Практика моделирования качества обслуживания

В этом разделе мы рассмотрим два примера практического подхода к планированию организации обслуживания. Вашему вниманию предложены две зарисовки. Первая посвящена проблеме качественного обслуживания посетителей выставки. Вторая — той же проблеме качественного обслуживания, но уже посетителей фитнес-центра. Понятно, что проблемы разнятся масштабами и условиями обслуживания. Что ж, тем интереснее.

Предлагаем озадачиться проблемой № 1: планирование качественного обслуживания участников и посетителей выставки.

Итак, заканчивается этап подготовки к выставке. Определяются режим работы, время перерывов и графики сменной работы основного и обслуживающего персонала.

Заканчивается рассылка приглашений, определяются места распространения билетов и меры на случай массового скопления людей (кордоны). Обеспечение порядка при проходе на выставку возлагается на полицию. Отдельно определяется порядок охраны безопасности на территории выставки (охрана, пожарнадзор, дежурные). Цель этих мероприятий: безопасность и, конечно, организация нормального движения людских потоков и комфортные условия Д1я работы представителей экспонентов.

Самым простым и неудачным решением является ограничение на вход праздной публики, сосредоточившись на работе с приглашенными (целевые посетители) и специалистами. Любопытствующая публика ведь тоже любит общаться с представителями экспонентов.

Даже среди «специализированной» публики, выбирают и «опекают» представителей местной власти, отделения торгово-промышленной палаты, средств массовой информации, пресс-служб, представителей банков, ассоциаций, союзов и профильных корпораций. Задача устроителей — выделить их визит из общей массы, проинформировать, создать благоприятное мнение о выставке. Это задача дирекции выставки. Дирекция берет на себя роль гида по выставке и организует специальный маршрут осмотра в зависимости от профиля «специальных» посетителей.

Вторая группа лиц — прямые специалисты. Они сами представляют свои цели и маршруты по выставке. Они имеют возможность сориентироваться среди экспонентов сами. Их задача: получить полную информацию об уровне развития производства, о конкурентах, о возможностях сотрудничества, об источниках поставок или объектах сбыта.

Третья группа лиц планирует посещение конкретных стендов для окончательного принятия решения о заключении договоров на сделки. Им требуется весьма конкретная информация о выставляемой продукции и гарантии добросовестности и качества будущих партнеров.

Если поток посетителей плотный, специалисту на стенде трудно обеспечить качественное обслуживание всех обращений за информацией. Тут помогут рекламные материалы, проспекты, листовки. Следует помнить, что на ожидание более 1−2 мин способны только 30% посетителей (остальные 70% просто отойдут), на ожидание в течение 5−7 мин можно рассчитывать только на 3% от общего потока посетителей (и совсем не обязательно, что среди них окажутся профильные, заинтересованные посетители). На распределение времени посетителей напрямую влияет длина маршрута выставки. С увеличением плотности потока резко снижается доля обращений к стендистам, а следовательно, теряются потенциальные полезные контакты, ради которых компании и принимают участие в выставке.

Какие же меры могут предпринять устроители?

• • Упорядочение потоков.
• •Движение по лабиринтам.
• •Увеличение зон прямого внимания.

Такая работа с потоками посетителей требует умений, а не только интуиции.

Еще в 1984 г. Торгово-промышленная палата СССР разработала на базе теории массового обслуживания вполне практическую инструкцию, позволяющую рассчитать математически дозы разово запускаемых потоков для их качественного обслуживания на ограниченных площадях и с учетом необходимого количества работающих на экспозициях специалистов.

С точки зрения теории массового обслуживания под обслуживанием понимают комплекс мер или определенный порядок действий, удовлетворяющих какие-либо потребности человека (клиента, посетителя, читателя, покупателя и т. д.). Бывают системы обслуживания в режиме индивидуального запроса-услуги (парикмахерская, ресторан с официантами), а бывают в режиме самообслуживания (шведский стол, автозаправка, сауна, электронная оплата коммунальных платежей). Бывает сочетание обслуживания и самообслуживания — вот в супермаркете (сам набрал корзину продуктов — на кассе выставляют счет).

