Разработка плана маркетинга на предприятии

• Введение
• Глава 1. План маркетинга как объекта исследования: теоретический обзор литературы
• 1.1 Обзор основных понятий и подходов по вопросу маркетингового планирования: понятие и типология планов маркетинга
• 1.2 Структурные компоненты плана маркетинга на предприятии
• 1.3 Разработка плана маркетинга на предприятии: этапы, технологии, методология анализа
• Выводы
• Глава 2. Практическая часть: разработка плана маркетинга на предприятии на примере ООО «БЭСТ ГРУПП»
• 2.1 Характеристика организации: специализация, общеэкономические показатели, динамика развития
• 2.2 Анализ рынка, конкурентный анализ, SWOT-анализ
• 2.3 Разработка плана маркетинга
• Выводы
• Заключение
• Список литературы
• Приложение

Тема данной курсовой работы — «Разработка плана маркетинга на предприятии» .

Актуальность темы курсового исследования продиктована тем, что эффективность управления маркетингом в значительной мере зависит от трех основных составляющих любого процесса управления: планирования, организации и системы контроля на предприятии. При этом, элемент планирования первичен в данной триаде.

В условиях жесткой конкуренции маркетинг является основной функцией предприятия, следовательно и план маркетинга доминирует над другими планами и разрабатывается в первую очередь, так как: во-первых, решения в области маркетинга являются приоритетными, так как определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где продавать, как рекламировать; во-вторых, содержание маркетингового плана оказывает непосредственное влияние на показатели других планов (вопросы ценообразования, определяемые в маркетинговом плане, влияют на финансовые показатели, решение о разработке и выпуске новой продукции окажет влияние на производственный план).

Важность изучения вопросов, связанных с разработкой плана маркетинга на предприятии, связан с тем, что план маркетинга выполняет большую функциональную нагрузку, а именно: систематизирует и доносит до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя; позволяет четко установить цели и проконтролировать их достижение; является документом, организующим работу всего предприятия; позволяет избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям; позволяет четко распределять время и другие ресурсы; наличие плана мобилизует сотрудников компании. В целом, план маркетинга помогает повысить эффективность работы предприятия за счет четкого определения целей и методов их достижения, устранения неясностей и лишних действий, не приводящих к запланированным результатам.

Объект исследования — план маркетинга.

Предмет исследования — методология разработки плана маркетинга на предприятии.

Цель исследования — выявить особенности организации и проведения разработки плана маркетинга на предприятии (на примере ООО «БЭСТ ГРУПП»).

Задачи исследования:

1) Раскрыть содержание основных понятий и подходов по вопросу маркетингового планирования (сущность плана маркетинга, типология),

2) Рассмотреть структурные компоненты плана маркетинга на предприятии,

3) Описать технологию разработки плана маркетинга на предприятии,

4) Провести анализ деятельности предприятия, систематизировать и обобщить данные для разработки плана маркетинга (текущая маркетинговая ситуация),

5) Определить и обосновать маркетинговую стратегию разработки плана маркетинга на предприятии, разработать плана маркетинга для ООО «БЭСТ ГРУПП» .

Теоретическая база исследования. При выполнении курсовой работы были использованы труды таких авторов, как Вествуд Дж., Глушакова Т. И., Голубков Е. П., Данько Т. П., Кеворков В. В., Леонтьев С. В., Синяева И.М.

Методы исследования: анализ литературы, анализ рынка, конкурентный анализ, SWOT-анализ.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав (теоретической и практической), заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. План маркетинга как объекта исследования: теоретический обзор литературы

1.1 Обзор основных понятий и подходов по вопросу маркетингового планирования: понятие и типология планов маркетинга

Е.П. Голубков под планированием маркетинга понимает «логическую последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана» .

Так, планирование маркетинга — это «деятельность по разработке различных видов плана маркетинга» .

Эта деятельность является элементом более общего понятия — «системы планирования маркетинга», включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль.

По определению Дж. Вествуда, термин «планирование маркетинга» используется для описания методов применения ресурсов маркетинга для достижения маркетинговых целей. Звучит это просто, но реальный процесс достаточно сложен. Каждая компания располагает специфическими ресурсами и преследует определенные цели, которые к тому же изменяются во времени. «Маркетинговое планирование используется для сегментирования рынка, определения его состояния, прогнозирования его роста и планирования жизнеспособной рыночной доли внутри каждого сегмента» .

