Психологические аспекты в управлении персоналом туристской фирмы

Во взаимодействии с организацией человек выступает не как механизм, выполняющий определенные действия, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Поведение человека в организации — совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т. е. пониманием собственной роли.

Поведение человека в организации определяется его собственными личностными характеристиками и влиянием внешней окружающей обстановки — особенностями группы, в которую он включен, условиями совместной деятельности, спецификой организации, в которой он работает.

Личность формируется под влиянием, с одной стороны, особенностей высшей нервной системы, физиологического состояния человека, его эмоций, восприятия им окружающей действительности, а с другой — социальных факторов, таких как образование, опыт, привычки, круг общения и т. п. Личностные характеристики существенно влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими, а их устойчивость позволяет прогнозировать поведение личности.

Кроме этого, на поведение работников организации влияют следующие факторы:

• — круг общения, который может быть личным и служебным, определяемым должностными обязанностями;
• — роль, т. е. набор действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными психологическими особенностями и местом в социальной иерархии. На ролевое поведение, в свою очередь, влияет характер индивида, истолкование им своей роли и ее соответствие возможностям и желаниям человека;
• — оценка окружающими личности субъекта и исполняемой им роли, что определяет его статус, а также ожидаемое и реальное место в системе социальных связей.

У человека есть возможность регулировать свое поведение в организации: с одной стороны, он свободен принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, ас другой может принимать или не принимать ценности организации, ее философию. В зависимости от того, как сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре типа поведения человека в организации:

Первый тип поведения — преданный и дисциплинированный сотрудник — характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности организации и нормы поведения, старается вести себя так, чтобы не входить в противоречие с интересами компании и выполнять свою роль в соответствии с принятыми в ней традициями и правилами.

Второй тип поведения — «приспособленец» — характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным работником, так как он может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным.

Третий тип поведения — «оригинал» — характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В том случае, когда компания может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к особо ценному работнику и обеспечить ему свободу выбора форм поведения, он может найти свое место, успешно приспособиться к служебному окружению и быть полезным организации.

Четвертый тип поведения — «бунтарь» — характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с окружением и создает конфликтные ситуации, что может быть обусловлено как непониманием важности ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек. В большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, существенно осложняющих жизнь организации и даже наносящих ей большой ущерб.

Эффективность деятельности любой организации, в том числе и туристской компании, во многом определяется психологической обстановкой в коллективе и существующими правилами взаимоотношений. Следование этим правилам обеспечивают высокий уровень сплоченности работников; здоровый моральнопсихологический климат; единство действий и устремленность на успешное решение стоящих перед турпредприятием задач и на сохранение целостности и единства коллектива; высокие результаты деятельности; создание условий для удовлетворения каждым своей потребности быть полноценной личностью, развивать способности и качества, позволяющие успешно выполнять служебные обязанности.

Под сплоченностью понимается единство, целостность, монолитность коллектива, коллективная и индивидуальная защита как коллектива в целом, так и каждого его члена, в частности, взаимопомощь и взаимоподдержка, обеспечивающие «чувство локтя». Сплоченность характеризуется высоким уровнем взаимной привязанности членов коллектива, их согласием в отношении решения важных профессиональных вопросов и осознанием этого единства.

Под здоровым морально-психологическим климатом понимается такой характер взаимоотношений между сотрудниками, который проявляется в высокой степени солидарности их друг с другом, постоянном оказании необходимой и действенной поддержки, взаимопомощи, в доверительном, доброжелательном и требовательном отношении друг к другу, в возможности свободного выражения собственного мнения, а также в получении удовлетворения от нахождения в коллективе.

Здоровый морально-психологический климат в компании обеспечивает чувство защищенности, уверенности в себе и других членах коллектива и способствует развитию у сотрудников оптимистического настроения и повышенного жизненного тонуса.

Особую роль играет психологическая совместимость сотрудников. Дело в том, что один работник может быть ориентирован на задачу, он добирается до сути вопроса, ищет оптимальное средство достижения поставленной перед ним цели, трудолюбив, инициативен, самостоятелен. Он мало заботится о личном благе, но требует того же и от других, каждый член коллектива воспринимается им лишь как средство для решения производственных задач — на взаимоотношения он просто не обращает внимания. Второй, напротив, ориентирован на других людей, на взаимодействие с ними, общение, с таким легко работать, поскольку он заботится о коллегах, стремится помочь, уважает чужое мнение, но выполнение поставленной задачи для него иногда отходит на второй план, и в критической ситуации он может пожертвовать делом, чтобы не испортить отношений с товарищами. Третий работник ориентирован на себя, он строптив и агрессивен, стремится работать в одиночку, подозревая, что иначе кто-то будет мешать ему или воспользуется его трудами; он болезненно реагирует на успехи других и предъявляет к ним повышенные претензии, хотя на самом деле не уверен в себе и в глубине души опасается провала.

