаточно широко используются следующие формы обучения:

• • Ориентационный тренинг, в ходе которого происходит ознакомление вновь принятых работников с компанией, ее культурой и ценностями.
• • Обучение в классах, предусматривающее проведение лекций и практических занятий.
• • Самостоятельное обучение с использованием учебных пособий. По окончании курса работник должен пройти контроль полученых знаний.
• • Компьютерное обучение (е-тренинг) предусматривает использование специальных обучающих компьютерных программ и возможностей сети Интернет. Такая дистанционная форма обучения в последние годы становится очень популярной в силу того, что позволяет организациям значительно экономить средства (отпадает необходимость оплачивать труд большого количества преподавателей, оплачивать аренду помещений и т. д.), а работникам — учиться в удобном для них темпе.

В последние годы сформировалась новая разновидность модели УЧР, получившая название управления международными человеческими ресурсами (УМЧР). Несмотря на высокие темпы глобализации, порождающей универсализацию методов и технологий управления, современным менеджерам необходимо обладать «культурной чувствительностью» — умением действовать в иной культурной среде, уважать исторически сложившиеся в ней традиции и ценности. Отдельные подходы к управлению, вполне адекватные в условиях одной культуры, могут привести к конфронтации при их реализации в других культурных условиях. Именно поэтому подготовка менеджеров для отделений компаний, базирующихся в других странах, включает знакомство с их культурой и обычаями.

С 1960;х гг. получила развитие еще одна модель кадрового менеджмента, известная как концепция человеческого капитала. В данной концепции подчеркивается значимость инвестиций в работника.

Теория человеческого капитала была разработана экономистами Чикагского и Колумбийского университетов Г. Беккером, Т. Шульцем, Д. Минцером и др. Основные положения данной теории были сформулированы Гэри Беккером в работах «Человеческий капитал» (1964) и «Человеческий капитал и распределение дохода» (1967).

Основной целью работы учсных-экономистов было определение экономической отдачи от инвестиций в человека. Результаты их исследований во многом оказались сенсационными: выяснилось, что отдача инвестиций в обучение работников намного (на 12−14%) превышает отдачу затрат на новое оборудование. Выводы ученых были подтверждены многочисленными эмпирическими исследованиями экономики фирм.

Постепенно владельцы бизнеса стали увеличивать объем средств, направляемых на профессиональное обучение сотрудников, понимая, что высококвалифицированные специалисты становятся одним из главных факторов в конкурентной борьбе. Такая политика соответствовала и интересам самих работников, увеличивая их возможности профессионального и карьерного роста.

Согласно утверждениям авторов концепции, человек является носителем своеобразного капитала. Этот капитал, следовательно, нельзя приобрести в собственность, его можно только «арендовать» на определенное время (срок трудового контракта). Затраты собственников предприятий на человеческий капитал представляют собой инвестиции: неся затраты сегодня, собственник рассчитывает получить большую прибыль в будущем.

В составе человеческого капитала авторы концепции выделили общий (перемещаемый) и специальный (неперемещаемый) виды капитала.

Общий капитал включает в себя универсальные теоретические знания, имеющие широкую сферу применения (основы знаний в различных отраслях науки), а также общие профессиональные знания и навыки.

Специальный капитал имеет значимость лишь в конкретной организации. Это — приобретаемое с течением времени знание специфики фирмы, ее внешней и внутренней среды, сложившийся круг клиентов и т. д. С уходом работника из организации этот вид капитала, приобретенный им, теряется, в отличие от общего капитала, применимого в более широком ареале деятельности.

Человеческий капитал имеет ряд отличительных характеристик.

Во-первых, если он используется, ценность его возрастает с течением времени. Человек в течение трудовой жизни приобретает новые знания, навыки, социальный опыт, что в итоге повышает его ценность как работника.

Во-вторых, человеческий капитал подвержен физическому и моральному износу. Его носитель стареет, и производство дополнительного капитала становится вес более дорогим (поскольку требует больше сил и времени).

На основе выявленных особенностей человеческого капитала Г. Беккер сделал вывод о том, что время трудовой жизни работника дорожает быстрее, чем рост производительности человеческого капитала. Следовательно, «наращивание» капитала лучше осуществлять в молодом возрасте, когда издержки еще нс так велики, а время — нс настолько дорого.