Согласно авторам пособия «Политика и практика маркетинга на предприятии» В. В. Кеворкова и С. В. Леонтьева, план маркетинга на предприятии можно понимать в широком и узком смысле этого слова:

1.Широкое понимание термина «план маркетинга» .

Это маркетинговый раздел комплексного бизнес-плана развития предприятия.

2. Узкое понимание термина «план маркетинга» .

Это перечень тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение предприятия на занимаемых сегментах рынка.

Так, при узком толковании термина «план маркетинга», В. В. Кеворков и С. В. Леонтьев отмечают: «разработчик комплексного бизнес-плана развития предприятия должен создать такие процедуры и такую политику, которые выразят предприятие как систему, а само перспективное планирование как процесс, с помощью которого эта система приспосабливает свои ресурсы к динамическим условиям внешней и внутренней среды. Бизнес-план может разрабатываться как для предприятия уже работающего на рынке, так и для становления инвестиционного проекта» .

Таким образом, при узком толковании термина «план маркетинга» в качестве синонима в литературе употребляется термин «бизнес план» (например в работе В. А. Гончарука [13]).

В частности, Е. П. Голубков при изучении вопросов маркетингового планирования упоминает разные подходы к пониманию плана маркетинга. «Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой» .

Дж. Вествуд приводит следующие толкования термина «план маркетинга» :

— маркетинговый план — «важнейшая часть плана компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета фирмы» [7],

— маркетинговый план — это «документ, в котором сформулированы основные цели маркетинга товаров и услуг компании и пути их достижения» [7],

— план маркетинга — «только одна из составляющих корпоративного плана, поэтому процесс планирования должен осуществляться как часть генерального плана компании и процесса бюджетирования» .

Согласно Дж. Вествуд, существует ряд различных подходов к планированию. В традиционном планировании планы обычно подразделяются в зависимости от того, на какой период времени они рассчитаны, например:

— долгосрочные планы;

— среднесрочные планы;

— краткосрочные планы.

Е.П. Голубков употребляет термин «стратегический план маркетинга». По выражению данного автора, «совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т. е. осуществлено оперативно-календарное планирование» .

При рассмотрении стратегических планов Е. П. Голубков подчеркивает, что можно говорить о разработке, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), годовых и более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т. п.) доводятся до подразделений СХЕ и являются основой разработки текущих планов маркетинга.

Так, стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3−5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Годовой план маркетинга, согласно Е. П. Голубкову, описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга.

По мнению Дж. Вествуда, универсального определения периодов планирования не существует. Долгои среднесрочные планы часто называют «стратегическими», потому что в них рассматриваются рассчитанные на длительный период времени стратегии бизнеса, краткосрочные планы часто называют «корпоративными» или «бизнес-планами», так как они являются руководством для повседневной деятельности. «Использование того или иного плана зависит от того, чем занимается компания, какие рынки она обслуживает и насколько необходимо ей планирование выпуска продукции в будущем» [7]:

1. Долгосрочное планирование.

Направлено на оценку общих экономических и деловых тенденций на много лет вперед. Оно определяет направленные на обеспечение роста соответствующие долгосрочным ее задачам стратегии компании, что имеет особое значение для предприятий таких отраслей, как оборонная промышленность, космонавтика и фармацевтика (в которых сроки освоения новой продукции достигают 5−10 лет). В этих отраслях долгосрочное планирование охватывает период 10−20 лет. Однако у большинства компаний сроки освоения продукции не так велики, и долгосрочное планирование не заглядывает вперед дальше чем на 5−7 лет.

2. Среднесрочное планирование.

Более практично и занимает период не более 2−5 лет (обычно — 3 года). Среднесрочное планирование больше привязано к жизни, поскольку касается недалекого будущего; более вероятно, что план будет отражать реальную действительность. Среднесрочный «стратегический» план основывается на тех же стратегиях, что и долгосрочный, но основные решения должны осуществляться за более короткие сроки. К такого рода решениям относятся: внедрение новой продукции, потребность в капиталовложениях, наличие и использование персонала и ресурсов.

3. Краткосрочное планирование (и бюджетирование).

Обычно охватывает период до одного года и предполагает разработку «корпоративных» или «бизнес» -планов компании и сопряженных с ними бюджетов. В таких планах рассматривается ближайшее будущее и детали того, что компания намерена предпринять за двенадцатимесячный период (привязанный к финансовому году компании).

Из всех планов краткосрочные планы являются наиболее подробными. При необходимости в них в течение года вносятся коррективы.

