Внутренняя маркетинговая среда предприятия

Под внутренней маркетинговой средой принято понимать внутренние, подконтрольные предприятию элементы, которыми возможно управлять. Существует два подхода к выделению этих элементов, в первом случае (рис. 3.3) иод внутренними элементами маркетинга понимают все элементы производственно-хозяйственной деятельности предприятия: производственный процесс, кадры, финансы, менеджмент и как элемент менеджмента — маркетинг со всеми его составляющими.

Рис. 33. Элементы производственно-хозяйственной деятельности предприятия (внутренняя маркетинговая среда)

В этом случае анализ внутренней среды сводится к анализу хозяйственной деятельности, в том числе и к анализу маркетинговой деятельности, ответственной за согласованность всех элементов внутренней маркетинговой среды, а также ее гибкое реагирование на изменения во внешней среде маркетинга.

Второй подход предполагает выделение в деятельности предприятия маркетинга в отдельное направление, и управление им рассматривается как выполнение стандартных управленческих функций по отношению к маркетингу как системе и к каждому его отдельному элементу. В этом случае объектами управления становятся маркетинговая система предприятия, маркетинговая информационная система, элементы маркетингового комплекса (4Р) — продукт, цена, распределение и продвижение (англ, product, price, place, promotion).

Маркетинговая система предприятия включает функции планирования, организации, стимулирования и контроля маркетинговой деятельности как таковой.

Организация маркетинга — это выбор и построение организационной структуры маркетинга (или ее совершенствование), перераспределение маркетинговых функций, задач и ответственности, организация деятельности службы маркетинга на предприятии (рабочих мест, обеспечения информацией, зарплаты и нр.). Процесс организации маркетинга на предприятии нельзя рассматривать только как формальное выделение специального подразделения с возложением на него отдельных видов деятельности, которые предприятие до настоящего времени не выполняло или выполняло частично (проведение рекламы, изучение спроса и др.). Организация маркетинга — это организация процесса взаимодействия всех подразделений предприятия, направленного на достижение рыночных целей. Организация маркетинга реализуется через упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой предприятие осуществляет свою маркетинговую деятельность.

Планирование — это определение маркетинговых показателей и их прогноз (объем сбыта, расходы на рекламную кампанию, изменение системы сбыта продукции, затраты на маркетинг). Планирование маркетинга осуществляется путем разработки комплекса перспективных и текущих планов. Планирование маркетинга проводится на трех основных уровнях:

• • предприятия (объединения, корпорации);
• • бизнес-направления предприятия;
• • отдельного товара, рынка, канала распределения.

Корпоративный план маркетинга находится в ведении высшего руководства компании. Он сосредоточен на бизнесе, т. е. комбинации различных областей деятельности, которыми занимается организация. Разрабатывается корпоративная стратегия, и происходит распределение ресурсов по бизнес-направлениям. План маркетинга по бизнес-направлению строится на выработке дивизиональной стратегии и распределении ресурсов, но микстоварам данного направления. План маркетинга по товару предполагает разработку маркетинговых усилий на конкретном целевом рынке и по конкретному товару. Ресурсы распределяются, но отдельным компонентам миксамаркетинга (совершенствование товара, формирование каналов распределения, проведение рекламной кампании и др.).

Контроль эффективности маркетинговой деятельности (анализ соответствия фактических показателей и нлановых, оценка маркетинга с привлечением экспертов и др.). Контроль маркетинга проводится путем периодической проверки маркетинговой деятельности предприятия либо собственными силами, либо с привлечением специализированных фирм (аудит маркетинга). Выделяют стратегический контроль результативности стратегических установок маркетинговой деятельности предприятия, текущий контроль за выполнением конкретных мероприятий и контроль прибыльности, предполагающий анализ фактической прибыли и эффективности затрат на маркетинг.

Маркетинговая информационная система осуществляется на основе разработки маркетинговой информационной системы (МИС), т. е. совокупности приемов, методов, организационных и технических средств сбора, накопления и обработки данных, необходимых для осуществления маркетинга на предприятии. МИС складывается из трех частей:

• 1) внутренняя отчетная информация, создаваемая на самом предприятии;
• 2) внешняя информация, публикуемая в печати;
• 3) исследовательская информация, формируемая на основе маркетинговых исследований силами самого предприятия или специализированными организациями.

Именно в тесной взаимосвязи всех видов информации и складывается МИС предприятия. Факторы внутренней среды предприятия представлены в табл. 3.3.