Психологическая несовместимость — это не просто различие ценностных установок, отсутствие дружеских связей, неуважение или неприязнь людей друг к другу. Это неспособность понять друг друга, это различия в восприятии, мышлении, каких-либо врожденных и приобретенных свойствах личности, которые препятствуют совместной деятельности.

Под направленностью устремлений коллектива понимается нацеленность входящих в него людей, во-первых, на успешное решение стоящих перед организацией задач и, во-вторых, на интенсивное развитие позитивных коллективных отношений, обеспечивающих достижение высокого уровня развития организации.

Результативность деятельности коллектива выражается в достигнутых организацией успехах в ходе решения стоящих перед ней задач. Стратегия и тактика достижения высоких результатов включают мотивацию к трудовой деятельности и стимулирование персонала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая нацелена на изменение существующего положения, второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимно усиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет возможности их реализовать, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитываться поведенческая реакция на эти нововведения человека. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т. е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Важно также четко представлять, что мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного тина поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Таким образом, мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ей границы и формы, придают направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Критерием выделения отдельных видов деятельности является мотив. Конкретная деятельность может соответствовать не одному мотиву, а сразу нескольким. Благодаря связи с потребностью мотив выполняет функцию побуждения человека к активности и придает смысл отдельным действиям, целям и условиям их достижения.

Существует два вида мотивации:

• — внутренняя, когда мотивы порождает сам человек, например, страх не справиться с порученным делом и боязнь увольнения с работы, хотя руководитель ни разу не давал ему повода задумываться об этом;
• — внешняя, когда факторы внешней среды вызывают побуждения (например, оплата труда, социальные пособия и т. д.).

В целом мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Что же кроется за тем или иным мотивом активного трудового поведения? Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).

Обычно мотивация зависит от удовлетворенности трудом, на которую, в свою очередь, влияют разные факторы (социальные, культурные, организационные и др.). Удовлетворенность трудом как состояние осознания работником каких-то достижений (количественных или качественных) может мотивировать его к выполнению обязанностей с большей производительностью, а мотивация — это процесс, через который можно прийти к удовлетворению трудом. Однако отождествлять их не следует.

Только персонал, удовлетворенный важнейшими составляющими своей работы, сможет проявлять отзывчивость, быть уверенным и сопереживать при контакте с клиентом. А это основные элементы качественной услуги в обслуживающей деятельности.

При этом уровень исполнимости работы определяется не только способностями персонала, но и его желанием их применять и полностью раскрыть свой потенциал. Реализация мотивации как процесса, в свою очередь, предполагает удовлетворение требований и ожиданий работников.

Ожидания и требования работников обычно подразделяются на следующие группы:

• — экономическое вознаграждение (оплата труда, материальное поощрение и др.);
• — внутреннее удовлетворение трудом (интерес к работе, разнообразие, чувство вовлеченности, возможность дальнейшего роста и др.);
• — социальные взаимоотношения (окружающая обстановка, взаимная поддержка, членство в той или иной группе, статус, социальная поддержка и др.).

Материальная заинтересованность, безусловно, является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда (иногда важнее иметь больше свободного времени или более комфортные условия труда, менее напряженный труд и т. п.). Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. При всей увлеченности делом и добросовестном отношении к труду сознание, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает на работника деморализующее влияние.

Осознание социальной значимости труда включает в себя понимание общественной полезности и необходимости выполняемой работы. В данном случае важно, как относится к работнику руководитель, замечают ли коллеги его вклад в общее дело, ценят ли вообще в организации добросовестный труд.

Поскольку большое влияние на активное трудовое поведение оказывает среда, то организации следует стремиться к созданию такой обстановки, которая бы содействовала решению поставленных перед ней задач и отвечала потребностям работников. Для этого необходимы затраты и времени, и ресурсов. Следует помнить, что максимальная отдача со стороны работника вряд ли возможна, если в организации не создана атмосфера стабильности и защищенности.

Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад сотрудников в результаты деятельности организации состоит в оказании содействия их личностному росту. Если сложившаяся в организации ситуация соответствует потребностям работника, способствует его самореализации, то он, как правило, бывает удовлетворен своим трудом, а следовательно, мотивирован на трудовую активность.

