Психология принятия решений

Эффективное принятие решений руководителем — центральный аспект управления, в результате которого и проявляются социальные роли в трудовом процессе (руководителя и исполнителя). Принятие управленческого решения — поиск путей достижения цели при наличии нескольких вариантов, ни один из которых не является максимально выигрышным. Суть процесса принятия решения — выбор наилучшего выхода, способа и средства действия. Решение проявляется в планировании, организации, управлении мотивацией, контроле.

Решения принято классифицировать по разным основаниям:

• • по широте охвата:
  • — общие,
  • — частные;
• • по срокам действия и степени воздействия на будущее решение:
• — оперативные,
• — тактические,
• — стратегические;
• • по функциональному признаку — решения, направленные на совершенствование:
  • — планирования,
  • — организации,
  • — мотивации,
  • — контроля;
• • по содержанию:
• — политические,
• — технические,
• — технологические;
• • по степени новизны:
  • — рутинные,
  • — стандартные,
  • — творческие,
  • — уникальные;
• • по уровню определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить, — решения, принимаемые:
• — в условиях определенности,
• — в условиях риска;
• • по обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности:
• — интеллектуальные,
• — волевые,
• — эмоциональные^[1].

Процедура принятия решения включает пять стадий^[2].

• 1. Выработка представления о задаче, проблеме. На этой стадии происходит соотнесение целей принимаемого решения с целями организации, а также с учетом интересов конкретных групп.
• 2. Оценка благоприятных и неблагоприятных исходов в случаях тех или иных действий. Для этого необходимо определение текущего состояния конкретной проблемы, определение степени последующих изменений.
• 3. Определение показателей достижения результата, прогнозирование последствий принятого решения, поиск необходимых ресурсов для осуществления намеченного варианта решения. При оценке вероятности наступления благоприятного или неблагоприятного исхода события может проявиться психологический феномен края, который характеризуется переоценкой вероятных событий и недооценкой маловероятных событий.
• 4. Собственно принятие решения или фиксация выбранной стратегии.

Юзеф Козелецкий выделяет следующие виды стратегий:

• • альтернативная, при которой действия проектируются по принципу «либо — либо»;
• • конъюнктивная — по принципу «и — или»;
• • линейная — «сначала одно действие, потом — следующее»;
• • конфигурационная — «сделав одно, получаем следующее, на базе которого добьемся последующего»;
• • стратегия предпочтения времени — «раньше необходимо сделать…»^[3]
• 5. Конкретные действия, предпринимаемые для осуществления намеченного.

Принятие управленческого решения может быть реализовано интуитивным, прагматическим и рациональным способами. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, эмоциональной оценки объективных факторов. Прагматически выстроенное решение — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Рациональное решение основано на анализе различных показателей объективных субъективных условий, поиске причин и прогнозировании последствий. Целесообразно применять все три способа в поиске оптимального решения.

Американскими психологами В. Врумом и Ф. Йеттоном определены шесть основных факторов, которые влияют на поведение руководителя при принятии решений.

• 1. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя (специфика темперамента, характера, способностей), его профессиональный и жизненный опыт, ценностные ориентации.
• 2. Специфика самой проблемы, в частности степень ее структурированности.
• 3. Специфические ограничения — например, в ситуациях, когда для принятия решения руководителю необходима новая дополнительная информация, которая находится вне организации. Здесь нужно взвесить, сколько надо этой информации для принятия оптимального решения, сколько придется за нее заплатить и, в результате, стоит ли ее получать.
• 4. Среда принятия решения. Этот фактор выявляет, принимается ли решение в условиях определенности или неопределенности, насколько высока степень риска, сколько есть времени для принятия решения.
• 5. Взаимосвязанность организационных решений. Принятие одного решения может повлечь за собой необходимость принятия массы других решений, многие из которых имеют серьезные последствия. Например, если предприятие приобретает новое оборудование для увеличения производительности труда, то это повлечет необходимость увеличения рынка сбыта продукции, либо сокращения персонала.
• 6. Отношение подчиненных к принимаемым решениям. Здесь необходимо учитывать степень подготовленности коллектива к определенному решению, степень его профессиональной зрелости, специфику социальнопсихологического климата, мотивацию подчиненных, вероятность вступления подчиненных в конфронтацию с руководством^[4].

