Процесс выбора внешнего рынка и направления маркетинговых исследований

Интернационализация компании представляет собой процесс принятия стратегических и тактических решений. К одним из центральных стратегических решений относятся вопросы о числе обрабатываемых компанией внешних рынков и об их выборе. Целью выбора конкретного внешнего рынка является нахождение при помощи определенных критериев того рынка (из более 200 стран мира), который является наиболее привлекательным для компании. С экономической точки зрения речь идет о выделении зарубежного рынка, который, учитывая специфику продукта и ресурсы компании, дает ей наибольшую выгоду.

Принятие решений о выборе внешнего рынка основывается на результатах проведенного исследования макрои микросреды стран. Эти результаты позволяют определить риски и возможности компании в разных странах. Выбор внешнего рынка проходит в три этапа: предварительный выбор, выбор в первом приближении и окончательный выбор^[1].

Первый этап, или предварительный выбор, называется screening (скрининг, отсев). Его цель — исключить рынки, которые не соответствуют базовым критериям, разработанным компанией. К ним можно отнести следующие:

• — объективные причины (например, нет потребности в продуктах компании в данной стране);
• — система ценностей компании (например, этические или мировоззренческие предпочтения и антипатии по отношению к определенным странам);
• — стратегические предварительные решения (например, ограничение пространства деятельности компании странами Западной Европы);
• — минимальные и максимальные требования к определенным характеристикам рынка (например, объем рынка, доход на душу населения).

Исходя из этих критериев, на этапе предварительного выбора из дальнейшего рассмотрения исключается значительное число внешних рынков. При этом для компании возникает следующая опасность: если она па данном этапе примет ошибочное решение, это будет иметь отрицательные последствия для ее развития в будущем. Может сложиться ситуация, что самый привлекательный внешний рынок будет бесповоротно потерян.

Второй этап выбора внешнего рынка — это выбор «в первом приближении», в ходе него проводится детальный анализ оставшихся стран. Целью является поиск стран, на рынки которых компания могла бы выйти в принципе. На рис. 3.1 представлены примеры факторов, которые учитываются для этого этапа.

Рис. 3.1. Факторы, определяющие выбор компанией внешнего рынка

При помощи анализа данных факторов можно также определить возможности и риски компании на внешних рынках. С возможностями на внешних рынках тесно связаны мотивы интернационализации компании, компания выходит на зарубежные рынки для того, чтобы реализовать открывающиеся на них возможности.

К макроэкономическим возможностям внешних рынков относятся, например, рыночный потенциал и объем рынка, перспективы роста компании. С выходом на внешний рынок компания хочет получить выгоду от покупательной способности потребителей на внешнем рынке, роста числа покупателей, от возможностей инфраструктуры в данной стране и др. Часто возможности, которые открываются в связи с анализом макросреды, называют оценкой привлекательности рынка.

К возможностям на уровне микросреды можно отнести избежание конкурентной борьбы на отечественном рынке, оказание влияния на конкуренцию на внешнем рынке. С выходом на внешний рынок появляется возможность отвоевать от конкурентов определенную долю целевого рынка.

К возможностям на уровне компании относят перспективы осуществления новых сделок с иностранными фирмами, накопления определенного опыта на этом рынке, наращивание компетенций и ноу-хау. Например, компания, активно осваивая рынок Бразилии, собирает информацию о культуре ведения бизнеса в данной стране, которую затем она может успешно использовать при освоении других латиноамериканских стран. Кроме того, компания, проникая на внешние рынки, может извлекать выгоду из увеличения объемов выпуска продукции на основе экономии масштаба.

При выборе внешнего рынка наряду с возможностями целесообразно также учитывать риски. Их следует минимизировать или стремиться избежать. При помощи анализа факторов внешней среды на зарубежных рынках (см. гл. 2) можно определять политические и экономические риски. Политические риски могут возникать из-за внутренней или внешнеполитической ситуации в определенной стране. С политическими рисками тесно связаны экономические риски на внешнем рынке. Например, к ним можно отнести платежные риски, валютные, инфляционные, риски изменения платежеспособного спроса.

Вопросы практики

Европейский союз ежегодно теряет из-за коррупции 120 млрд евро. Эта сумма была впервые опубликована в отчете о коррупции в ЕС в 2014 г. По мнению комиссара ЕС Селины Малмстроем, коррупция подрывает доверие населения демократическим институтам и веру в верховенство закона, вредит европейской экономике и лишает государство необходимых налогов. Опрос населения, проведенный в ЕС, показывает, что 50% респондентов считают, что уровень коррупции за последние три года повысился. В среднем 75% населения ЕС уверены в том, что коррупция в их стране широко распространена. Такое мнение высказали жители Греции (99%), Италии (97%), Литвы, Испании и Чехии (95%). В Швеции только 54% населения считает, что в стране есть эта проблема^[2].