Каким образом оценить отдачу от вложений в человеческий капитал? Можно сравнить пожизненные заработки человека, имеющего высшее образование, и человека со средним образованием. Разница в суммах и покажет доход от получения высшего образования. Так, в 1969 г. в США средний пожизненный доход (life-time income) мужчин с высшим образованием превосходил пожизненный доход мужчин со средним образованием примерно на 210 тыс. долл. В том же 1969 г. стоимость четырех лет пребывания в колледже равнялась в среднем 5,2 тыс. долл.

Следовательно, разница в пожизненных доходах примерно в 40 раз, или почти на 205 тыс. долл., превышала прямые издержки обучения в высшем учебном заведении.

Однако наибольшее распространение получил показатель, называемый внутренняя норма отдачи. Внутренняя норма отдачи показывает, насколько увеличится заработок человека при увеличении продолжительности его образования на один год.

В настоящее время в передовых компаниях наращивание человеческого капитала является объектом постоянного внимания. Важнейшим ресурсом экономики постиндустриального общества становится информация, знание, а значит, инвестиции в работника, получающего образование, будут возрастать.

Дальнейшее развитие теории и практики менеджмента показало, что одного экономического подхода к работнику, проявлением которого стала концепция человеческого капитала, недостаточно. Кроме финансовых вложений в работника, необходимо использование и других механизмов повышения удовлетворенности работников и уровня их мотивации.

Данный недостаток концепции человеческого капитала был восполнен в концепции социального капитала.

Понятие «социальный капитал» было введено виднейшим французским социологом Пьером Бурдье (1930;2002) в статье «Формы капитала», опубликованной в 1983 г. Бурдье дает следующее определение: социальный капитал — это «определенная сумма ресурсов, фактических и виртуальных, которые накапливаются у индивида или группы благодаря наличию устойчивой сети более или менее институализированных отношений взаимного знакомства или признания».

Понятие социальный капитал получило дальнейшее развитие в работах английского социолога Д. Коулмана, американского политолога и социолога Ф. Фукуямы, американского социолога Дж. Тернера и ряда других исследователей.

Глубокую концептуальную проработку категория социального капитала получила у Джеймса Коулмана (1926;1995) — сначала в статье с одноименным названием, а затем в работе «Основания социальной теории». В статье «Социальный капитал» Коулман отмечает, что «группа, внутри которой существует полная надежность и абсолютное доверие, способна совершить много больше по сравнению с группой, нс обладающей данными качествами»^[2].

В качестве примера Коулман приводит практику заключения сделок на оптовом рынке торговли алмазами. В процессе обсуждения цены один продавец передает другому мешочек с камнями для их исследования в спокойной обстановке. Делается это без всякой страховки на случай, если эксперты решат заменить камни на более дешевые или поддельные. Между членами торгового сообщества существует полное доверие. Каждый знает, что в случае нечестной сделки он утратит общественные, религиозные, семейные связи — то, что и составляет в совокупности понятие социального капитала^[3].

Позднее Дж. Коулман выделил три основные стадии формирования доверия членов группы друг к другу: это стадии расчета, опыта и тождества.

Стадия расчета основана на мысленной оценке всех «за» и «против», которые доверяющий подсчитывает на случай невыполнения партнером взятых на себя обязательств. Доверие на этой стадии ненадежно и рискует исчезнуть от любого незначительного повода.

На стадии опыта о возможных поступках партера в будущем судят на основании его поведения в прошлом. Это стадия укрепления доверия.

На стадии тождества формируется команда с единой системой ценностей. В этом случае даже серьезные просчеты членов команды не являются основанием для отказа в доверии. Естественно, условием сохранения доверия выступает уверенность членов группы, что член команды, совершивший ошибку, действовал, преследуя групповые интересы.

Итак, становится очевидным, что «способность к накоплению социального капитала не является индивидуальной характеристикой личности, она является особенностью той сети отношений, которую выстраивает индивид. Таким образом, социальный капитал — продукт включенности человека в социальную структуру»^[4].

