Разработка продуктовой стратегии

Основным видом деятельности Тюменского ЦАВС является услуги в сфере транспортировки пассажиров и грузов. В целях удовлетворение потребностей населения и получения прибыли, предприятие осуществляет бронирование и реализацию ж/д и авиа билетов, перевозка грузов и др. Таким образом, можно сказать организация носит диверсифицированный характер, а значит для разработки продуктовой стратегии мы берем один основной вид деятельности — автотранспортное хозяйство.

Таблица 5 Классификатор продуктов.

По данному классификатору определим продуктовый профиль на 2012 год и на стратегическую перспективу на 2014 года.

Таблица 6 Продуктовая стратегия.

Таким образом, мы установили предварительную систему приоритетов по конкретным годам в разрезе всех продуктовых позиций.

В текущем году предприятие все силы и имеющиеся ресурсы направило на реализацию и бронирование билетов, организацию перевозок, услуги программно-технического комплекса и др. Эти виды продуктов являются самым востребованным и самым доходным на данном рынке, что и обеспечивает его преимущество по сравнению с другими. С 2013 года компания также выбирает эти услуги в качестве приоритетного продукта, но так же направить усилия на разработку онлайн-сервиса, позволяющего повысить ее существующий конкурентный уровень.

В 2013 и 2014 гг. предприятие намерено сконцентрировать все имеющиеся ресурсы не только на оказании ранее предоставляемых услуг, но и приступить к разработке бесконтактного сервиса покупки и бронирования билетов.

Таблица 7 Продуктовая стратегия (продуктовый профиль Саранпаульского МУП ЖКХ 2014 г.).

В 2014 году наибольшая часть ресурсов предприятия будет направлена на реализацию и бронирование билетов, организацию перевозок, кроме того приоритетным направлением развития будет активное внедрение системы бронирования через интернет, а так же разработка системы бесконтактной выдачи билетов на вокзалах. На содержание развитие системы доставки билетов на дом предприятие намерено направить меньшую часть имеющихся ресурсов, как материальных, так и трудовых, поскольку эти виды услуг будут постепенно отходить «на второй план», так как на смену им придет онлайн-сервис в сети Интернет.

Далее проведем целевые SWOT/ SNWанализы по продуктовому профилю организации.

Таблица 8 SWOT — анализ по продуктовому профилю.

Принятый профиль оказания услуг позволит предприятию увеличить выручку и привлечь новых клиентов за счет освоения нового вида услуг и тем самым позволит повысить спрос на услуги компании. Наличие специальных услуг, таких как доставка билетов на дом, система бонусов и поощрения клиентов и др., а так же разработки новых услуг с применением новых информационных технологий являются одной из сильных сторон предприятия, и являются его преимуществом. Кроме того, предприятию необходимо «бороться» со своими слабыми сторонами, а именно отправить некоторых работников на курсы по повышению квалификации, разграничить полномочия между работниками, а так же улучшить политику продвижения, поскольку слабая политика продвижения на предприятии сокращает спрос на выполняемые работы и не способствует привлечению новых клиентов. Таким образом, данной организации необходимо улучшить свои слабые места во избежание возможных угроз, таких как появление новых конкурентов, снижения спроса на продукцию.

Оценка продуктового профиля текущего года.

Таблица 9 Продуктовая стратегия и SNW-анализ.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что организация в течение 2012;1014 гг. намерена ориентировать свои ресурсы на совершенствование системы бронирования билетов и внедрение новых технологий продажи билетов.

Фиксация продуктового профиля.

При разработке продуктовой стратегии необходимо определить базовые конкурентные стратегии (БКС) и определить главных и основных конкурентов.

Таблица 10 Выбор БКС по позициям продуктового профиля Тюменского ЦАВС на период 2012;2014гг.

Как видно из таблицы 10 в организации преобладает стратегия дифференциации, которая означает предложение уникального товара широкому сектору рынка. При этом предприятие концентрируется не на отличительных признаках сегментов, а на объединяющих потребностях. Фокусированная стратегия дифференциации преобладает у новых товарах, поскольку организация стремиться работать в своем районе, лучше и качественнее и тем самым становиться монополистом.

При выборе БКС по любой позиции продуктового профиля необходимо учитывать максимум информации о соответствующем продукте, т. е. в том числе результаты SWOT-анализа, SNW-анализа.

Далее для формирования корпоративной продуктовой стратегии необходимо свести частные решения в общую стратегию организации городского хозяйства.