Выставки следует отнести к таким смешанным системам, когда посетитель может действовать как полностью в режиме самообслуживания (сам выбирает — что смотреть, какое проспекты выбрать, какой мастер-класс посмотреть), а может действовать в режиме обслуживания (задать вопрос специалисту на стенде, потребовать информации на столе информации, воспользоваться гардеробом, кафе). В любом случае под обслуживанием на выставке следует понимать прежде всего коммуникационный процесс: процесс передачи информации конкретным посетителям и вытекающие из этого процесса необходимые действия персонала выставки (специалисты у экспонатов — тоже обслуживающий персонал). Тут следует вспомнить, что в теории массового обслуживания пристально рассматривают два вида систем: системы с отказом и системы с ожиданием. Если система не совершенна и по каким-то причинам отказывает клиенту в обслуживании (тем самым, его теряя) — это система с отказами. Если клиент вынужден ожидать обслуживания — это система с ожиданием. Бывают еще системы с приоритетами обслуживания (VIP-залы в аэропортах, например). Организаторы выставки должны четко представлять, какие типы систем из названных им необходимо реализовать; возможно, все три. Опытным путем установлено, что обеспечить качественное (индивидуальное) обслуживание посетителей стендистами возможно при таком показателе, как 4−6 человек на 10 квадратных метров общей площади. При более плотном потоке возрастает потеря потенциально полезных контактов и утомляемость обслуживающего стенд персонала. При более низком потоке — расхолаживание стендистов, ослабление их активности. Целесообразно рассчитать плановые задания стендистам: если среднее время обслуживания посетителя — 4 минуты, за 5 часов чистой деятельности стендист может обслужить порядка 75 человек. Учитывая ожидаемую плотность посетителей, можно рассчитать необходимое количество стендистов (чтобы иметь систему с ожиданиями, а не систему с отказами).

Следует продумать и еще один показатель организации работы выставки. Его называют «дисциплина обслуживания». Дирекция должна обеспечить помимо качественного обслуживания посетителей на стендах и другие мероприятия:

• • церемонию открытия,
• • проведение конференций, брифингов, мастер-классов.

Возможны организованные сеансы: презентации отдельных участников, демонстрация моделей, дегустация.

Успешность любой выставки гарантируется честной и оперативной работой экспертных, наградных и конкурсных комиссий. А для этого необходимо в процедуре обслуживания посетителей предусмотреть опрос посетителей и предоставление комиссии информационные блоки обратной связи по каждому участнику.

Необходимо организовать и провести широко и гласно процедуру проведения итоговых мероприятий по награждению участников медалями, дипломами в разных номинациях.

Чтобы эти мероприятия прошли достойно, необходимо соблюдение назначенных сроков, регламент каждого выступления, обеспечение доступа публики к местам проведения мероприятий, широкое информирование, в том числе по громкой связи. Для этого необходимо составить рабочие графики и программы мероприятий. Обеспечить их выполнение, обязательные замены, аннулирование при сбоях.

Обеспечить бесперебойную работу информационных столов или терминалов.

Обеспечить вспомогательные мероприятия: питание, санузлы, гардероб, Следует использовать и современные электронные возможности для обслуживания. Электронные информационные терминалы. Трансляция on-line мероприятий выставки. Электронные билеты. Электронные каталоги выставки. Электронный гид по выставке с широкими языковыми возможностями. К сожалению, это тема отдельной дисциплины.

А мы переходим к следующей зарисовке.

Изложение второго варианта решения проблемы качественного обслуживания посетителей ведется близко к оригиналу — дипломной работе студентки специальности «Социально-культурный сервис и туризм» К. Бондаренко. Берите пример.

Итак, моделирование — единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений. Попробуем построить модель идеального субъекта управления системой обслуживания клиентов посредством оптимизации его функций. В данной модели акцент ставится на качественную организацию процесса обслуживания клиентов. Поэтому детально рассмотрим те функции субъекта, которыми он должен владеть в совершенстве. Акцент будет сделан на те функции, которые наиболее актуальны и требуют скорейшей оптимизации.