Таблица 33

Факторы внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней маркетинговой среды может выполнять ряд функций:

• • создание актуальной базы информации об изменениях в бизнес-среде;
• • предупреждение менеджмента об изменениях на рынке, в отрасли;
• • распространение информации и результатов анализа среди ключевых лиц, принимающих решения или влияющих на принятие решения на предприятии.

В процессе анализа можно условно выделить шесть этапов.

Первым этапом анализа маркетинговой среды предприятия является определение основных групп факторов, которые оказывают существенное влияние на предприятие. Для этих целей можно воспользоваться методом экспертных оценок. Суть этого метода заключается в получении независимых субъективных мнений ряда экспертов по поставленным вопросам и обобщении этих мнений для получения объективной оценки.

Второй этап предусматривает конкретизацию внешних факторов внутри каждой группы путем их ранжирования или балльной оценки. При этом желательно охватить максимальный круг возможных независимых переменных.

На третьем этапе анализа предусматривается количественная оценка изученных факторов и выделение наиболее существенных методом факторного анализа. Кроме того, методом прогнозных оценок определяют тенденции их развития на определенный временной период.

На четвертом этапе с помощью регрессионного анализа оценивают степень влияния выявленных факторов на предприятие. В качестве оценочных показателей могут выступать прибыль, товарооборот, объем производства, экономическая выгода.

На пятом этапе разрабатывают мероприятия по учету выявленных факторов в маркетинговой среде и по нейтрализации их негативного или нежелательного воздействия.

Завершает анализ маркетинговой среды шестой этап — разработка прогноза развития внешней среды на планируемый период.

Также важно отметить ряд методик, применяемых для анализа макрои микросреды организации. Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин STEP означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении социальных (social), технологических (technological), экономических (economic) и политических (political) факторов^[1].

Выбор способа поведения анализа зависит от целей анализа, степени подготовленности экспертов и других факторов. Стратегический анализ должен быть достаточно системным. STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. Проводить STEP-анализ несложно. Надо конкретизировать все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем. В проведении STEP-анализа существуют некоторые этапы, которых необходимо придерживаться.

• 1. Оценка важности каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
• 2. Оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.
• 3. Определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывание суммарной взвешенной оценки для данного предприятия.

STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как в процессе анализа дается характеристика различных иерархических уровней общества как системы. STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов: политика, экономика, социум, технология. В табл. 3.4 приведены группа факторов и их проявление при анализе маркетинговой среды организации.

Группа факторов и их проявление при анализе маркетинговой среды организации.

Таблица 3.4

Окончание табл. 3.4

Методика STEP-анализа дает наибольший результат в том случае, если фиксируется динамика факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.

Для анализа влияния факторов макросреды может быть использован также ЕТОМ-анализ (англ. Environmental Threats and Opportunities Matrix — матрица угроз и возможностей внешней среды). Преимуществом данного анализа является введение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий. Этот вид анализа позволяет обосновать реакцию конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.

еТОМ (англ. Enhanced Telecom Operations Map) — многоуровневая модель бизнес-процессов управления производством. Расширенная карта процессов деятельности телекоммуникационной компании — еТОМ — является базой для анализа и проектирования бизнес-процессов в отрасли связи и ориентиром при проектировании и разработке решений¹. Особенности архитектуры еТОМ:

• • еТОМ — это эталонная архитектура, учитывающая бизнес-процессы, возможные в деятельности телекоммуникационной компании;
• • при разработке еТОМ акцент был сделан на связях между процессами, определении интерфейсов между ними и совместном использовании разными бизнес-процессами информации о клиентах, услугах, ресурсах и т. д.;
• • учтены взаимодействия с внешней средой: клиентами, партнерами, поставщиками, регулирующими органами и др.;
• • отличает универсальность и открытость, она применима к любым сетевым технологиям, услугам и типам организации бизнеса компании;
• • возможность интеграции с другими широко применяющимися моделями: ITIL (IT Infrastructure Library), RosettaNet и др.

На рис. 3.4 представлена структурная модель иерархической декомпозиции бизнес-процессов при управлении и анализе организации^[2][3]. Использование еТОМ позволяет:

• • экономить время и затраты на разработку структуры бизнес-процессов предприятия;
• • решать типичные задачи анализа и оптимизации бизнес-процессов;
• • выявлять и устранять дублирующие процессы, имеющие одинаковую функциональность;
• • ускорять разработку новых процессов и т. д.

Рис. ЗА. Структурная модель иерархической декомпозиции бизнес-процессов при управлении и анализе организации Один из наиболее качественных и простых — SWOTанализ (Strengths — Weaknesses — Opportunities — Threats, т. е. силы — слабости — возможности — угрозы). Предметом SWOT-анализа является маркетинговая среда предприятия — совокупность условий, факторов и активных субъектов, влияющих на его деятельность.