Френсис Фукуяма (род. в 1952 г.) в своей работе «Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию» (1995): отмечает, что «закон, договор, экономическая целесообразность являются необходимым, но отнюдь не достаточным базисом стабильности и благосостояния в постиндустриальный век — они должны опираться на такие вещи, как взаимодействие, моральные обязательства, ответственность перед обществом и доверие, которые, в свою очередь, живут традицией, а не рациональным расчетом»^[5].

Так же, как и Коулман, Фукуяма важнейшей составляющей социального капитала считает доверие. Философ дает следующее определение доверия: «Доверие — это возникающее у членов сообщества ожидание того, что другие его члены будут вести себя более или менее предсказуемо, честно и с вниманием к нуждам окружающих, в согласии с некоторыми общими нормами»^[3].

Фукуяма придает настолько высокое значение доверию, что определяет социальный капитал через это фундаментальное понятие: «Социальный капитал — это определенный потенциал общества или его ча- - 60 сти, возникающий как результат наличия доверия между его членами» .

В своей книге Фукуяма приводит примеры, демонстрирующие наличие или отсутствие доверия в деятельности компаний и других сообществ.

В начале 1979;х гг. нефтяной кризис создал угрозу банкротства крупным автомобилестроительным компаниям: японской «Mazda» и немецкой «Daimler-Benz». В обоих случаях миссию спасения взяли на себя коалиции компаний, возглавлявшиеся крупными банками. Фукуяма отмечает, что причиной поддержки, которую экономические субъекты разного уровня оказали друг другу, является убежденность в принадлежности одному сообществу, скрепленному взаимным доверием.

В качестве противоположного примера автор приводит практически полное отсутствие в американских мегаполисах предприятий малого бизнеса, которыми владели бы афро-американцы. Это свидетельствует о том, что в данной деклассированной среде отсутствуют прочные связи между людьми: значимость семьи как социального института очень слаба, не развиты и существующие в других этнических средах кредитные ассоциации. В то же время очень активно развивают малый бизнес выходцы из Кореи, ориентированные на крепкую семью, готовую в любой момент оказать всевозможную помощь и поддержку.

Формирование социального капитала нельзя понимать как процесс получения отдачи от каких-либо инвестиций. Если человеческий капитал формируется в результате вложений в образование работника, то приобретение социального капитала требует от индивида приобщения к моральным нормам того или иного сообщества и усвоение таких добродетелей, как преданность, честность, надежность. Таким образом, социальный капитал не создается индивидом, он возникает там, где имеется превосходство общественных ценностей над индивидуальными.

Поскольку все без исключения социальные организации находятся в постоянном процессе зарождения, изменения и распада, постольку социальный капитал также должен рассматриваться в динамике. Для характеристики динамики социального капитала Фукуяма пользуется понятием спонтанная социализированпостъ, под которой понимается «способность создавать новые объединения и новые рамки взаимодействия». С помощью данного термина Фукуяма описывает многочисленные промежуточные сообщества, отличающиеся от родственных и создаваемых государством. При этом философ отмечает, что государство^[7]

своими административными мерами способно скорее навредить гражданскому обществу, чем сформировать нечто жизнеспособное.

Социальный капитал не распределен между обществами поровну. Фукуяма выделил три основных типа обществ по способу накопления социального капитала:

1. «Фамилистичсские» (от англ .family — «семья») общества.

В таких обществах социальный капитал накапливается в семье, а также более широких родственных общностях — племени или клане. Между людьми не существует более прочного базиса доверия, нежели родство. Добровольные внеродственные объединения в таких культурах слабы. Примеры таких обществ — Тайвань, Гонконг, КНР, Франция, Италия.

Достаточно яркую характеристику общества такого типа подметил Э. Бенфилд, изучая социальные отношения в крестьянской общине на юге Италии после Второй мировой войны. Исследователь ввел понятие «аморальный фамилизм» для обозначения специфической социальной реальности: «социальные узы и моральные обязательства между людьми в этой общине действовали лишь на уровне семьи — человек, переставая доверять себе подобным за ее пределами, не чувствовал ответственности перед какими-либо более крупными группами общества, в том числе перед соседями, жителями деревни, церковью, нацией»^[8].