Следует также учитывать экологические риски. Только в 2011 г. в мире было зарегистрировано 302 стихийных бедствия, вследствие чего возникли экономические потери в размере 366 млрд долл.^[3] К стихийным бедствиям относятся, например, землетрясения, наводнения, засухи и повышение уровня моря.

Кроме перечисленных рисков, стоит обратить внимание на риски, возникающие на уровне микросреды, с которыми компания может сталкиваться при выходе на зарубежный рынок:

• — риски, возникающие из-за выхода конкурентов на выбранный внешний рынок;
• — риски, которые связаны с поведением иностранных поставщиков на выбранном внешнем рынке (например, качество поставок, пунктуальность);
• — риски, возникающие из-за поведения покупателей на внешнем рынке (например, неправильная оценка потребительских предпочтений, отсутствие доступа к каналам распределения);
• — риски, возникающие из-за наличия товаров-субститутов (местное производство);
• — риски, обусловленные присутствием местных конкурентов на внешнем рынке (например, акции по стимулированию со стороны местных конкурентов).

Все перечисленные группы рисков тесно связаны друг с другом. Например, вследствие стихийных бедствий в Японии (экологический риск), когда там временно было прекращено производство электронных компонентов из-за отключения электроэнергии, у компании Apple па несколько недель возникли проблемы производства и доставки комплектующих для iPad (риски на микроуровне).

Размышляем самостоятельно

Представьте, что вы как представитель российской компании, производящей печенье, планируете открыть производство в Венесуэле. С какими рисками на макрои на микроуровне может столкнуться ваша компания на этом рынке? Определите уровень коррупции в Венесуэле и оцените привлекательность данного рынка для вашего бизнеса.

Выбор внешних рынков, в первую очередь, фокусируется на анализе возможностей и рисков. Он тесно связан с оценками привлекательности и барьеров вхождения на внешний рынок. Рынки, на которых существуют хорошие возможности, всегда являются привлекательными для компании. При выходе на внешний рынок риски действуют как барьеры. Основной целью выбора «в первом приближении» (второго этапа) является определение рынков, на которых существуют хорошие условия для ведения бизнеса.

В зависимости от привлекательности и рыночных барьеров страновые рынки можно разделить на четыре группы (рис. 3.2). «Ключевые рынки» рекомендуются для выхода и дальнейшего ведения маркетинговой деятельности. На «возможных рынках» следует осуществлять лишь отдельные сделки, например продажу излишков продукции. Рекомендуется постоянно отслеживать состояние макросреды, наблюдать за «потенциальными рынками» (или рынками «надежды»), чтобы не упустить оптимальный момент выхода на них. И не стоит выходить на непривлекательные рынки (рынки «воздержания»), где очень высокие рыночные барьеры и низкие шансы на экономический успех.

Рис. 3.2. Группировка рынков в зависимости от привлекательности.

и рыночных барьеров Третий этап в процессе выбора внешнего рынка представляет собой углубленный анализ, или более тщательный выбор внешнего рынка. Его целью является выявление шансов успешной деятельности на выбранном рынке в определенном сегменте. Кроме того, проводится анализ очень специфических критериев, например таких, как разрешение на создание 100%-ной дочерней компании, возможность покупки земли, разрешение на постройку новых зданий, налоговые аспекты или необходимость лицензирования.

Вопросы практики Крупная немецкая компания, работающая на строительном рынке, планировала интернационализацию своей деятельности. Для определения стран, которые входят в группу для предварительного отбора, менеджмент компании провел консультации с местными экспертами. После этого в число возможных рынков были включены 150 стран. При помощи процедуры скрининга исключили из дальнейшего рассмотрения страны, в которых из-за политических или экономических условий нельзя вести бизнес данной компании. Затем, учитывая такие показатели, как численность населения и доход на душу населения, число стран для выхода уменьшилось за счет исключения слишком маленьких стран и тех, которые с экономической точки зрения не являются привлекательными для строительного бизнеса немецкой компании. После этого начался выбор «в первом приближении», в ходе которого использовались следующие критерии:

• — будущий спрос и экономический потенциал страны, в особенности потребности населения и планы по строительству новых квартир;
• — благосостояние населения, а именно доходы потребителей и объемы вводимого в строй жилья на душу населения;
• — ресурсы и инфраструктура, в особенности квалификация рабочей силы, имеющиеся ресурсы и поставщики;
• — уровень развития технологий и техники, имеющиеся стандарты, строительные нормативы и правила;
• — ценовой уровень местных продуктов.

