Контроллинг в международной маркетинговой деятельности

Внедрение и качественное совершенствование стратегического управления международной рыночной деятельности фирмы неразрывно связано с контроллингом. Так, практика международных компаний убедительно доказала, что наилучший на сегодня инструмент рыночных преобразований всей деятельности компании — внедрение системы контроллинга, которая основывается на конкретных условиях рынка, учитывает его неопределенность. Контроллинг наряду с другими новейшими управленческими инструментами становится основной возможностью не только устоять в рыночных ситуациях, но и добиться ускоренного прогресса компании.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, анализ, а также все элементы международной маркетинговой деятельности компании в целом в единую самоуправляемую систему. В ней определяются цели международной маркетинговой деятельности фирмы, принципы управления и способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение «узких мест» в работе компании, выходящей на внешний рынок, ориентацию на будущее в соответствии с поставленными задачами и целями и на достижение конкретных результатов.

Под контроллингом в международном маркетинге понимают концепцию эффективности управления компанией в целях обеспечения ее стабильного существования на мировом рынке. Служба контроллинга анализирует отчетность международной компании, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьезную помощь в принятии правильных управленческих решений^[1]. Контроллинг является воплощением концепции совершенствования действия руководства международной компании, в центре внимания которого стоит поддержка при планировании международной маркетинговой деятельности, контроле, координации и информации ^[2].

Существуют три направления повышения эффективности управления международной экономической деятельностью со стороны контроллинга: первое направление — информационная система фирмы, обеспечивающая информацию в соответствии с целями менеджмента; второе — создание отчетности, системы планирования, контроля и регулирования; третье направление — координация и согласование между собой подсистем менеджмента.

Как самостоятельное направление контроллинг появился после Второй мировой войны в США, а затем и в ведущих странах Европы, и стал очень быстро внедряться в практику. Сегодня очень трудно представить международную фирму, которая не пользовалась бы в той или иной мере системой контроллинга. Создаются организации, которые помогают разрабатывать и внедрять контроллинг в компаниях различных отраслей.

Популярность контроллинга на сегодняшнем этапе неслучайна. Рассмотрим основные причины появления этого направления^[3]:

• 1) нестабильность как внешних (интернационализация экономической жизни, обострение конкуренции на внутренних и мировых рынках и т. д.), так и внутренних (объемы производства, задолженности по зарплате, поиск надежных партнеров и поставщиков) факторов выдвигают дополнительные требования к системе управления компанией;
• 2) необходимость поиска новых и все более совершенных систем управления, обеспечивающих гибкость и надежность функционирования компании. А это, в свою очередь, предполагает выработку механизмов координации внутри системы управления;
• 3) существенные изменения в организации и методологии системы информационного обеспечения;
• 4) отсутствие комментариев различных вариантов управленческих решений.

В какой форме контроллинг будет представлен в конкретной фирме, занимающейся международной деятельностью, зависит от разных факторов, например, от уровня системы управления в конкретной компании, обстоятельств окружающей среды и др.

Итак, контроллинг — это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления компанией. Он позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Сущность стратегического контроллинга заключается в обеспечении выживаемости компании, в том числе и на международном рынке, ориентации на потенциал успеха, а также в контроле над движением компании к намеченной стратегической цели. Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Сущностью оперативного контроллинга является формирование средств и методов эффективного управления текущими целями компании, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей. Основные подконтрольные показатели: рентабельность капитала, производительность, степень ликвидности. Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе различные элементы, такие как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Рассмотрим данные разделы контроллинга подробнее.

Установление целей заключает в себе определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование — это процесс превращение целей компании в прогнозы и планы. Для начала необходимо проанализировать сильные и слабые стороны компании, возможности и опасности (SWOT-анализ). Это позволит разработать определенную стратегию и план. Планы разрабатывают как по всей компании в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб компании в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям компании, насколько они стимулируют к действию (рис. 4.10).

Рис. 4.10. Разделы контроллинга.

Оперативный управленческий учет можно рассматривать как отражение всей финансово-хозяйственной деятельности компании при выполнении плана. В отличие от бухгалтерского учета, который нацелен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.), оперативный управленческий учет ориентирован на информационные потребности руководителей компании и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений.