По утверждению специалистов, достижение высокого качества обслуживания — длительный и постоянный процесс. Проблема качества обслуживания клиентов является ключевой для выстраивания алгоритма отношений с клиентами, формирования лояльных к фирме потребителей.

Прежде всего рассмотрим функцию учета. Это функция сбора, обработки и обобщения данных о функционировании как всего предприятия, так и его отдельных подсистем или элементов. Одной из форм учета является учет клиентов. Отрадно, что данная форма учета теперь автоматизирована. Найдите хоть одну фирму, где не ведется база данных клиентов! Не следует при этом забывать о правах клиента на невмешательство в его личную жизнь. К примеру, не стоит мучить его ежедневными рассылками ваших уникальных предложений, не стоит делать достоянием гласности даже сам факт его обращения к вам за услугой. А также изучим закон РФ «О персональных данных», который накладывает ответственность на предприятие за несанкционированное разглашение персонифицированных сведений.

Давайте рассмотрим пример борьбы с очередями. Как известно, очереди клиентов приводят к снижению уровня качества обслуживания клиентов, а порой даже к потере потенциальных клиентов. Целесообразно построить модель качественного обслуживания клиентов, основываясь на модели теории очередей или модели оптимального обслуживания. Подобные модели используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (например, найм большего числа кассиров) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (потребители уходят в другой клуб из-за медленного обслуживания). В классической теории выделяют такие параметры:

• 1) максимальная длина очереди;
• 2) необходимая скорость обслуживания;
• 3) количество рабочих мест (или персонала) обслуживания, которые работают параллельно.

Рассмотрим обобщенную схему системы массового обслуживания (СМО) клиентов. В общем случае обслуживание заявок может быть многоканальным и многофазным. Фазы обслуживания — это операции, которые выполняются в определенной последовательности, соответствующими приборами, каналы обслуживания — параллельно работающие приборы определенной фазы обслуживания.

Основные компоненты модели СМО:

• 1. Описание входного потока требований (вероятностные характеристики, сезонные колебания, тренд и т. п.).
• 2. Описание способа, которым выполняется обслуживание — дисциплина обслуживания (вероятностные характеристики и др.).
• 3. Описание дисциплины очереди (например: «первым пришел — первым обслужен», приоритеты разным категориям заявок).

Главный интерес имеют такие характеристики:

• 1. Длина очереди в разные моменты времени (динамика очереди).
• 2. Общая длительность нахождения требования (клиента, объекта) в системе.
• 3. Доля простоев СМО в процессе функционирования или, напротив, интенсивность загрузки обслуживающих устройств.

Классификация систем массового обслуживания следующая. Для СМО разработан стандартный набор признаков, среди которых наиболее важными является:

• • структура системы;
• • закон распределения потоков гребований, которые поступают в СМО;
• • закон распределения времени обслуживания, порядок (дисциплина) обслуживания;
• • допустимая длина очереди перед обслуживающими приборами (каналами).

Критерий качества сервиса зададим правилом: средний размер очереди клиентов не должен превышать N человек. Очевидно, что для решения поставленной задачи необходимо иметь достаточные знания о системе: какие клиенты посещают фирму, какое количество клиентов приходит в течение рабочего дня, а также сколько времени занимает обслуживание одного клиента.

Хотя данная задача и может показаться специализированной, схожие проблемы возникают во многих областях, где задействованы людские и технические ресурсы. Оплата времени работы квалифицированного работника и времени использования сложной техники составляет немалую долю расходов компаний. Определение оптимального графика использования ресурсов, позволяющего системе эффективно выполнять поставленные задачи, позволяет снизить расходы, а значит увеличить прибыльность.

Схематично модель можно представить в виде последовательности следующих действий: приход клиента —* ожидание в очереди —* обслуживание —* уход клиента (на занятия или в другой отдел, например в отдел продаж).

Необходимо проанализировать интенсивность прихода клиентов, среднее время обслуживания клиентов, количество доступного персонала. На основании этих данных модель воспроизводит работу сотрудников рецепцииУотдела продаж в течение заданного промежутка времени, например, рабочего дня.