Изначально все мотивационные подходы были основаны на простом удовлетворении экономических потребностей рабочей силы и повышении производительности труда. Сегодня акцент больше делается на удовлетворении социальных потребностей работника, чем на простом материальном вознаграждении.

В индустрии сервиса, где экономический уровень поощрения не так уж велик, для большей части персонала, естественно, увеличивается значение остальных способов мотивации. В отличие от других сфер деятельности, где работники организаций сильно привязаны к своим рабочим местам и живут своей работой, некоторые виды деятельности в сервисе имеют рутинный характер и выполняются в тяжелых условиях. Тем не менее индустрия сервиса, гостеприимства и туризма в целом обладает большим потенциалом для удовлетворенности трудом своих работников. Многие виды деятельности осуществляются через прямое взаимодействие, общение с клиентами и требуют творческого подхода, а служащие работают в непосредственном контакте со своими начальниками, что нечасто встречается в других сферах. Одним из многих примеров творческого подхода к управлению человеческими ресурсами является предоставление команде работников полномочий принимать самостоятельно все решения в рамках своей компетенции.

Если фактор внутренней удовлетворенности зависит от вида и содержания работы, а мотивация сильно персонифицирована, то возрастает роль социальных взаимоотношений, которые обуславливают создание хорошей команды и здоровых рабочих отношений в коллективе, что в свою очередь играет определяющую роль в уровне обслуживания клиентов. Поэтому в индустрии туризма каждый работник старается достичь какого-то баланса между всеми этими факторами в зависимости от ситуации.

В настоящее время внедрение новых производственных технологий, в частности на сервисных предприятиях, может способствовать удовлетворению как индивидуальных, так и социальных потребностей работников. Это возможно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый подход заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационной структуре.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

• — ротация (движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах);
• — расширение (горизонтальное увеличение круга выполняемых работ с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом функций одного и того же уровня);
• — обогащение труда (вертикальное расширение обязанностей и возможностей для дальнейшего развития с целью мотивации служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций).

Реструктуризация труда работников помогает предприятиям индустрии сервиса проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает им получить полное представление о всей работе отеля и дает разнообразие в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным методом среди персонала организаций индустрии сервиса из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки. В нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это заметно, например, при расширении полномочий официантов в процессе обслуживания мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь тот же персонал обязан оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

Последний метод (обогащение труда) позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание через прямой контакт с клиентами, уменьшая роль вмешательства руководства в их работу. Например, в некоторых гостиничных цепях внедрена соответствующая система контроля для горничных, что позволяет руководству проводить выборочную проверку на любом этапе их работы.

При втором подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание уделяется знанию человеческих ресурсов, развитию навыков сотрудников и выполняемым ими организационным функциям с применением в основном методов использования труда так называемых автономных рабочих групп, обязанных самостоятельно организовывать и регулировать свою работу, имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой объем работ, а внутри группы сами разделяют обязанности. Здесь немалое значение имеет также и стиль менеджмента — это обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров, активное привлечение персонала в процесс принятия решений, особенно в вопросах, связанных с оплатой труда, методов поощрения, условий труда и др.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение работника действует опосредованно через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. Деление стимулов на материальные и моральные условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, и как оценка его заслуг, а не только как материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляется сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение. В социологии подход к трудовому стимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой — системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы.

В той мере, в какой согласуются встречные потоки стимулов и мотивов, будет эффективным и стимулирование, и, наоборот, их рассогласованность снижает эффект стимулирования. Следовательно, одной из важных управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы (потребности), которое вызывало бы наиболее оптимальное для организации трудовое поведение работников.

При выборе способов стимулирования целесообразно учитывать положение Ф. Херцберга, доказавшего, что в организации действуют не только стимулы, но и антистимулы. Ф. Херцберг полагал, что возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Многие люди занимаются не интересным для себя делом. Учитывая это, следует не человека подстраивать под работу (через стимулы), а работу под человека. Так, если талантливому сотруднику поручают рутинную работу, то она его не удовлетворит никогда, и прибавка к зарплате вряд ли что-нибудь изменит. Борьба с антистимулами возможна в следующих формах:

• — варьирование продолжительности рабочего дня;
• — изменение методов и форм оплаты труда;
• — участие в прибылях и т. п.

Дисгармония, несоответствие между возможностями исполнителя и требованиями, которые к нему предъявляет производственный процесс (независимо от того, завышены они или занижены), являются своеобразным регулятором в установлении системы стимулов. Если этого не учитывать, то отдача от работника будет неполной, более того, это может негативно отразиться на его здоровье.