После применения этих критериев остались 16 стран, которые были подвергнуты углубленному анализу, и только после этого компания выбрала одни рынок для выхода и несколько других стран, в которые планировалось выйти позже¹.

Рассмотрим методы выбора внешних рынков. Часто менеджеры компании выбирают внешний рынок не объективно, а по региональной и языковой близости, где уже имеются определенные контакты. Методами для оценки внешних рынков являются checklist-метод, скоринг-модели и анализ портфеля.

При checklist-методе (метод «проверочного листа») все находящиеся в списке страны сопоставляются и оцениваются по определенным критериям (контрольным вопросам) с точки зрения возможностей и рисков для данной компании, т. е. в перечне вопросов указывается «да» или «нет». Общая сумма показывает, какая страна должна входить в круг стран, которые будут изучены при помощи детального анализа. Этот простой, дешевый и быстрый метод выбора внешнего рынка «в первом приближении».

Более детально и основательно выбрать внешний рынок можно, используя скоринг-модель (метод интегральных бальных оценок). Здесь также формулируются определенные критерии для оценки рынка, которые оцениваются при помощи шкалы (табл. 3.1). Можно каждому из критериев дать определенный вес в зависимости от его важности. Умножив оценку по каждому критерию на заданный вес и подсчитав их сумму, получим суммарную оценку по каждой стране. Таким образом определим внешний рынок, на который компании будет наиболее целесообразно выходить. При помощи скоринг-модели можно провести ранжирование внешних рынков и определить очередность выхода.

Таблица 3.1

Оценка внешних рынков: скоринг-модель.

¹ Henzler II. A. Neue Strategieersetzt den Zufall // Manager magazin. 1979. № 4. S. 122—129.

Третий метод для оценки внешних рынков — анализ портфеля. Здесь можно составить схему, где на оси ординат будут представлены риски, а на оси абсцисс — привлекательность (возможности) определенных рынков. Цель данного анализа состоит в том, чтобы найти определенную выборку стран, которая затем подвергается более глубокому и детальному анализу. Преимущество портфельного анализа состоит в том, что результаты анализа внешних рынков стран просто и однозначно визуализировать. Их также легко интерпретировать, поскольку огромное количество данных макрои микроанализа внешних рынков объединяется в два универсальных макрокритерия: риск и привлекательность. При помощи данного метода определяют один или несколько внешних рынков для выхода компании.

Для определения стратегий выхода на внешний рынок следует провести SWOT-анализ — сопоставить возможности (opportunities) и угрозы/риски (threats) выбранного рынка с результатами анализа сильных и слабых сторон компании (strengths and weaknesses).

Вопросы практики Австрийская компания, выпускающая оборудование по производству из отходов биологического газа, после длительного процесса анализа выбрала Индию как свой новый внешний рынок. Для определения стратегии выхода на этот рынок менеджер, но маркетингу провел следующий SWOT-анализ.

На его основе были сформулированы следующие выводы. Слабые стороны как низкая доля собственного капитала и малый опыт, но освоению иностранных рынков можно компенсировать привлекательностью выбранного рынка и хорошими связями с агентством. В этих условиях целесообразно найти индийского партнера, который имеет опыт и капитал для осуществления успешного выхода на выбранный внешний рынок. Целесообразной формой выхода будет создание совместного предприятия¹.^[4][5]

Рекомендуется направить сильные стороны компании на то, чтобы использовать возможности на рынке и снизить риски. Слабые стороны компании следует уменьшить или не затрагивать. Таким образом, при помощи SWOT-анализа компания может определить свои общие стратегии и особенно стратегии выхода на внешний рынок. Для принятия стратегических и тактических решений международного маркетинга компании проводят самостоятельно или заказывают различные виды исследований, которые рассмотрим подробнее в следующих параграфах данной главы.

• [1] Zentes Swoboda В., Schramm-Klein II. Internationales Marketing. Miinchen: Vahlen, 2006. S. 87.
• [2] Die Welt. 03.02.2014. S. 12.
• [3] UNISDR: Annual Report 2012. URL: http://www.unisdr.org/we/inform/puhlications/33 363
• [4] 1 Roe тег Е. Internationales Marketing Management. Stuttgart: Schaffer-Poeschel, 2014.
• [5] 189−190.