Следующий этап заключается в анализе статистики, собранной и представленной моделью. Если средний размер очереди клиентов превышает выбранный предел в N человек, то количество доступного персонала следует увеличить и выполнить новый эксперимент. В результате проведения серии экспериментов над моделью субъект управления может определить оптимальное количество персонала.

Проблема с очередями в фитнес-клубе возникает в основном из-за выполнения администратором одновременно нескольких своих обязанностей (ввод/вывод клиентов, ответ на телефонные звонки, распределение потенциальных клиентов по менеджерам), и одновременно возникает необходимость принятия оплаты за дополнительные услуги (бар, персональный тренировки и т. п.). Рассмотрим количество персонала, обслуживающего клиентов в разные периоды времени. Так, с 7:00 до 13:00 за стойкой рецепции находится один администратор. С 13:00 до 22:00 — два, и с 22:00 до 23:00 — вновь один администратор. При этом в период с 13:00 до 18:00 в зоне рецепции в течение 40 минут может находиться один администратор по причине обеденного перерыва у второго. Проблема возникновения очереди появляется в утренние часы (обычно с 7:00 до 9:00 — в это время поток клиентов составляет приблизительно 40 человек на одного администратора, очередь не более 5 человек) и в так называемые часы пик (после 18:00 и примерно до 22:00). В этот период за стойкой рецепции работает два администратора, но они не справляются с потоком клиентов, средний размер очереди составляет 5−7 человек. При этом, если администратор не принимает оплату, то на обслуживание одного клиента у него уходит не более 10 секунд. Проблема возникает в момент принятия оплаты, тогда скорость обслуживания снижается в среднем до 2−4 минут на одного клиента (в зависимости от количества услуг, необходимости предоставления сдачи и т. п.). В таком случае, последнему клиенту в очереди приходится ожидать как минимум минут пять. Это недопустимо в ситуации, когда люди приходят часто к определенному времени и не предполагают задерживаться в зоне рецепции, где обычно их самих обслуживают не более 10 секунд. Для решения данной проблемы целесообразно исключить функцию приема оплаты из обязанностей администратора. Можно внедрить терминал или даже терминалы оплаты в разных зонах фирмы. Система следующая: клиент проводит клубной картой (считыватель штрих-кода), выбирает услугу или видит задолженность по бару и оплачивает ее путем внесения наличных средств или оплатой банковской картой. Терминал выдает чек, в программе, которая действует по всему клубу, сохраняется запись о проделанной операции. Установка электронного кассира позволяет избежать затрат на организацию и содержание рабочего места кассира и заработную плату сотрудника, а также исключает человеческий фактор. Кроме того, статистика показала, что платежный терминал сокращает количество должников на 14%. Плюс вся информация о количестве и размере проведенных платежей доступна в режиме реального времени через систему статистики*и мониторинга терминала. В подтверждение оплаты терминал выдает чек с уникальным номером, по которому можно проверить подлинность платежа. Терминал приема платежей имеет понятный и простой интерфейс, максимально прост в использовании и не требует от пользователей навыков работы с компьютером. Возможность совершать необходимые платежи в доступном месте и в любое время значительно повысит престиж организации и улучшит ее имидж в глазах клиентов.

Для субъекта управления системой обслуживания клиентов очень важной является функции нормирования. Посредством реализации данной функции в рамках организации разрабатываются внутренние, необходимые в нашем случае для качественного обслуживания клиентов, нормы. Они задаются внутренними регламентами, инструкциями, которые в дальнейшем должны использоваться субъектом для тренировки и обучения сотрудников. Ключевая идея данных инструкций в нашем случае — это смещение фокуса деятельности сотрудников всех подразделений в сторону клиента и стандартизация соответствующей технологии работы с клиентом.

Разработаем примерную модель действий (инструкцию = стандарт предприятия) для администратора рецепции по личному контакту с клиентом или гостем клуба.

Прежде всего сотрудник должен осознавать, что администратор — это визитная карточка клуба. Мнение гостя или клиента о клубе формируется в первые несколько минут, и фамотная работа сотрудника рецепции при первой встрече может оказать серьезное влияние на решение гостя или клиента о покупке клубного членства.