Исследователь II. И. Кабушкин выделил следующие виды личностных профилей при принятии управленческого решения, связанных с индивидуально-психологическими особенностями руководителя:

• • управленческие решения уравновешенного типа — характерны для людей, которые, приступая к решению проблемы, имеют сформулированную исходную гипотезу. Последняя является результатом предварительного анализа условий и требований задачи. Такая тактика принятия решений является наиболее продуктивной;
• • импульсивные решения — свойственны людям, у которых процесс рождения идей доминирует над их оценкой. Такой руководитель легко генерирует идеи, но уделяет мало внимания анализу фактов и условий для их воплощения. Следовательно, процесс принятия решений проходит неравномерно и необоснованно. В организационной работе импульсивность решений может привести к негативным последствиям;
• • инертные решения — являются следствием неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее проверка идет медленно, обдумываются и неоднократно обосновываются все детали. Это приводит к потере временного ресурса;
• • рискованные решения — подобны импульсивным, но связаны с индивидуальными особенностями тактики их принятия. Если импульсивные решения игнорируют этап обоснования идеи, то рискованные содержат его. Но к необходимости оценки руководитель приходит после обнаружения рассогласованности между необходимыми и имеющимися условиями решения задачи. В конечном итоге элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются;
• • решения осторожного типа — связаны с тщательной оценкой гипотез, критичностью их анализа. Руководитель, прежде чем прийти к решению, совершает упреждающую оценку гипотезы для предотвращения нежелательных последствий. Осторожные люди очень чувствительны к неудачам^[5].

Риски. Выбор решения зачастую связан с неопределенностью ситуации, когда невозможно с точностью оценить вероятность того или иного события. Риск, в отличие от неопределенности, — это высокая вероятность наступления неблагоприятного эффекта и потерь.

Исследователями А. И. Мечитовым и С. Б. Ребриком систематизированы качественные критерии, влияющие на субъективные представления людей о степени риска и его приемлемости. К ним отнесены: возможность свободного выбора, значимость последствий, распределение угрозы во времени. Ученые выявили, что люди имеют большую склонность к принятию решений, связанных с высоким и отсроченным во времени риском, чем с низким риском и временной отсрочкой. Люди больше тяготеют к использованию старых, хорошо известных технологий, чем к использованию новых^[6].

Индивидуальная предрасположенность к риску различна. Люди бывают очень или умеренно склонными к риску, либо нейтральными к нему. Нейтрально относится к риску большинство людей. Более склонны к риску мужчины, чем женщины; молодежь, чем люди старшего поколения. Коллетальные решения более рискованны, чем индивидуальные, из-за социально-психологического эффекта разделения ответственности между членами группы. Более рискованны люди с сильной потребностью в доминировании и самоактуализации, с высокой степенью агрессии, импульсивные и стремящиеся к острым ощущениям. Большую осторожность проявляют люди автономные и настойчивые.

На отношение человека к риску также влияют образование, уровень общей культуры, профессия, социальные нормы, принятые в группе, эмоциональный настрой, степень доверия к экспертным оценкам. Так, рискованные решения конструктивной направленности может принимать субъект, ориентированный на свободу и одновременно на понимание социальных координат общества. В несвободном обществе риска мало, а без риска невозможна экономическая продуктивность хозяйства.

Типы поведения при принятии решения. Образ поступков человека может совпадать с ведущим типом врожденного инстинкта, семь из которых содержательно описал В. И. Гарбузов^[7]. Он считает, что следуя характеристикам индивидов, но выраженности у них того или иного инстинкта, можно предположить, каков будет характер принимаемых ими решений:

• 1) эгофилы любят прежде всего себя. При принятии решений они будут поступать, руководствуясь личными интересами;
• 2) генофилы — хранители рода. Они сделают акцент на сохранении группы (семьи, коллектива, фирмы и г. д.);
• 3) альтруисты считают, что общечеловеческие ценности выше личных интересов. При поиске выхода из ситуации они станут придерживаться идеалов гуманизма, игнорируя собственные потребности;
• 4) исследователи ведомы инстинктом любопытства и экспериментирования. Они при принятии решения сделают ставку на новизну;
• 5) доминантные проявляют жажду власти. Они будут решать задачи расчетливо и прагматично. Не терпят сопротивления, будут стараться увольнять сотрудников, не вписывающихся в их интересы, даже в ущерб делу;
• 6) либертофилы — фанатики свободы действий. Они предпочтут ситуацию, где будет большая степень свободы выбора альтернатив для решения задач, а также свободы относительно их профессиональных действий, кадровых решений;
• 7) дигнитофилы ценят честь и достоинство больше, чем жизнь. Для них главное — сохранить свою репутацию в результате принятого решения.