1.2 Структурные компоненты плана маркетинга на предприятии

Как отмечает Е. П. Голубков, с точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоять из следующих разделов:

— аннотация для руководства,

— текущая маркетинговая ситуация,

— опасности и возможности,

— цели маркетинга,

— стратегии маркетинга,

— программы действий,

— бюджет маркетинга и контроль.

Раскроем сущность данных структурных компонентов плана маркетинга на предприятии.

1. Аннотация для руководства — начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.

2. Текущая маркетинговая ситуация — раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

3. Опасности и возможности — раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т. е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т. е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать.

4. Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т. п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.

5. Маркетинговые стратегии — главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым, организации стремится достигнуть свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

6. Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой — детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.

7. Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

8. Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.

Как правило, план маркетинга заключен в следующие разделы бизнес-плана:

1) краткое изложение проекта (маркетинговое подкрепление идеи бизнеса);

2) анализ рыночной ситуации (оценка емкости рынка, детальное исследование Потребителей и конкурентов);

3) производственный план (возможности рынка по обеспечению ресурсами);

4) стратегический рыночный план (стратегия и тактика поведения на рынке);

5) приложения (документы, необходимые для обоснования предпосылок, сделанных выше).

По Е. П. Голубкову, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

1. Маркетинговые исследования.

2. Продуктовая политика.

3. Ценовая политика.

4. Товарораспределительная политика.

5. Коммуникационная политика.

Рассматривая компоненты плана маркетинга на предприятии, Т. И. Глушакова употребляет понятие «пирамида планирования», в которую входят:

1. Цели бизнеса: какую сумму денег, каким образом и к какому сроку следует заработать.

2. Цели маркетинга: сколько, какого именно товара, кому и к какому сроку следует продать, чтобы заработать сумму денег, обозначенную в целях бизнеса.

3. Задачи функциональных (оперативных) планов маркетинга: кто, что, к какому сроку и с каким бюджетом будет выполнять, чтобы успешно продавать существующий товар и/или создать запланированный товар и его упаковку, сформировать на него цену, выбрать каналы распределения, разработать маркетинговые сообщения и довести их до целевых аудиторий, а также отследить степень эффективности воздействия сообщений и каналов их распространения, отследить продажи существующего товара и/или реакцию на первые пробы — при выводе нового товара и т. д.

4. Стратегии бизнеса. Подцель каждого направления бизнеса разрабатывается стратегия главных направлений деятельности предприятия (т.е. что и в какие сроки следует делать):

— В производстве, например, стратегией увеличения прибыли может быть сокращение стоимости производства или модернизация оборудования.

— Стратегией НИОКР может быть внедрение новых технологий.

— Стратегией финансирования может быть совершенствование системы отчетности или ставка на выигрыш от дополнительного бизнеса.

— Стратегии маркетинга фокусируют на том, что может быть сделано для содействия достижению целей бизнеса, т. е. какие именно товары, с какими свойствами должны производиться, чтобы их можно было продать в запланированном количестве, и как лучше это сделать. «Например, при цели бизнеса — „получить минимум 50% увеличения доходов, 30% увеличения прибыли и 60% увеличения дивидендов акционеров за три года“, стратегией маркетинга может быть: „ввести новую продукцию и усовершенствовать существующую, сделать более привлекательным имидж предприятия в глазах потребителей и инвесторов“. Основываясь на общей стратегии маркетинга, отделы предприятия или ответственные исполнители предпринимают инициативы: одни — те, которые касаются разработки товара, другие — связанные с его распределением и т. д.» [8]

По выражению В. М. Гончарука, маркетинговые стратегии, по сути, — «стратегии предприятия, детализированные по областям деятельности предприятия, рынкам (сегментам рынков), по времени». Маркетинговые стратегии отвечают на вопросы: что, когда, как будет сделано для достижения целей предприятия, сколько это будет стоить. «В отличие от общих стратегий предприятия, маркетинговые стратегии подлежат регулярной ревизии и пересмотру» .

Согласно Е. П. Голубкову, как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:

— продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

— исследования и разработка новых продуктов;

— план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

— план рекламной работы и стимулирования продаж;

— план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

— план цен, включая изменение цен в будущем;

— план маркетинговых исследований;

— план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

— план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

Далее рассмотрим особенности процесса разработки плана маркетинга на предприятии.

1.3 Разработка плана маркетинга на предприятии: этапы, технологии, методология анализа

Согласно В. В. Кеворкову и С. В. Леонтьеву процедура разработки плана маркетинга предприятия представляет собой поэтапную технологию и состоит из следующих этапов [18]:

Этап 1. Первоначальную информацию для построения плана деятельности на рынке можно почерпнуть из анализа фактической деятельности предприятия.

