Стратегия, основанная на компетентности

Иногда размер компании и ее эффективность зависят не от того, что она делает, а от того, как она это делает. Во многих многопрофильных компаниях те стратегии бизнеса, которым следуют на уровне производственных фирм, не связаны с устойчивым успехом организации или постоянным отсутствием. Настоящая сила, стимулирующая работу всех подразделений (бизнес-единиц) фирмы, — это оргкультура, накопленные знания (деловые способности предприятия), уровень квалификации персонала и его мотивации. Оргкультура, деловые способности сотрудников являются ключевыми условиями для достижения успеха стратегии подразделений. Поэтому в равных условиях различные фирмы при реализации одинаковой стратегии добиваются разной степени успеха.

Эмпирические исследования показывают, что предприятия с сильной и действенной оргкультурой, которая акцентирует внимание на важности командной работы и сервиса, предоставляемого потребителям, и согласованности между личными целями работников и целями фирмы, оказываются высокоэффективными. Парадоксально, но предприятия этого типа на самом деле добиваются благосостояния акционеров намного быстрее, чем те фирмы, которые выделяют получение прибыли и повышение благосостояния акционеров как свою принципиальную цель.

Некоторые фирмы уделяют особое внимание созданию деловых способностей в ключевых функциональных сферах. Так, розничный продавец с великолепными навыками в области финансов, информационных технологий, управления запасами, кредитного менеджмента и маркетинга, но с посредственными навыками в области закупок и продаж будет менее эффективным, чем тот, у кого великолепные навыки в области закупок и продаж и посредственные деловые способности во всех остальных видах деятельности. В других отраслях ключевыми являются другие навыки. В области потребительских товаров ключевыми навыками выступают создание бренда и маркетинг. В сфере фармацевтики есть два альтернативных пути к успеху. Один из них — иметь лекарства, которые, особенно в терапевтических областях, являются лучшими и наиболее рентабельными. Безусловно, это вопрос компетентности в области научных исследований и разработок, что, в свою очередь, не гарантирует удачу: способность привлечь лучших ученых и установить сотрудничество с университетами — это вопрос организационной культуры. Альтернативным направлением в фармацевтике является масштаб и эффективность продаж.

В других отраслях ключом к успеху выступают качество и издержки производства (например, автомобилестроение), геологоразведовательные навыки (добыча нефти и газа), компетентность в области разработки технологий в соответствии с требованиями заказчика, компетентность в области рекрутинга и обучения (аудит и консалтинг), компетентность в области выбора строительной площадки и оценки бизнес-цикла (сфера недвижимости) и т. д.

Для предприятия, безусловно, главным является определение ключевого навыка и формирование наибольшей компетентности именно по этому навыку. Возможно, рационально сосредоточить большую часть добавленной фирмой стоимости на одном узком участке цепочки создания ценности, а выполнение всех остальных операций предоставить другим фирмам (т.е. использование аутсорсинга). Например, в японском автомобилестроении различные независимые фирмы создают значительно большую часть добавленной стоимости, что позволяет автомобилестроителям сконцентрироваться на выполнении тех функций (конструирование и производство), в которых они обладают наибольшим преимуществом.

Многие фирмы, тщательно определяя свои компетенции, фокусируются на определенном типе технологии. Стратегии, основанные на выбранной технологии, часто выводят предприятие на новые рынки даже при условии, что эта технология достаточно эффективна и свободно используется во всей многопрофильной фирме (это может быть замечательным способом достижения успеха).

Но технология не должна пониматься слишком узко. Технология также подразумевает эффективные способы ведения бизнеса, которые можно передавать.

Иногда бизнес-способности предприятия находятся не в области товаров или функций, а в каких-то других аспектах.

Фирма может иметь исключительные компетенции во всех своих бизнесах (производстве продуктов) или обладать ими только в определенных областях. Также может иметь место комбинирование, как в случае, когда существуют и центральный отдел научных исследований и разработок, и отдел научных исследований и разработок по отдельным товарам, часто с отношениями матричной отчетности. В некоторых случаях основные навыки могут находиться в центре и составлять очень большую часть добавленной стоимости.