• 2. Общества с высоким уровнем обезличенного социального доверия и спонтанной социализируемое™, к которым Фукуяма относит Германию, Японию и США. Эти страны смогли создать в XX веке крупные иерархические структуры с профессиональным управлением, в то время как в странах с низким уровнем доверия «нежелание не связанных родственными узами людей доверять друг другу задержало, а иногда вообще воспрепятствовало возникновению профессионально управляемых корпораций современного типа»^[9].
• 3. Общества, в которых являются слабыми как семейные связи, так и общественные объединения, а наиболее сплоченными являются преступные группировки. К таким странам автор относит Россию и ряд других бывших коммунистических стран.

Одним из самых негативных последствий построения социализма стало, по мнению Фукуямы, разрушение гражданского общества — «промежуточных сообществ», существующих между семьей и государством. Наиболее тяжелые последствия это имело в России, поскольку из-за столетий абсолютизма гражданское общество в начале XX века находилось лишь в стадии формирования. Социалистическое государство подчинило себе не только все сферы общественной жизни, но также вторглось и в средоточие жизни частной — семью. Разрушение гражданского общества в России создало серьезные преграды для построения как рыночной экономики, так и демократического государственного устройства.

Таким образом, в данном типе обществ роль отсутствующих «промежуточных сообществ» выполняет государство. Эта черта объединяет общества фамилистические и общества тоталитарные. В таких католических странах, как Италия, Франция, Испания, а также странах Латинской Америки наблюдается «седлообразное» распределение организаций: крепкие семьи, мощное государство и почти ничего между.

ними" .

Трем выделенным типам социализируемое™ — основанной на семье, основанной на добровольных объединениях внсродствснного типа и основанной на регламентирующей деятельности государства, Фукуяма ставит в соответствие три типа ведения бизнеса: семейный, компания с профессиональным управлением и предприятие, находящееся в государственной собственности (либо финансируемое государством).

Проанализировав опыт ведения бизнеса в разных странах, Фукуяма пришел к выводу о том, что эффективность деятельности выше там, где выше уровень доверия между людьми. В свою очередь, уровень доверия ставится ученым в прямую зависимость от наличия прочных связей между людьми, основанных пе только на родстве или государственном принуждении, но прежде всего на совместно разделяемых социальных и нравственных ценностях.

Исследования форм социального капитала показали, что отсутствие доверия в организациях ведет к увеличению значимости в них формальных правил и процедур, внешнего контроля деятельности сотрудников, что неминуемо ведет к росту издержек и снижению эффективности. Напротив, наилучших результатов достигают те организации, в которых стремление к максимизации выгоды существует в рамках действующей системы моральных норм, взаимных обязательств, идеалов и ценностей.

К подобным выводам пришел Роберт Брюс Шо, исследующий проблемы организационного поведения в Йельском университете. В своей книге «Ключи к доверию в организации: Результативность, порядочность, проявление заботы» ученый рассматривает доверие^[10]

как ключевой фактор конкурентоспособности организации. Он даст следующее определение доверия: «доверие — это нечто большее, чем простая уверенность, и нечто меньшее, чем слепая вера. Доверие — это надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания»⁶⁴.

Относительно формирования доверия Шо отмечает ряд важных тенденций, присущих современному деловому миру.

Во-первых, роль доверия возрастает по мере того, как усиливается конкуренция между компаниями. В современных условиях конкурентное преимущество имеют компании, сумевшие привлечь и удержать квалифицированные кадры. Удержать же современного работника можно лишь предоставляя ему самостоятельность, необходимую в его деятельности. Такое возможно лишь тогда, когда организация доверяет своим сотрудникам.

Во-вторых, доверие становится все более труднодостижимым. В погоне за прибылью многие организации сокращают издержки, в том числе связанные с использованием рабочей силы. В условиях кризиса высший менеджмент часто нарушает обещание не проводить сокращение персонала, чем существенно подрывает доверие к себе среди тех, кто остался работать в компании.

В-третьих, доверие становится активом, который нужно оберегать (трудно вернуть доверие, если оно утрачено).

На основе исследования большого количества крупных американских компаний (в том числе компаний, входящих в Fortune-500) Шо пришел к выводу, что главными условиями создания организаций с высоким уровнем доверия являются результативность деятельности, порядочность взаимоотношений и проявление заботы о людях.