Данную работу проводит служба маркетинга.

Этап 2. Для формирования стратегических установок, в том числе для установления рыночных целей, несомненно, будет полезна информация о тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах рынка предприятие уже присутствует, а какие еще не охвачены и т. д.

Работы по целеполаганию проводятся на коллективном совещании руководства предприятия.

Этап 3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и тактических мероприятий для достижения поставленных целей.

Этап 4. Финансовым отделом разрабатывается

Проект финансового плана предприятия и бюджеты для подразделений и служб.

Этап 5. Проводится оценка затрат. Суть его для рассматриваемого случая маркетинговых мероприятий состоит в следующем. Прежде всего, для каждого мероприятия оценивается его эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем, все проекты упорядочиваются по мере убывания их эффективности. Далее, если выделенные финансовые средства, менее требуемых на реализацию мероприятий, Правление принимает одно из трех возможных решений:

— выбрать наиболее эффективные мероприятия в рамках бюджета (и соответственно скорректировать в сторону уменьшения целевые установки);

— пересмотреть бюджет в расходной и доходной части; -формировать новый расширенный список коммерческих и маркетинговых мероприятий.

Этап 6. В последних двух случаях требуется дополнительное согласование бюджета мероприятий плана маркетинга.

Этап 7. Исходя из разработанной стратегии, необходимо сформировать ориентированную на потребителя структуру управления предприятием.

Этап 8. Результатом предыдущих этапов будет пакет мероприятий.

Далее необходимо назначить ответственных (с учетом усовершенствованной структуры управления и личностных качеств сотрудников) за реализацию мероприятий принятого плана, а также за сроки их выполнения.

Этап 9. Реализация намеченного плана маркетинга.

Его корректировка осуществляется с учетом возмущающих воздействий рынка.

В качестве предварительных работ, которые необходимо проделать любой организации перед началом разработки плана маркетинга, данные авторы называют:

1) выявление ключевых бизнес-процессов в организации по всем функциональным направлениям;

2) формирование стратегии развития предприятия на совместном совещании руководителей и специалистов по финансам, маркетингу и производству;

3) мероприятия по сбору и анализу коммерческой информации (c одной стороны, эти мероприятия дают основные исходные предпосылки для формирования стратегии, а с другой стороны сами являются строками в разработанном плане маркетинга).

По выражению Т. И. Глушаковой, ситуационный анализ — это: «сердце» логического обоснования плана маркетинга; это фундамент, на котором можно обосновать свои решения и причины выбранного подхода; оценка того, насколько цели, задачи, стратегии и тактики подразделений данного предприятия соответствуют предпосылке и плану, поддерживают их и помогут выполнить.

Анализ рынка — это сбор данных и их интерпретация для того, чтобы выяснить, какое место на рынке вы занимаете или намерены занять, и составить представление о требованиях к конкретным товарам или содержанию маркетинговых программ. Анализ рынка строится на выявлении размера рынка и его сегментации (разбиение рынка на количественные категории с однородными характеристиками), выявлении структуры рынка, существующих тенденций, долей и взаимоотношения между структурами внутри рынка и за его пределами.

Существует два направления анализа: 1) анализ возможностей предприятия и 2) анализ конкурентов. Для этого используется SWOT-анализ и анализ конкуренции. С помощью SWOT-анализа (акроним от английских слов «strengths, weaknesses, opportunities и threats», т. е. «сила, слабость, возможности и угрозы») выявляют сильные и слабые стороны, а также существующие возможности и угрозы.

SWOT-анализ может быть проведен по предприятию в целом, товарной линии или конкретному товару. Он объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях предприятия, которые важно иметь в виду перед планированием. При этом возможности на рынке выявляются в связи со сформулированной предпосылкой нового товара или планируемыми продажами существующего. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты. Способность превратить существующие возможности в капитал и защититься от угроз зависит от сильных и слабых сторон предприятия.

В целом, «SWOT-анализ обеспечивает объективный контекст для определения задач предприятия и планов маркетинга» .

Конкурентный анализ: в этот раздел следует включать обобщенную информацию о том, как ведут себя на рынке конкуренты. Необходимо указать, от какой деятельности конкурентов может исходить угроза предприятию при выводе на рынок нового товара и продолжении выпуска существующих. Необходимо также представить описание того, что предлагают конкуренты, указать существующие доли их рынка, а, если возможно и информацию о программах и затратах конкурентов в каждом направлении деятельности.