Ни один из этих аспектов оргкультуры или деловых способностей не может быть отнесен к уровню стратегии бизнес-единиц. Они справедливо являются предметом дискуссии на уровне всего предприятия и поэтому узаконивают территорию для центра и корпоративной стратегии.

Целесообразно выделить четыре типа организационной стратегии компетентности и создания оргкультуры:

— поддержание, развитие и точное регулирование успешных оргкультуры и деловых способностей;

поддержание и создание функций центра, в которых находятся основные деловые способности, и эффективное распространение этих деловых способностей на бизнес-сегменты имеющихся и новых товаров;

— радикальные изменения в оргкультуре и деловых способностях; стратегия трансформации.

Поддержание, развитие и точное регулирование успешной оргкультуры или сильных деловых способностей, безусловно, одна из основных функций центра. При благоприятной ситуации, когда высокой оргкультурой владеет вся фирма, самой важной задачей центра является поддержание существующих условий.

Для того чтобы это сделать, требуется:

— осведомленность о ключевых аспектах успеха, наличие оргкультуры и ключевых деловых способностей;

объективный мониторинг, обеспечивающий своевременное предупреждение об изменениях;

информированность обо всех внешних событиях, таких как изменения в основных факторах успеха отрасли; изменения в потребительских критериях покупки; изменения у конкурентов, которые могут сделать культуру или деловые способности менее индивидуальными и (или) менее ценными;

— постоянный мониторинг предполагаемой опасности, которая часто возникает из-за сопровождающих успех самонадеянности и самодовольства сотрудников.

Объективный мониторинг необходим в тех случаях, когда центр осознает, что у фирмы есть выигрышные деловые способности и оргкульгура, но они используются не во всей фирме. Чаще всего это бывает, когда фирма пытается делать слишком много: она принимает участие в слишком большом числе этапов цепочки и (или) присутствует в слишком большом числе товарных (рыночных) сегментов. Сильные аспекты культуры и деловых способностей предприятия могут использоваться только в определенных видах деятельности, которые обеспечивают не все доходы, а зачастую только меньшую их часть.

Как правило, многопрофильная организация состоит из нескольких подразделений (их может быть и до 12), которые иногда мало соответствуют друг другу и только некоторые из них используют компетентность фирмы. Чаще предприятие осуществляет два различных вида деятельности. На первый взгляд они кажутся одинаковыми, потому что происходят в одной и той же отрасли, на самом же деле к ним предъявляются совершенно различные требования для достижения успеха и в отношении их действует отрицательный эффект синергизма.

Если предприятие состоит из бизнес-единиц, которым свойственны более одного типа оргкультуры и ключевого делового навыка, то их нужно или продавать, или осуществлять разделение. Управление бизнесами различного типа, которым свойственна различная оргкультура, — это трудный и дорогостоящий процесс, в ходе которого центр больше разрушает стоимости, чем создает.

Существует еще тип стратегии компетентности и создания культуры, который применяется в тех случаях, когда ключевые деловые способности фирмы в большей степени или полностью принадлежат центру. Центр обладает специальными знаниями в области технологии, производства и конструирования.

Четвертый тип стратегии компетентности и создания культуры является даже еще более рискованным, чем третий, но в случае успеха вознаграждение столь высоко, что риск того стоит (рис. 2.10). Суть его заключается в том, что центр, и в особенности новый руководитель предприятия, пытается осуществить преобразование: коренным образом изменить оргкультуру фирмы и ее деловые способности, что приводит к заметно более высоким уровням финансовых и рыночных показателей деятельности.

Рис. 2.10. Ситуации, требующие применения стратегии компетентности

и создания оргкультуры

Преобразование бизнес-организации — трудная задача, и приводит оно к успеху, если:

• — основывается на лидерстве одного человека, который обладает очень требовательным характером;
• — люди, управляющие предприятием, выказывают сильную приверженность к изменениям и представляют собой сплоченную группу, что способствует осуществлению изменений;
• — существует мотивация изменений;
• — центр обладает способностью видеть, что происходит на всем предприятии, и способен обеспечить реализацию корпоративной оргкультуры повсеместно;
• — финансовые цели достаточно просты (например, повышение рентабельности).