При выборе той или иной системы стимулов следует иметь в виду не только качество, сложность работы и ее соответствие квалификации работника, но и давать возможность людям самим адекватно оценивать свои профессиональные возможности в различные периоды их жизни.

Стимулирование осуществляется с помощью экономических и неэкономических способов мотивации.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте и др.).

К неэкономическим методам мотивации относятся организационные и моральные. Организационные методы включают в себя привлечение к участию в делах организации, обогащение труда и т. д. К моральным методам стимулирования относится, прежде всего, признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшего руководства организации, имеют право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, получают персональные поздравления администрации по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика не получила еще широкого распространения.

Публичное признание встречается достаточно часто. Оно состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах, награждении особо отличившихся почетными знаками, грамотами, во внесении их имен в специальные книги. Часто публичное признание сопровождается премированием, награждением ценными подарками и пр.

При разработке системы мотивирования персонала важно также учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация. В фазе экономического роста наиболее адекватны стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответственности, а также с расширением производства. В фазе экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции. Фаза экономического спада требует стимулирования, направленного на повышение качества продукции, эффективности рекламы, на снижение себестоимости.

Таким образом, воздействие на персонал, на каждого сотрудника через его мотивацию к трудовой деятельности формирует стимулирующие элементы. Система материального стимулирования, применяющаяся широко в мире, не является сложной или недоступной, напротив, она проста и понятна. Главное достоинство заключается в том, что ее меры действенны. Однако большой акцент делается на использовании элементов морального стимулирования, которое обеспечивает удовлетворение потребностей и ожиданий сотрудников. Все это должно способствовать повышению эффективности трудовой деятельности, удовлетворению материальных, психологических и моральных потребностей работника.

В туристской деятельности человеческие контакты являются основополагающими. Поэтому во взаимоотношениях между людьми в сфере туризма имеют значение особенности поведения, которое складывается из взаимоотношений с клиентами (т. е. с внешней средой) и взаимоотношений внутри фирмы.

Отношения с клиентами основываются на психологии туристских потребностей, которая подразумевает учет всех психологических характеристик клиента: его поведения, мотивации, желаний, культурных потребностей и т. д., основанных на:

• — мотивациях и желаниях туриста;
• — типологии туристской клиентуры.

Мотивации и желания туриста лежат в основе формирования туристского спроса. Однако без должного поведения персонала одного понимания нужд клиента мало. Поэтому работу с посетителями, как и любую другую деятельность, необходимо организовать. Одной из первоочередных задач при этом является подбор персонала.

Существует ряд критериев подбора сотрудников, желающих работать на туристском предприятии. При прочих равных условиях шансы получить место в турфирме выше у женщин, особенно в возрасте 30—35 лет. То, что работодатели предпочитают женский персонал, имеет логическое объяснение: клиент что дорогой гость, а прием гостей — женская стихия. Возрастная категория также не случайная прихоть.

Здесь дело не только в том, что женщины за тридцать решили свои семейные проблемы. Как правило, они уже имеют достаточный жизненный опыт, чтобы действовать самостоятельно и не беспокоить шефа по любой нестандартной ситуации. К этому следует добавить чувство ответственности за порученное дело, аккуратность и исполнительность.

К внешности сотрудников туристкой фирмы также предъявляются определенные требования: простота, аккуратность, деловой стиль. Внешность фотомодели в туристском бизнесе преимуществ не дает. Вечерний макияж и смелые решения в выборе туалетов ничего кроме раздражения или недоумения не вызывают, тем более что основными посетителями турагентств являются женщины среднего и старшего возраста или семейные пары.

Главное для персонала туристского предприятия состоит в усвоении следующего:

• — нет лучшего рекламного агента, чем довольный клиент; клиент никогда не замечает, что вы для него сделали, но прекрасно видит, что вы не сделали для него;
• — нужно много времени, чтобы завоевать доверие клиента, но очень мало, чтобы его потерять;
• — нет более важных и менее важных клиентов, хорошее обслуживание учитывает интересы каждого;
• — не клиент должен приспосабливаться к персоналу, а персонал фирмы к нему;
• — клиент не может мешать, он — цель работы. Не вы оказываете услугу, давая разъяснения клиенту, а он вам тем, что обратился в вашу фирму;
• — работа менеджера заключается в удовлетворении желаний клиента;
• — не делайте различия по внешнему виду и одежде клиентов; не следует показывать разочарования, если клиент не купил тур; вы должны быть с ним вежливы, чтобы в будущем он захотел к вам вернуться.