Анализ программ маркетинга конкурентов проводится в каждой из областей рыночной деятельности предприятия и довольно детально. «Информация о конкурентах может обогатить результаты SWOT-анализа (в разделе „угрозы“), а проведение SWOT-анализа по каждому из конкурентов помогает лучше понять их сильные и слабые стороны, что служит основой при планировании соответствующих действий» .

Выводы

В 1-й главе представлен теоретический обзор литературы по вопросам маркетингового планирования на предприятии.

Термин «план маркетинга» на предприятии можно понимать в широком и узком смысле этого слова. Широкое понимание термина «план маркетинга» — это маркетинговый раздел комплексного бизнес-плана развития предприятия. Узкое понимание термина «план маркетинга» — это перечень тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение предприятия на занимаемых сегментах рынка. Так, отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга.

План маркетинга на предприятии может быть долгосрочным, среднесрочным, краткосрочным. Стратегический план маркетинга представляет собой совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению.

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоять из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.

Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы: продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться); исследования и разработка новых продуктов; план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры); план рекламной работы и стимулирования продаж; план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами); план цен, включая изменение цен в будущем; план маркетинговых исследований; план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям); план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

При разработке плана маркетинга на предприятии используются следующие технологии: ситуационный анализ, анализ рынка, SWOT-анализ, конкурентный анализ.

Глава 2. Практическая часть: разработка плана маркетинга на предприятии на примере ООО «БЭСТ ГРУПП»

2.1 Характеристика организации: специализация, общеэкономические показатели, динамика развития

Исследование проведено на базе ООО «БЭСТ ГРУПП» (полное наименование — Общество с ограниченной ответственностью «БЭСТ ГРУПП»).

Место нахождения: 630 005, РФ, г. Новосибирск, ул. Журинская, д. 78.

Общество осуществляют свою деятельность с 2002 года.

Специализация.

ООО «БЭСТ ГРУПП» осуществляет следующие виды деятельности:

— деятельность железнодорожного транспорта,

— деятельность автомобильного грузового транспорта,

— транспортная обработка грузов и хранение,

— прочая вспомогательная транспортная деятельность,

— организация перевозок грузов.

Согласно пункту 2.2. действующего Устава организации, ее целью деятельности является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в услугах, в работах и товарах и получением прибыли.

В задачи компании входит удовлетворение запросов заказчиков, прежде всего, обращая особое внимание на профессионализм, добросовестность, и индивидуальный подход при работе с клиентами.

Структура управления данной компании относится к типу линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко.

Здесь присутствует как линейное управление, так и функциональное, с соответствующими связями.

В качестве показателей динамики развития организации были рассмотрены общеэкономические показатели (объем производства, прибыль) за три последних отчетных года, показатели численности персонала за три последних отчетных года.

Общеэкономические показатели по ООО «БЭСТ ГРУПП» за последние три года представлены в табл.1:

Таблица 1 — Общеэкономические показатели по деятельности ООО «БЭСТ ГРУПП» за 2007;2009 гг. (в млн. руб.)

Построены графики, наглядно отражающие динамику изменения общеэкономических показателей деятельности данной транспортной организации за последние три отчетных года.

Рисунок 1 — Динамика показателей объема производства в ООО «БЭСТ ГРУПП» за 2007;2009 гг. (в млн. руб.)

Согласно рис. 1, в ООО «БЭСТ ГРУПП» наблюдается рост производства от 55,7 млн руб. в 2007 г. до 82,2 млн руб. в 2009 г.

Рисунок 2 — Динамика показателей прибыли в ООО «БЭСТ ГРУПП» за 2007;2009 гг. (в млн. руб.)

Согласно рис. 2, наибольшая прибыль в ООО «БЭСТ ГРУПП» была по результатам 2008 г. В 2009 г. наблюдается небольшой спад показателей прибыли.

Динамика изменения численности персонала в ООО «БЭСТ ГРУПП» представлена на рис.3:

Рисунок 3 — Динамика изменения численности персонала (в кол-ве чел.) в ООО «БЭСТ ГРУПП» за 2007;2009 гг.

Согласно рис. 3, в ООО «БЭСТ ГРУПП» за последние три года наблюдается тенденция увеличения численности персонала. Факт увеличения численности персонала вызван объективными причинными: ростом объема производства и требованием дополнительных сотрудников для выполнения возросшего объема работ.