Администратор рецепции всегда:

• • держит вход в клуб под контролем, то есть видит каждого входящего гостя или клиента;
• • встречает каждого входящего гостя или клиента стоя;
• • смотрит на вошедшего гостя или клиента, не отворачивается, улыбается. Взгляд добродушный, радостный, во взгляде администратора рецепции гость или клиент читает: «Как хорошо, что вы пришли к нам, вам обязательно у нас понравится, мы именно тот клуб, который вам нужен, мы сделаем все, чтобы помочь вам»;
• • здоровается первым, примерно на расстоянии двух шагов от гостя или клиента, громко и внятно произнося каждое слово, каждый звук, не кричит, сохраняет в голосе теплые тона, используя уместное выражение приветствия: «Добрый день (утро, вечер)!», «Здравствуйте»;
• • внимательно выслушивает гостя или клиента.

Основные причины появления гостя или клиента в клубе. Администратор должен понимать, что существуют следующие основные причины появления гостя или клиента в клубе.

1. Клиент пришел на презентацию клуба по записи. Алгоритм действий администратора рецепции и примерные речевые модули следующие.

Если клиент был записан на презентацию, администратор рецепции обеспечивает ему встречу с менеджером отдела продаж согласно технологии. Если же менеджер занят (работает с другим клиентом), администратор рецепции должен знать об этом (менеджер обязан предупредить администратора рецепции, что не освободится к нужному времени). После того как клиент озвучил причину своего визита, администратор рецепции:

• • просит его подождать, обязательно называя количество необходимого времени: «Я знаю, что вы записаны на презентацию, подождите, пожалуйста, через пять-десять минут менеджер освободится»;
• • предлагает клиенту чай, кофе: «Присаживайтесь, я могу угостить вас чаем или кофе», делает заказ в баре.

У администратора рецепции есть наглядная информация о клубе (рекламный проспект, фотоальбом с фотографиями инструкторского состава, с перечислением их званий и достижений и т. п.).

Администратор рецепции использует этот же алгоритм для соединения гостя или клиента с каким-либо другим специалистом (например, тренером).

2. Клиент пришел на презентацию клуба без записи. Алгоритм действий администратора рецепции и примерные речевые модули следующие.

Администратор рецепции:

• • запоминает фразу, с которой обратился к нему клиент, чтобы потом в точности передать ее менеджеру отдела продаж, и говорит: «Одну минуту подождите, пожалуйста. Я вызову менеджера по продажам»;
• • набирает телефон отдела продаж. «Как вас представить?»;
• • вызывает менеджера: «Подойдите, пожалуйста, на рецепции; (имя клиента) хотят посмотреть клуб, узнать информацию, интересуются нашими услугами» (здесь администратор рецепции в точности повторяет фразу, произнесенную клиентом);
• • предлагает клиенту снять верхнюю одежду, надеть чистые бахилы и (или) присесть и подождать: «Менеджер сейчас подойдет к вам. Присядьте, пожалуйста». Указывает место, где можно присесть.

Подошедший менеджер отдела продаж уже знает имя потенциального клиента, ему остается только представиться самому. Больше того, администратор рецепции сообщил ему формулировку, с которой обратился клиент, и менеджер может приблизительно определить стиль проведения презентации.

Сложности, с которыми может столкнуться администратор рецепции.