Результативность. Для того, чтобы заслужить доверие, необходимо прежде всего добросовестно выполнять свои обязанности. Например, когда мы полагаемся в операционной на хирурга, нас больше его интересуют его профессиональные навыки и компетентность, нежели степень его заботы о нас. В связи с этим автор отмечает: прохладно относятся к выполнению своих обязанностей сотрудники тех компаний, которые терпят неудачу на рынке и, напротив, по мере улучшения результатов люди начинают верить, что конкурентная стратегия компании выбрана верно и она позволит ей продвигаться вперед.

Шо Р. Ключи к доверию в организации: Результативность, порядочность, проявление заботы. — М.: Дело, 2000. — С 43.

⁶' Fortune-500 — список 500 ведущих компаний США, который ежегодно составляется журналом Fortune.

В подтверждение данного тезиса Шо приводит слова главы компании GE Джэка Уэлча: «в конечном счете вы со своими коллегами… должны создать атмосферу, в которой клиенты получают все, что им надо, иначе любые речи о лояльности и доверии ничего не будут стоить». Таким образом, прочным базисом доверия в организации становится построение жизнеспособной модели бизнеса и демонстрация сс успешного применения.

Порядочность. Обычно доверяют тем, кто следует правилу: «делай то, что обещал сделать». Влияние порядочности на доверие особенно важно на начальном этапе сотрудничества, когда каждая из сторон оценивает, на какой риск она может пойти в отношениях с новым партнером.

Проявление заботы. Данное условие предполагает, что те люди, которым мы доверяем, будут отзывчивы к нам даже в сложных ситуацях. При этом нет необходимости, чтобы они всегда действовали в ущерб своим интересам — достаточно, чтобы эти люди не злоупотребили нашим доверием.

Для поддержания доверия организации должны соблюдать все три названных императива. Проблема, по мнению автора, заключается в том, что практическая реализация данных условий часто приводит к их взаимному конфликту. Сотрудники не будут доверять руководителям, которые добиваются впечатляющих результатов, но при этом действуют недостаточно порядочными методами. Однако бывают ситуации, когда руководители сохраняют доверие при слабой реализации одного императива, если это компенсируется высокой эффективностью двух других^[11].

Руководитель — ключевая фигура в организации. Авторитетный руководитель благодаря своему влиянию может преодолеть недоверие и создать в организации благоприятную среду. В противоположность этому, некомпетентный и неэтичный руководитель может быстро свести на нет любой запас доверия, сложившийся в организации.

Ученый выделяет три группы задач, стоящих перед руководителем, желающим сформировать в организации культуру доверия и доверие к себе как к лидеру:

Стать самому лидером, пользующимся доверием

• • Действовать результативно
• • Действовать порядочно
• • Заботиться о людях

Создать управленческие группы, пользующиеся доверием

• • Совет директоров
• • Команда старшего управленческого звена
• • Лучшие лидеры
• • Ключевые группы

Разработать систему средств, укрепляющих доверие в организации

• • Архитектоника организации
• • Организационная культура

Большое внимание Шо придает формированию управленческих групп. Ни один, даже самый талантливый руководитель, не сможет привести организацию к процветанию и сформировать доверие, если у него не будет поддержки. Наиболее важное значение придается группе лидеров, подчиненных непосредственно руководителю. Руководитель и члены команды должны сформировать общее видение будущего организации и способов его достижения.

Председатель совета директоров компании Chrysler в 1980;е гг., автор бестселлера «Карьера менеджера» Ли Яккока вспоминал: «Chrysler вообще не функционировал как компания. В 1978 г. он напоминал Италию 60-х годов XIX в. и представлял собой совокупность маленьких „графств“, каждое из которых управлялось свои сюзереном. Это было сборище своего рода небольших империй, в каждой их которых всем было наплевать на то, что происходит в других». За три года Якокка уволил 33 вице-президента из 35, создав систему управления, предоставляющую работникам возможность выполнять задания, осознавая общие стратегические цели.

Существенное значение для формирования и укрепления доверия имеет архитектоника организации — построение структур и процессов организации. Это то, что Шо называет «формальными участками укрепления доверия».