Большая часть сотрудников ООО «БЭСТ ГРУПП» (77,5%) — это персонал в возрасте до 26−36 лет. Таким образом, «костяк» состава персонала — это относительно молодые сотрудники с высоким потенциалом развития.

Порядка половины сотрудников ООО «БЭСТ ГРУПП» имеют высшее образование (47%). Это, безусловно, сильная сторона компании. Среднеспециальное образование у 22,4% сотрудников ООО «БЭСТ ГРУПП». В то же время, около трети сотрудников компании имеют неоконченное высшее образование (30,6%), что свидетельствует о том, что сотрудники данной транспортной компании на данный этап проходят обучения в целях развития, повышения квалификации.

Согласно циклам развития организации, для ООО «БЭСТ ГРУПП» характерен этап коллегиальности (период быстрого роста организации). На стадии интенсивного роста организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

2.2 Анализ рынка, конкурентный анализ, SWOT-анализ

Как было отмечено в первой главе курсовой работы, при проведении и разработки плана маркетинга на предприятии используются следующие технологии: анализ рынка, конкурентный анализ, SWOT-анализ.

Проведен анализ рынка перевозок и анализ конкурентов ООО «БЭСТ ГРУПП» (организаций г. Новосибирска, специализирующихся на транспортных перевозках).

Анализ конкурентов ООО «БЭСТ ГРУПП» представлен в табличном виде (табл. 1 Приложения). Из представленных в табл.1 Приложения организаций г. Новосибирска, специализирующихся на грузоперевозках, в качестве конкурентов можно рассматривать фирмы, предоставляющие клиентам аналогичный пакет услуг — такой же, который предлагает ООО «БЭСТ ГРУПП», исходя из своей специализации (деятельность железнодорожного транспорта, деятельность автомобильного грузового транспорта, транспортная обработка грузов и хранение, прочая вспомогательная транспортная деятельность, организация перевозок грузов).

Это ООО «Lead Time Service» — динамично развивающаяся компания, ведущая агрессивную рыночную политику, основанная в 2009 году. Однако, данная организация существенно моложе ООО «БЭСТ ГРУПП» и в три раза меньше по численности персонала, следовательно, на данном этапе обладает более слабым кадровым потенциалом для захвата большей доли рынка.

По численности персонала к ООО «БЭСТ ГРУПП» приближается ООО «Автэк», однако у данной компании более узкий спектр предложений услуг.

Из 11-ти рассмотренных конкурентов ООО «БЭСТ ГРУПП» только 3 организации имеют опыт формирования филиальных сетей. При этом, у таких компаний, как ООО «Автэк» и ООО «Автомобильная Транспортная Компания» имеется опыт открытия только одного филиала. У компании ООО «ТрансКонтинент-Сибирь» открыто и функционирует 4 филиала на территории России.

Далее был проведен анализ факторов конкуренции на рынке грузоперевозок г. Новосибирска на современном этапе.

Анализ факторов конкуренции на рынке грузоперевозок г. Новосибирска на современном этапе в табличном виде (табл. 2 Приложения).

Выводы по результатам таблицы (табл. 2 Приложения):

1.Ситуация в отрасли.

В целом рынок весьма привлекательный, с растущим спросом и большими потенциальными возможностями.

Несмотря на то, что различные фирмы предлагают на рынке услуги по перевозкам различного качества и различные сервисные услуги, издержки «переключения» клиента невысоки, поэтому товар можно считать стандартизированным по клиенту.

Спрос на рынке ненасыщен, поэтому фирмы преимущественно не склонны к проведению агрессивных стратегий (исключение — ООО «Lead Time Service» — динамично развивающаяся компания, ведущая агрессивную рыночную политику, основанная в 2009 году).

Высокие барьеры ухода с рынка усиливают конкуренцию на рынке. Одновременно четко проявляется высокий уровень конкуренции на смежных рынках с явной тенденцией усиления (предоставление услуг по перевозкам в качестве дополнительных организациями, с иной специализацией).

2. Влияние потенциальных конкурентов

Относительно высокие барьеры проникновения на рынок (высокие затраты на достижение эффективного масштаба производства — приобретение транспортных средств, либо их аренда, амортизация, расходы сопутствующие материала; противодействие фирм отрасли) обусловливают низкую вероятность появления новых конкурентов на рынке. В перспективе данная ситуация вряд ли изменится.

3. Влияние поставщиков.