• • Нет ни одного свободного менеджера. Администратор рецепции просит клиента подождать: «Подождите, пожалуйста, 5 минут (10, 15 — точное время), консультанты сейчас заняты. Присаживайтесь. Могу я угостить вас чаем или кофе?» Делает заказ в баре.
• • Клиент не может (не хочет) ждать. Администратор рецепции предоставляет клиенту всю необходимую информацию о клубе в рамках своей^компетенции (о стоимости на абонементы с клиентом администратор не разговаривает, говоря следующее: «Цена на клубное членство зависит от набора услуг, вас сможет проконсультировать лишь менеджер»). «Могу вам показать наши расценки на дополнительные услуги, расписание групповых занятий». Администратор пока может предоставить клиенту рекламные материалы по групповым программам и секциям и рассказать о них. Либо предлагает записаться на презентацию на любое удобное время и дает с собой наглядную информацию о клубе: «Я могу записать вас на презентацию клуба, вы встретитесь с менеджером в удобное для вас время, и он ответит на все ваши вопросы, поможет выбрать подходящий тип членства»; «В этом буклете — информация о нашем клубе, о тренажерном зале, о видах групповых программ и т. п.».
• • Новых клиентов больше, чем один, и они знакомы, не записаны на презентацию. Администратор рецепции соединяет их с менеджером согласно технологии. Клиенты при желании могут посетить презентацию вместе.
• • Новых клиентов больше, чем один, и они не знакомы. Администратор рецепции соединяет их, по возможности, с разными менеджерами, во всяком случае, сообщает в отдел продаж о том, что клиентов двое или больше, и может опустить пункт «знакомство с клиентом».

Администратор рецепции относится уважительно и внимательно к каждому гостю или клиенту, независимо от причины, по которой он появился в клубе. Администратор рецепции понимает, что любой вошедший человек является потенциальным клиентом клуба, его бесплатным рекламным агентом.

1. Клиент или гость хочет подождать кого-то из своих друзей, знакомых, родственников. Алгоритм действий администратора рецепции и примерные речевые модули следующие.

Администратор рецепции, узнав причину визита клиента или гостя, просит его присесть и подождать своего знакомого в баре, а чтобы клиент или гость не скучал, предлагает ему информационные буклеты о клубе. «Присаживайтесь, пожалуйста, в нашем баре вы можете выпить чай или кофе, вы знаете о нашем Клубе? В этом буклете информация о наших услугах».

В случае отказа клиента или гостя от просмотра рекламной информации администратор рецепции предлагает ему какие-либо журналы. Лучше, если это будут журналы о фитнесе или о косметологии (естественно, администратор рецепции учитывает пол клиента). Либо предлагает клиенту пройти в зону просмотра телевизора.

2. Гость ошибся или ищет какое-то другое место. Алгоритм действий администратора рецепции и примерные речевые модули следующие.

Администратор рецепции помнит: любой гость может стать бесплатным рекламным агентом клуба, поэтому делает все возможное, чтобы помочь «заблудившемуся». Внимательно выслушав гостя, помогает ему сориентироваться, а если не может помочь ему сам, просит помощи коллег. Администратор рецепции не знает слов «не знаю». Даже если твердо уверен, что ничем не сможет помочь гостю, администратор рецепции делает попытки помочь и только после этого сообщает: «К сожалению, ничем не могу вам помочь» и предлагает клиенту' какой-нибудь вариант решения проблемы: «Попробуйте спросить на выходе» или: «В соседнем здании есть компания, аналогичная той, которую вы ищете, возможно, они помогут вам найти нужное место».

У гостя остается приятное впечатление об администраторе рецепции, а по работе администратора рецепции он будет судить о работе всего клуба, и когда у него или его знакомых возникнет необходимость выбрать клуб, он обязательно вспомнит это случай.

3. Неадекватный клиент (находящийся в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, агрессивный и т. п.). Алгоритм действий администратора рецепции и примерные речевые модули следующие.

Если администратор рецепции не в состоянии справиться сам с неадекватным клиентом, он призывает на помощь охрану по внутреннему телефону. Администратор рецепции помнит, что другие клиенты клуба могут стать невольными свидетелями инцидента, поэтому тщательно соблюдает нормы этикета и никогда не выпускает ситуацию из-под контроля.

Визит гостя, нового или потенциального клиента может застать администратора рецепции за выполнением им других своих непосредственных обязанностей. Ниже приводится алгоритм поведения администратора рецепции и последовательность его действий в зависимости от ситуации.