Американский психолог Дж. Роттер в рамках разработанной им теории локуса контроля, выделил экстернальный и интернальный типы поведения. Экстерналы при анализе различных ситуаций отдают предпочтение факторам внешней среды, зачастую полагаются на случайное стечение обстоятельств, других людей. В случае неудачи они будут перекладывать ответственность за собственные ошибки на сложившиеся обстоятельства и других людей, и в последующем они извлекут опыт, исходя из этих показателей. У интерналов источник ресурсов кроется в собственных возможностях. При анализе неудач интерналы находят причины в неправильных собственных действиях и поступках, применяемых методах и приемах. В сложных, неопределенных условиях они лучше работают с информацией и принимают взвешенные управленческие решения, полагаясь на собственные силы. А в ситуациях шанса и благоприятного стечения обстоятельств гораздо успешнее экстерналы^[8].

Психологические барьеры. На пути принятия управленческого решения часто возникают барьеры психологического характера. Отечественным психологом Р. И. Мокшанцевым описаны следующие барьеры и ограничения.

• 1. Поспешность. Управленческие решения часто принимаются в условиях дефицита времени, что приводит к поспешности в принятии окончательного решения, причем выбирается первый же вариант, который выглядит правильным. Следовательно, информация анализируется слабо, не рассматриваются все альтернативы, многие факторы влияния не учитываются и, как результат, принимаются неэффективные решения. В этом случае рекомендуется отложить принятие решения на некоторое время и проанализировать дополнительные варианты.
• 2. Эмоциональная возбудимость. Под действием сильного эмоционального возбуждения можно принять скоропалительное решение. В этом случае рекомендуется взять эмоции под волевой контроль, снизить психоэмоциональное напряжение, а потом приступить к анализу альтернатив.
• 3. Промедление. Является серьезным ограничителем принятия решения. Среди причин, побуждающих людей медлить с принятием решения, выделяются:
  • • страх ответственности;
  • • низкая самооценка;
  • • установка не решать проблему, пока она не коснется непосредственно конкретного человека;
  • • желание переложить ответственность на других людей;
  • • дефицит информации или, наоборот, наличие слишком большого ее объема;
  • • ожидание появления случайных вариантов или постепенного устранения проблемы в соответствии с естественным изменением ситуации или окружения.
• 4. Неспособность руководителей признавать свои ошибки. Чрезмерная убежденность в собственной правоте может нанести непоправимый ущерб делу. Для снятия этого ограничения рекомендуется реалистично смотреть на все происходящие события, осознать, что исправление ошибки — необходимый шаг на пути принятия правильного решения.
• 5. Излишняя самоуверенность и самонадеянность — серьезный барьер на пути эффективного решения. Этот барьер тесным образом связан с предыдущим ограничением, так как излишняя самоуверенность приводит к большому количеству управленческих просчетов и ошибок^[9].

Преодолению этих психологических барьеров способствует формирование адекватной самооценки, повышение ответственности, развитие профессиональных управленческих навыков.

• [1] Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления.
• [2] См.: Мечитов А. И., Ребрик С. Б. Восприятие риска // Психологический журнал. 1990.№ 3.
• [3] Козелецкий /О. Психологическая теория решений. М.: Прогресс, 1979.
• [4] См. подробнее: Модель принятия решений // Megacampus: открытая библиотека электронных учебных ресурсов. URL: http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html
• [5] Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. 11-е изд., испр. М.: Новое знание, 2009.
• [6] Мечитов А. И., Ребрик С. Б. Восприятие риска // Психологический журнал. 1990. № 3.
• [7] Гарбузов В. И. Практическая психотерапия. СПб.: Сфера, 1994.
• [8] См.: Повякелъ И. И. Теория социального научения (Дж. Роттер) // Психология личности: словарь-справочник / под ред. II. Горностая, Т. Титаренко. Киев: Рута, 2001. URL: http://psylib.org.ua/books/psiteol/txt40.htm
• [9] Мокшанцев Р. И. Психология переговоров: учеб, пособие. М.: ИПФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.