Система информационных потоков — один из важнейший элементов системы контроллинга в компании, так как управлять, не владея информацией, невозможно. Одна из основных задач контроллинга — информационная поддержка управления. Решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков в компании. Контроллинг является поставщиком информации.

Мониторинг тесно связан с предыдущем разделом. Владея нужной информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности компании. Он заключается в отслеживании протекающих в компании процессов в режиме реального времени; составлении оперативных отчетов о результатах работы компании за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнении целевых результатов с фактически достигнутыми. Из всего этого делаются выводы о сильных и слабых сторонах компании, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых компании приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней среды компании влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли компания ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самой компании корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь.

Контроль осуществляется на основании всей собранной информации системы контроллинга. Контроллинг и контроль — не одно и то же. Контроль фиксирует и оценивает уже свершившиеся факты в деятельности компании, а контроллинг нацелен на перспективу, в системе контроллинга акценты смещаются с просто фиксирования прошлых фактов в сторону опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий. Но несмотря на это, контроллинг выполняет определенные контрольный функции, такие как предварительный, текущий и заключительный контроль.

Все предыдущие элементы системы контроллинга необходимы для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений. Анализ очень важен для нормального функционирования компании и для достижения поставленных целей. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности компании, анализ настоящего помогает определить, что происходит в компании в настоящее время и в каком направлении она развивается, а анализ будущего оценивает, сможет ли компания добиться поставленных целей, какие возможности перед ней откроются, с какими ей рисками придется столкнуться.

Рекомендации для принятия управленческих решений вырабатываются на основе анализа, который помогает контроллингу определять, какие альтернативные действия есть у компании в настоящее время, и оценивать эти альтернативы с точки зрения достижения целей. Па основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.

Рассмотрев разделы контроллинга, можно сделать вывод, что вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность компании на международной арене в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед компанией проблем.

Размышляем самостоятельно

На примере конкретных примеров покажите, как система контроллинга может вписываться в организационную структуру международных компаний. В чем состоят специфические функции контроллера в области маркетинга международной деятельности? В чем их отличие от функций контроллера при работе па внутреннем рынке?

На современном этапе развития рыночной экономики традиционное производственно-сбытовое мышление руководителей организаций переориентируется на удовлетворение желаний и потребностей клиентов. А основной задачей контроллинга международного маркетинга является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей потребителей.

Контроллер в области маркетинга принимает непосредственное участие в процессах планирования, координации и контроля, которые, в свою очередь, связаны с рыночной активностью компании. Сюда может относиться изменение сбытовой политики, или выход на новые международные рынки, или расширение ассортимента продукции и услуг и т. д.

Контроллинг в большей степени оперирует количественными показателями и критериями, поэтому те области маркетинговой активности, которые нельзя или сложно выразить количественными параметрами, не могут иметь информационной поддержки в процессе подготовки и принятия управленческих решений. Если нет возможности планирования, учета, а соответственно, и контроля маркетинговых мероприятий, то традиционный контроллинг теряет свою актуальность^[4].

Следует отметить, что сами маркетинговые мероприятия компании на международном рынке не являются предметом контроллинга. В концепцию контроллинга маркетинга входит планирование, учет и контроль результатов маркетингового мероприятия, но не путь и методы его реализации.

Для контроллинга маркетинговые мероприятия представляют собой «черный ящик», на входе п выходе которого — количественные параметры, получаемые из системы финансового и управленческого учета. Чаще всего такими параметрами являются издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений и выплат.

В теории и на практике различают задачи стратегического н оперативного контроллинга маркетинга.

Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривающие анализ стратегического портфолио (матрица «продукт — рынок»), методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта и координацию стратегических планов^[5].

Оперативный контроллинг маркетинга предусматривает решение ряда задач:

• 1) формирование и контроль ценовой политики:
  • — планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта;
  • — планирование мероприятий, но дифференцированию цен для различных групп клиентов;
• 2) формирование и контроль сбытовой политики:
  • — анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;

подготовка информации относительно количества продаж и оборота по результатам работы менеджеров, отвечающих за продажи;

• — анализ и оценка выгодности клиентов и продуктов относительно получения маржинальной прибыли;
• — анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту;
• — экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга;
• 3) формирование и контроль коммуникационной политики:
  • — анализ динамики собственных коммуникационных издержек;
  • — анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т. п.);
  • — сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам;
  • — проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию «отдача/затраты «;
  • — проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж^[6].

Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей международной деятельности компании. Для каждой из этих областей можно применять различные инструменты, помогающие руководителям в управлении компанией.

Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих шансов и рисков компании, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К основным инструментам стратегического контроллинга можно отнести анализ альтернативы, кривую опыта, анализ конкуренции, портфельный анализ, анализ потенциала, кривую жизненного цикла продукта, стратегические разрывы, разработку сценариев^[7].

При помощи портфельного анализа компанию разделяют на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по отдельности. Для выделения стратегических бизнес-единиц особенно подходят продуктовые группы. Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией.

Вопросы практики Немецкая компания Melitta, один из лидеров продажи кофе и кофейного оборудования, стремясь развить бизнес, дополнительно ввела в ассортимент производства и сбыта новые торговые марки Swirl и Toppits, абсолютно не связанные с производством кофе. В системе учета и контроллинга эти продуктовые группы рассматриваются как самостоятельные бизнес-единицы с соответствующим планированием экономических результатов и проведением анализа выполнения планов с выявлением соответствующих отклонений. Это позволило существенно повысить уровень контроля реализации планов с одновременным принятием мер по устранению отклонений. В условиях данной компании с ассортиментом в несколько сот наименований это дало возможность проводить соответствующие управляющие воздействия адресно, по выделенным группам товаров.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности при поддержке современной информационной системы. Целью оперативного контроллинга является создание системы управления достижением текущих целей, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты/прибыль.

Для реализации целей и задач оперативного контроллинга используются особые инструменты, такие как: отчеты о хозяйственной деятельности, анализ узких мест, маржинальный анализ, анализ сумм покрытия, бюджетирование, анализ предельных издержек, анализ отклонений, анализ объема заказов, оптимизация объема заказов, линейное программирование, ABC-анализ, методы расчета инвестиций, оптимизация размеров партии продукции, кружки качества, комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия, анализ скидок, функциональностоимостной анализ и т. д.

Вопросы практики Особое значение для международного маркетинга имеет анализ отклонений по различным показателям. Это касается, в частности, показателей маркетингового бюджета. Маркетолог совместно с отделом контроллинга обязан постоянно проводить мониторинг реализации продукции и воздействия на нее маркетинговых мероприятий. Так, в компании Melitta были предусмотрены в течение года затраты на проведение мероприятий по продвижению на рынок зарубежных стран нового поколения автоматических кофемашин Caffeo. Эти затраты, например в России, были запланированы в процентах от объема продаж. Однако по итогам первого полугодия реализация кофемашин нс достигла плановых показателей.

В такой ситуации и затраты на продвижение, соответственно, были уменьшены в абсолютной величине, и, что самое важное, маркетологам пришлось пересмотреть не только бюджет, но и сам перечень мероприятий по продвижению в сторону повышения их эффективности. В данном случае контроллеры выступили в роли своего рода навигаторов бизнеса этой торговой группы.

В итоге служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем. Она является не только поставщиком инструментов для служб маркетинга международной компании, но и системой, позволяющей оптимизировать затраты на проведение международных м аркети н го в ы х меро п р ия т и й.

• [1] 2 Уткин Э. Л., Мартыток И. В. Контроллинг: российская практика. М.: Финансы и статистика, 1999. С. 7.
• [2] Менеджмент технологических инноваций / под общ. ред. С. В. Валдайцева, Н. Н. Молчанова. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2003. С. 245.
• [3] Петренко С. II. Контроллинг. Киев: Ника-Центр; Эльга, 2004. С. 15.
• [4] Контроллинг в бизнесе / А. М. Карминский [и др.]. М.: Финансы и статистика, 1998.С. 30.
• [5] Контроллинг в бизнесе. С. 31.
• [6] Там же. С. 31.
• [7] Фолльмут X. Й. Инструменты контроллинга. М.: Омега-Л, 2007.