Отсутствие «монопоставщика» и важность фирмы как клиента в глазах поставщиков говорит о незначительном влиянии со стороны поставщиков. В перспективе, по оценкам экспертов, данная ситуация не изменится.

4. Влияние покупателей.

Отсутствие крупных клиентов и относительно высокая значимость услуги у покупателя ограничивают возможность угрозы со стороны покупателей. Ситуация останется стабильной и в перспективе.

Влияния услуг-заменителей в данной сфере не выявлено.

Итак, новосибирский рынок грузоперевозок характеризуется как привлекательный, с растущим спросом. Появление крупного лидера в ближайшее время, по оценкам экспертов, не ожидается. К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся высокие барьеры на выход с рынка.

Также был проведен SWOT-анализ. Данный анализ внешней и внутренней окружающей среды деятельности компании проведен с целью выявления сильных и слабых сторон организации, возможности и угрозы внешней среды.

Таблица 2 — SWOT-анализ

Итак, исходя из результатов SWOT-анализа, в качестве внешних факторов разработки плана маркетинга для ООО «БЭСТ ГРУПП», можно рассматривать: отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей; предложение со стороны организации выгодных условий сотрудничества с партнерами и клиентами; повышение конкурентоспособности своих услуг путем повышения качества предоставления услуги, дополнительном сервисе («конкуренция по продукту»); а также выборочное планирование регионов присутствия.

В качестве внутренних факторов разработки плана маркетинга для ООО «БЭСТ ГРУПП», можно рассматривать: широкий спектр транспортных услуг и сопутствующего сервисного обслуживания; наличие в распоряжении высокого трудового потенциала (молодые амбициозные сотрудники, повышающие уровень образования и квалификации, в то же время с относительно высоким стажем работы); рост показателей объема производства; низкая текучесть кадров; увеличение численности персонала. Нехватка оборотных средств может быть решена получением кредита, либо дополнительными взносами.

2.3 Разработка плана маркетинга

По итогам проведенного анализа был разработан план маркетинга. При разработке плана маркетинга мы использует термин «план маркетинга» в узком значении — в значении, когда «разработчик комплексного бизнес-плана развития предприятия должен создать такие процедуры и такую политику, которые выразят предприятие как систему, а само перспективное планирование как процесс, с помощью которого эта система приспосабливает свои ресурсы к динамическим условиям внешней и внутренней среды. Бизнес-план может разрабатываться как для предприятия уже работающего на рынке, так и для становления инвестиционного проекта» .

На основе результатов проведенного анализа (данные конкурентного анализа, анализа рынка, SWOT-анализа) был разработан план маркетинга для предприятия по расширению рынка ООО «БЭСТ ГРУПП» .

Исходя из результатов анализа, было установлено, что внешние и внутренние факторы позволяют данной организации расширить рынок предоставляемых услуг по грузоперевозкам.

Расширение рынка ООО «БЭСТ ГРУПП» возможно осуществить посредством развития филиальной сети. В связи с этим проведена разработка программы формирования филиальной сети организации как направление расширения рынка (на примере ООО «БЭСТ ГРУПП»).

Начинать разработку программы развития филиальной сети для организации на примере ООО «БЭСТ ГРУПП» считаем целесообразным с планирования открытия одного филиала. В случае успешности работы данного филиала, проводится повторное изучение внешних и внутренних факторов и разрабатывается управленческое решение о степени экономической целесообразности открытия последующих филиалов.

Итак, маркетинговая стратегия — расширение рынка посредством открытия филиала.

ООО «БЭСТ ГРУПП» не имеет амбициозных планов «захвата» всего регионального рынка, и в качестве причины открытия филиала ООО «БЭСТ ГРУПП» можно рассматривать выборочное планирование регионов присутствия.

Исходя из действующего Устава (согласно пункту 1.10 Устава ООО «БЭСТ ГРУПП»), общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ и за рубежом.

Согласно действующему Уставу компании «БЭСТ ГРУПП» (пункт 1.10), руководители филиалов назначаются директором Общества и действуют на основании выданных Обществом доверенностей.

На текущий момент в главном офисе ООО «БЭСТ ГРУПП» 49 чел.

При открытии первого филиала планируемая численность персонала филиального отделения ООО «БЭСТ ГРУПП» — 10 чел.

При этом, в структуре персонала филиала ООО «БЭСТ ГРУПП» предполагаются те же категории персонала, что и структуре персонала, работающего в главном офисе.