Алгоритм поведения администратора рецепции. Типовая ситуация № 1. Администратор рецепции занят обслуживанием постоянных клиентов (ввод/вывод клиента, запись клиента к специалисту и т. п.). Администратор рецепции видит вошедшего гостя или клиента, максимально быстро и четко заканчивает текущую работу, а если она требует значительного количества времени или может быть отложена, откладывает ее, встает, приветствует гостя или клиента и внимательно выслушивает его. Далее действует согласно технологии и вышеописанным методикам.

Если администратору рецепции необходимо закончить текущую работу, он здоровается с гостем или клиентом, говорит: «Извините, пожалуйста, я сейчас освобожусь», а затем выслушивает гостя или клиента. Как правило, гость или клиент ждет.

Типовая ситуация № 2. Администратор рецепции занят разбором конфликтной ситуации. Администратор рецепции должен изолировать гостя или клиента от происходящего. Выслушав постоянного клиента с жалобой или претензией, администратор рецепции успокаивает его: «Не волнуйтесь, я обязательно помогу вам». И, по возможности, переадресует клиента к сотруднику, более компетентному в данной ситуации. Если же конфликт касается администратора рецепции либо работы подразделения, администратор рецепции откладывает решение конфликта и занимается сначала с пришедшим гостем или клиентом. И уже после того как «пристроит» гостя или клиента возвращается к решению конфликта.

Важно помнить, что наблюдающий гость или клиент в этой ситуации будет акцентировать внимание не на сути конфликта, а на поведении администратора рецепции, его реакции, грамотности действий, спокойствии и уверенности в положительном результате. Если в данной ситуации рядом с администратором рецепции есть еще один сотрудник (другой администратор рецепции, менеджер), желательно, чтобы он помог администратору рецепции, вывел гостя или клиента из зоны конфликта, направив его по нужному адресу, и дал возможность администратору рецепции разобраться с конфликтной ситуацией.

Типовая ситуация № 3. Администратор рецепции разговаривает по телефону. Увидев гостя или клиента, администратор рецепции улыбается ему, дает ему понять, что заметил его (можно выразительно кивнуть головой), не прерывая разговора, выслушав до конца звонившего, корректирует свое поведение в зависимости от телефонного звонка.

Если вопрос решается быстро (переключить звонок, записать информацию и т. п.), администратор рецепции выполняет это и работает с подошедшим гостем или клиентом.

Если решение вопроса звонившего требует времени, администратор рецепции выслушивает абонента, говорит: «Я вас понял, одну минуту подождите, пожалуйста». Для администратора рецепции приоритетным является личный контакт, поэтому администратор рецепции находит убедительную логичную причину «заставить» абонента «повисеть» на телефоне: «Подождите, я выясню вопрос, свяжусь с менеджером, проверю информацию» и т. п. Администратор рецепции разбирается с подошедшим гостем или клиентом согласно технологии и только после этого возвращается к телефонному разговору.

Подобные инструкции должны быть разработаны и для менеджеров отдела продаж, и для тренеров тренажерного зала, инструкторов групповых программ — для всех сотрудников, имеющих непосредственный контакт с клиентами.

Немаловажной является и функция обратной связи, которую субъект управления не может оставить без внимания. В настоящий момент, как описывалось выше, данная функция реализуется посредством книги отзывов и предложений, а также путем устного телефонного опроса клиентов менеджером отдела продаж. Осуществляется обратная связь и посредством интернетсайта фитнес-клуба.

Процесс обратной связи с потребителем услуг является важной частью системы менеджмента качества, и поэтому ему следует уделять адекватное внимание. Продуманная система обратной связи важна еще и потому, что позволяет, как никакая другая, в кратчайшие сроки находить все новые и новые возможности для повышения объема продаж, оказания услуг посредством высококачественного центрального и периферийного обслуживания клиентов. Система обратной связи с клиентом играет решающую роль в расширении самого понятия «качественное обслуживание», поскольку чаще всего оно сводится только лишь к удовлетворенности потребностей покупателя, которая выражается в простой и неверной формуле: «Главное — чтобы клиенты не жаловались». А ведь как раз незамедлительная связь с клиентом напрямую позволит более точно проанализировать способ организации сервиса компании, превращая сервис в одно из основных конкурентных преимуществ.

