Руководители, лидеры и «мотивационное ядро» организации. 
Проблема морально-мотивационного «перерождения» лидеров и руководителей

Руководители отличаются от лидеров тем, что обычно официально назначаются на должность, и в этом смысле у них большая дистанция с персоналом, чем у лидеров, которые являются выразителями интересов данного коллектива и обычно выдвигаются самими работниками. Соответственно, уволить руководителя могут только вышестоящие начальники, а «разжаловать» лидера могут и сами коллеги. Применительно к высшему руководству иногда говорят о «лидере организации», который обычно пользуется большим авторитетом как у своих подчиненных, так и во властных структурах. Понятно, что эффективность управления заметно возрастает, если руководители и лидеры находят общий язык, готовы к взаимодействию и взаимным компромиссам, в том числе и в вопросах оплаты труда.

Мотивационное ядро персонала организации, по А. Я. Кибанову, — это «единство связанных между собою стимулов и мотивов», которое характеризуется следующими основными признаками: 1) наличие нескольких мотивов, одновременно воздействующих на человека в процессе работы;

• 2) наличие стимулов, относящихся к различного рода ресурсам, находящимся в распоряжении системы управления; 3) наличие последовательной, устойчивой причинно-следственной связи между мотивами и стимулами;
• 4) устойчивость мотивационного ядра; 5) способность мотивационного ядра к модернизации на основе смены приоритетов мотивов и стимулов;
• 6) способность к автономному снятию противоречий между мотивами, а также между мотивами и стимулами^[1].

Выделяются также факторы, влияющие на формирование мотивационного ядра персонала организации: 1) востребованность организации в персонале с развитыми общими и профессиональными способностями;

• 2) технологическая сложность труда (разнообразие требуемых трудовых навыков, интеллектуальная обогащенность труда, т. е. интересный труд);
• 3) целевые установки, используемые в управлении персоналом (установка на развитие персонала, создание безопасных условий труда, профилактика конфликтов и др.). Все эти условия определяют отношение персонала к руководству и организации^[2].

При этом управление мотивационным ядром персонала организации предполагает работу по следующим основным направлениям: 1) расширение мотивационного ядра (например, создание возможностей для внепроизводственной самореализации сотрудников); 2) исключение из состава мотивационного ядра отдельных элементов (например, снижение значимости моментов, предполагающих карьерную состязательность для сотрудников старше 50 лет, и др.); 3) перегруппировка мотивационного ядра (особенно важно при формировании новых целей и ценностей организации);

4) поддержание состава мотивационного ядра (ориентация на миссию организации и на производственные задачи, ориентация на развитие персонала). При этом сама эффективность мотивационного ядра определяется достижением или недостижением поставленных производственных целей. При этом по мере развития само мотивационное ядро может усложняться и дифференцироваться в зависимости от особенностей конкретных коллективов и других групп персонала^[3].

К сожалению, немало примеров, когда руководители и даже лидеры со временем перестают понимать нужды своих подчиненных и просто доверившихся коллег. Часто это бывает связано со значительным повышением доходов руководителей, а иногда и лидеров коллективов, которых руководители нередко просто «подкупают», чтобы сделать своими союзниками в плане формирования лояльности персонала. По нашему мнению, такое морально-мотивационное «перерождение» имеет в своей основе следующие причины: 1) руководители фактически «дождались» своего часа, когда можно строить свое благополучие на неблагополучии других людей (аналогично в примитивных армиях молодой солдат мечтает о том, чтобы скорее стать «дедом» с соответствующими привилегиями); 2) существующая система вознаграждения предполагает именно такой порядок распределения благ между персоналом и начальством (частично причисляя к начальникам и «внештатных» лидеров организации); 3) у персонала нет опыта и навыков отстаивания своих нрав (слабые профсоюзы, ссылки на другие организации, где похожая ситуация). Вероятно, менять ситуацию надо с постепенного «просвещения» персонала и приобщения сотрудников к опыту более достойного взаимоотношения с «зарвавшимся» начальством, не забывая и о «просвещении» самого начальства (ведь многие искренне считают, что так и должно быть).

• [1] См.: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов [и др.]. С. 146.
• [2] См.: Там же. С. 152−155.
• [3] См.: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибаиов [и др.|.С. 155−157.