В данном направлении руководителям следует выполнить ряд важных действий:

• • Поддерживать напряженные деловые цели. Для укрепления доверия в организации руководству необходимо ставить перед своими сотрудниками более высокие, чем до сих пор цели. Это позволит людям объединить усилия. Президент GE Дж. Уэлч писал: «Мы не говорим своим работникам, что делать или как делать, только ставим перед ними большие задачи, а они пусть мечтают об их решении, тянутся к ним и достигают результатов. Каждый день мы убеждаемся в простой истине: когда мы не говорим людям, что им нужно делать, они работают гораздо лучше, чем если бы мы им об этом говорили».
• • Создавать структуры с высоким уровнем свободы принятия решений. Этого можно достичь, осуществляя децентрализацию, в частности, создавая автономные структурные единицы. Так, в компании .Johnson & .Johnson под каждый новый продукт формируется отдельная структура. В начале 2000;х гг. в рамках этой корпорации существовало около 160 отдельных компаний. Создание самостоятельных, но скоординированных групп важно и внутри подразделений организации. Это позволяет улучшать мотивацию работников, повысить их инициативность и ответственность, формировать командный дух.
• • Поддерживать систему обмена информацией. В организациях с высоким уровнем доверия сотрудники на всех уровнях имеют доступ к необходимой информации, в то время как в компаниях с низким доверием доступ к информации значительно ограничен.

Для поддержания доверия в организации необходимо наличие отлаженной системы обратной связи.

В компании Motorola любой сотрудник может написать служебную записку, если его предложения по совершенствованию работы не находят отклика у сослуживцев и непосредственного руководства. Эти записки, называемые «письмами меньшинства», читают менеджеры более высокого уровня. Наказание авторов таких писем считается действием, нарушающим основополагающие принципы компании.

• Установить контроль нескольких стратегических областей компании. В организациях с высоким уровнем доверия контролируется в основном производительность и ее роль в достижении целей организации, а не бесконечное количество операционных процессов. Руководителям следует определить несколько точек контроля за теми областями, которые имеют стратегическое значение, и наблюдать за ними.

В отличие от структур и процессов, характеризуемых как «формальные участки укрепления доверия», управление организационной культурой Шо называет «мягким», неформальным аспектом формирования доверия.

Важными действиями на пути формирования организационной культуры, по мнению Шо, должны стать формирование общего видения конкурентной реальности, формирование ценностей компании и деятельность в соответствии с ними, налаживание личных отношений между различными уровнями и группами, поощрение культуры риска и экспериментирования, демонстрация символов доверия^[12].

В результате изучения механизмов формирования доверия ученый делает вывод о том, что разрушить доверие намного легче, чем завоевать его. Кроме того, парадокс заключается в том, что те, для кого завосвание доверия становится самоцелью, редко его достигают. Напротив, доверие быстрее формируется там, где существуют четкие программы действий, достаточный уровень знаний и навыков, эффективные производственные процедуры, а также «гуманитарное обеспечение» всего вышеперечисленного — сильная организационная культура.

• [1] Дафт Р. Менеджмент. — С. 427−428.
• [2] '5 Коулман Дж. Социальный капитал [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://skabbcr.nir.com.ua/files/Conna.TbHbni капитал. pdf, свободный (30.07.2013).
• [3] Там же.
• [4] Портсс А. Экономическая социология и социология эмиграции. Цит. по: Нсстик Т. Культурный, социальный и символический капиталы. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.situation.ru/app/j_art₃₂₅.htm, свободный (30.07.2013). 5S Фукуяма Ф. «Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию». [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://pravednist.in.ua/attachments/article/60/fukuiama-doveriel.pdf, свободный
• [5] (13.07.2014).
• [6] Там же.
• [7] Фукуяма Ф. «Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию». С. 52. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://pravcdnist.in.ua/attachmcnts/articlc/60/fukuiama-dovcricl.pdf, свободный (13.07.2014).
• [8] Фукуяма Ф. «Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию». С. 102. [Электронный ресурс].
• [9] Фукуяма Ф. «Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию». С. 59−60. [Электронныйресурс].
• [10] Фукуяма Ф. «Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию». С. 101. [Электронный ресурс].
• [11] Шо Р. Ключи к доверию в организации. — С 57.
• [12] Шо Р. Ключи к доверию в организации. — С 168−169.