Методология SWOT-анализа предполагает после выявления сильных и слабых сторон, равно как угроз и возможностей, установление цепочки связей между ними. В зависимости от специализации предприятия, рынков, на которых оно реализует товары, факторов, обеспечивающих конкурентные позиции на рынке, SWOT-анализ может проводиться с акцентом на различные потенциальные его составляющие. Вместе с тем проведение SWOT-анализа нельзя считать универсальным средством, хотя он позволяет оценить реальность достижения поставленных целей.

При проведении анализа необходимо, во-первых, выявить изменения во внешней среде, которые воздействуют на различные аспекты деятельности предприятия; во-вторых, определить, какие факторы представляют опасность для предприятия; в-третьих, установить, какие факторы предоставляют больше возможностей для достижения целей предприятия. Чтобы провести такой анализ, составляют перечень факторов, а затем проводится оценка важности каждого фактора и степени воздействия на предприятие в баллах.

Сильные и слабые стороны — уровень компетенций предприятия (внутренняя среда). Сильные стороны предприятия определяются:

• • накопленным опытом;
• • наличием отработанных технологий;
• • квалификационным составом сотрудников;
• • возможностями использования компетенции каждого сотрудника по максимуму;
• • возможностями координации индивидуальных усилий каждого для достижения общих целей.

К сильным сторонам относятся все отличающие ее компетенции в области репутации и истории, финансовые, управленческие, функциональные и организационные возможности и т.и.

Возможности и угрозы неподвластны предприятию (внешняя среда), но могут существенно повлиять на его деятельность. Основная задача предприятия — быть готовым воспользоваться возможностями и нивелировать последствия угрожающих событий. Оценка угроз помогает заранее подготовиться и разработать действия по нейтрализации возникающих проблем. Оценка возможности поможет не упустить ее в случае возникновения.

Угрозы предприятия со стороны внешней среды (по М. Портеру):

• 1) угроза вторжения (выход на рынок новых игроков);
• 2) рыночная власть поставщиков (например, неприемлемые цены аренды);
• 3) угроза появления субститутов (заменители выставок, например Интернет);
• 4) рыночная власть покупателей (ценовая чувствительность, переключение на другие формы получения услуг, ранее предоставляемых выставкой);
• 5) действия конкурентов (расширение их деятельности, создание ими более привлекательных предложений и т. д.).

К слабым сторонам иногда относят отсутствие необходимых ресурсов и компетенций, однако это только в том случае, когда компания по своим технологическим или иным причинам не может обеспечить себя ими.

Матрица SWOT представлена на рис. 3.5. На пересечении разделов Си (силы), Сл (слабости), В (возможности), У (угрозы) образуются четыре поля, в рамках каждого следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Для парной комбинации с поля Си В следует развить стратегию, но использованию сильных сторон с тем, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для парной комбинации с поля СлВ стратегия должна предусматривать действия, позволяющие за счет появления дополнительных возможностей преодолеть слабости.

Рис. 35. Матрица SWOT

Для парной комбинации с поля Си У стратегия должна предлагать использование силы для устранения угроз и поиск возможностей преодолеть слабости. Для парной комбинации с поля СлУ стратегия должна указывать, как избавиться от слабости и предотвратить угрозу.

Итак, микросреда фирмы представлена:

• • поставщиками;
• • маркетинговыми посредниками;
• • клиентурой;
• • конкурентами;
• • контактной аудиторией.

Микросреда маркетинга представлена в виде:

• • внешней микросреды;
• • прямых конкурентов;
• • производства товаров-заменителей;
• • потенциальных конкурентов;
• • контактных аудиторий.

Внешняя среда маркетинга является частью внешней среды организации и представлена в виде:

• • поставщиков;
• • конкурентов;
• • посредников;
• • потребителей.

Основные факторы макросреды:

• • демографические условия;
• • социально-экономические условия;
• • социально-культурные условия;
• • научно-исследовательские изобретения и открытия;
• • природно-климатические условия;
• • политико-правовые условия.

• [1] Энциклопедический словарь. М., 2001.
• [2] еТОМ (Enhanced Telecom Operations Map) — многоуровневая модельбизнес-процессов. URL: http://comn10ns.wikimedia.0rg/wiki/File:ETOM.jpg?uselang=ru
• [3] Нагаев Е. еТОМ: структурная модель бизнес-процессов для операторов связи // Мобильные системы. 2005. № 5.