Опрос и анкетирование являются одними из наиболее эффективных инструментов сбора маркетинговой информации. Анкетирование или опросы можно разделить на две группы во время предоставления услуги, продажи услуги и послепродажный опрос. Для проведения подобных акций формулируется цель исследования и составляется анкета с вопросами в простой и доступной для потребителя формулировке. Также четко определяется целевая аудитория и оптимальное количество анкетируемых респондентов. Расположить эти анкеты лучше всего в зоне рецепции, на стойке тренеров тренажерного зала, в зоне бара. После заполнения клиент будет опускать анкету в «опросный сундучок» (таким образом, персонал клуба не сможет преждевременно прочитать анкету).

Сейчас на сайте клуба лишь ссылка «обратная связь», посредством которой можно отправить свой комментарий в любой отдел фитнес-клуба, но при этом ваши сообщения не видят другие пользователи. Целесообразно было бы ввести ссылку на форум отзывов клиентов (на сайте компании на видном месте), приглашая клиента оставить свой отзыв. Но щелчку на нее, можно добавить свой отзыв и просмотреть идеи других людей. Конечно, стиль и внешний вид можно настроить, стоит следовать правилу: пользователь должен знать о данной возможности. Можно дополнительно прорекламировать эту возможность на рекламных материалах клуба или на расписании (которое члены клуба берут каждую неделю).

Демонстрация отзывов других пользователей при добавлении предложений, их рейтингов, ответов представителей компании и статусов предложений (каждое может быть «на рассмотрении», «в работе» или «выполнено») вселяет уверенность в том, что компания действительно заботится о клиентах. Дополнительно, сервис информирует пользователя о важных событиях на форуме, удерживая внимание клиента на бренде и мотивируя его вернуться и оставить другие предложения или идеи.

В последнее время все большую актуальность набирает популяризация программ через социальные ресурсы, такие как Вконтакте, Twitter, Facebook, Живой Журнал и т. д. Создание интернет-сообществ в социальных сетях позволяет формировать группы потребителей по запрашиваемым продуктам, акциям, категориям потребителей и т. д. Существуют платформы для создания сообществ клиентов в сети. Например, сообщество на Facebook, создаваемое посредством программы для мобильных устройств и виджетов, которые могут быть встроены в любое место любого ресурса. Можно использовать такие платформы для создания открытой связи с клиентами, для ответов на вопросы, для помощи в решении проблем. Этот способ обратной связи не потребует больших затрат и достаточно эффективен в современном компьютеризированном обществе.

Еще один момент, который мог бы улучшить сервис клуба. Клуб работает с 7 до 23 часов, но многие клиенты задерживаются, что приводит к штрафам и недовольствам. Да и в настоящее время уже существует множество круглосуточных фитнес-клубов, таким образом, клуб может потерять клиента. Было бы целесообразно перевести клуб в круглосуточный режим работы, но при этом также использовать средства автоматизации. У входа посадить в комнату охранника с мониторами, фиксирующими происходящее во всех местах клуба. Вход-выход из клуба проводится по карточке: у двери в клуб стоит, как при входе в круглосуточные банкоматы, считыватель штрих кода и клиент, проведя карточкой, попадает в здание. Соответственно, чтобы клиент смог получить все услуги в полной мере: сауны будут стоять на таймере 12 часов (перед уходом вечером техперсонал переводит таймер, и соответственно сауна будет функционировать и поддерживать температуру до восьми утра). Для того чтобы клиент смог пользоваться услугами бара — автоматы с водой, батончиками, протеиновыми смесями, автоматы с кофе и чаем. Также клиент может произвести оплату через терминалы, описанные выше. Таким образом, целевая аудитория фитнес-клуба расширится и возможно будет избежать конфликтов с клиентами на почве их задерживания в клубе. Затраты на персонал — минимальные, только оплата услуг охранника. А все предложенные средства автоматизации универсальны и не требуют больших вложений, тем более что с учетом увеличения притока клиентов благодаря данному решению эти затраты окупятся.

Таким образом, была построена модель идеального субъекта управления процессом обслуживания клиентов посредством оптимизации его функций.