Предполагаемая структура персонала первого филиала ООО «БЭСТ ГРУПП» по категориям представлена в табл.3:

Таблица 3 — Предполагаемая структура персонала первого филиала ООО «БЭСТ ГРУПП» по категориям

В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями. При описании характеристики организации было отмечено, что структура управления данной компании относится к типу линейно-функциональной. Считаем целесообразным выстраивать структуру управления филиальной сетью по данному же типу.

В головном офисе ООО «БЭСТ ГРУПП» в Новосибирске создается новый отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. При этом, руководители региональных филиалов ООО «БЭСТ ГРУПП» не будут наделены широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для ООО «БЭСТ ГРУПП», которая только планирует начать региональное развитие и создавать первый филиал.

Данная модель управления оптимальна для ООО «БЭСТ ГРУПП» как для организации, имеющей ограниченный ассортимент услуг (специализация на перевозках и сервисном сопутствующем обслуживании). В этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалом, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов.

Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов. Выбор линейно-функциональной структуры продиктован тем фактором, что данные модели используются компаниями, находящимися на второй стадии развития. Как было выявлено, для ООО «БЭСТ ГРУПП» характерен этап коллегиальности (период быстрого роста организации). Переход к иной модели управления может быть осуществлен, когда в ООО «БЭСТ ГРУПП» количество филиальных подразделений превысит 5−10. Так, в перспективе возможен переход к децентрализованной модели управления филиалами. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. В табл. 4 представлен расчет предполагаемых затрат на реализацию программы развития филиальной сети организации ООО «БЭСТ ГРУПП» .

Таблица 4 — Планируемые затраты на реализацию плана маркетинга по расширению рынка посредством открытия филиальной сети ООО «БЭСТ ГРУПП» (в млн. руб.)

В табл.4 представлен расчет предполагаемых затрат на реализацию программы развития филиальной сети организации ООО «БЭСТ ГРУПП» с учетом продолжительности периода развития филиала в 1 год.

Единовременные затраты на составят 0,06 млн руб., текущие затраты составят 0,792 млн руб. Окупаемость проекта по развитию филиала за год будет достигнута при условии получения доходов от филиала в размере, превышающих общую сумму расходов (выше 0,852 млн руб.).

Выводы

Во 2-й главе представлен опыт разработки плана маркетинга на предприятии на примере ООО «БЭСТ ГРУПП» .

Изначально была дна общая характеристика организации (специализация, общеэкономические показатели, динамика развития). Данное предприятие специализируется на предоставлении населению услуг по перевозке грузов.

В качестве показателей динамики развития организации были рассмотрены общеэкономические показатели (объем производства, прибыль) за три последних отчетных года, показатели численности персонала за три последних отчетных года. За последние три года наблюдается рост показателей объема производства, однако за последний отчетный год отмечено снижение прибыли. В ООО «БЭСТ ГРУПП» за последние три года наблюдается тенденция увеличения численности персонала. Факт увеличения численности персонала вызван объективными причинными: ростом объема производства и требованием дополнительных сотрудников для выполнения возросшего объема работ. По возрастному фактору и фактору уровня образования можно говорить о высоком трудовом потенциале данной транспортной организации (данный фактор также учитывается при разработке плана маркетинга, так как важно учитывать, какими трудовыми ресурсами располагает организация для реализации намеченных маркетинговых целей). В целом, для данного предприятия характерен этап коллегиальности (период быстрого роста организации). На стадии интенсивного роста организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

На предварительном этапе, для подготовки разработки плана маркетинга были проведены: анализ рынка, конкурентный анализ, SWOT-анализ. Анализ конкурентов ООО «БЭСТ ГРУПП» — организаций г. Новосибирска, специализирующихся на транспортных перевозках — показал, что из 11-ти рассмотренных конкурентов ООО «БЭСТ ГРУПП» только 3 организации имеют опыт формирования филиальных сетей. Анализ факторов конкуренции на рынке грузоперевозок г. Новосибирска на современном этапе показал, что новосибирский рынок грузоперевозок характеризуется как привлекательный, с растущим спросом, появление крупного лидера в ближайшее время, по оценкам экспертов, не ожидается.

Исходя из результатов SWOT-анализа, в качестве внешних факторов разработки плана маркетинга для ООО «БЭСТ ГРУПП», можно рассматривать: отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей; предложение со стороны организации выгодных условий сотрудничества с партнерами и клиентами; повышение конкурентоспособности своих услуг путем повышения качества предоставления услуги, дополнительном сервисе («конкуренция по продукту»); а также выборочное планирование регионов присутствия.