Рост за счет внешних средств

Возможности применения внешних стратегий значительны. Они обычно реализуются посредством приобретений, слияний и создание совместных предприятий или могут включать партнерскую договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце существующей цепочке создание ценности данной компании, — от производителей сырья до конечных потребителей. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, является увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегии роста за счет внешних средств, например следующие:

• — рост за счет внешних средств осуществляется быстрее, чем в случае ориентации на стратегии внутреннего роста;
• — позволяет уменьшить конкуренцию за счет приобретения конкурента;
• — появляется возможность быстро приобретать необходимые ресурсы, такие как новые технологии или управленческие навыки;
• — позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы;
• — дает шанс добиться прибыли и продаж компании;
• — позволяет повышать эффективность и прибыльность;
• — дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста.

Стратегии диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка: фирма расширяет спектр своей деятельности, начиная выпуск новых товаров или осваивая новые рынки сбыта. Как правило, основной причиной диверсификации является стремление снизить риск: неудача в оной сфере деятельности может быть компенсирована успехом в другой в случае разнопрофильного бизнеса. Кроме того, диверсификация обеспечивает эффективное использование свободных средств.

Различают концентрическую и конгломератную диверсификацию.

Концентрическая диверсификация используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или представляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами.

Организацию, желающую произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Финансовую выгоду концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

Конгломератная диверсификация реализуется в том случае, если организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющей явной связи с существующими продуктами или услугами. Конгломератная диверсификация часто обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить из-за возможностей получить некоторые преимущества в налогообложении, лучше использовать финансовые ресурсы и т. д.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием другого профиля. Эта стратегия подходит главным образом для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен.

Далее рассмотрим интеграцию, которая может проходить, как уже говорилось выше, в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном.

Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегмента рынка вследствие слияния придает конкурентной фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит увеличение дохода.

Стратегия вертикальной интеграции означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализаций конечному покупателю и связанных с поступлением сырья или услуг. Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции.

Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков.

Преимущества:

• — возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включается лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей;
• — вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в долее жесткие сроки;
• — этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

Недостатки:

• — в вертикальной интеграции заложена тенденция повышения риска: сосредоточение организации на одном сегменте рынка увеличивает ее зависимость от общего положения дел в данной отрасли;
• — вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции;
• — она также может создать значительные препятствия для выхода компании из этого вида бизнеса, так как повышается степень привязанность активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада;
• — новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.

Обоснование для слияний и приобретений. Основной причиной для слияния или приобретения должно быть достижение синергии. Слияние происходит тогда, когда операции и активы двух компаний сливаются путем помещения их под контроль руководства новой компании, находящейся в совместном владении акционеров исходных компаний. Приобретение или поглощение имеет место там, где одна компания получает контроль над другой путем приобретения контрольного пакета акций с правом голоса. Приобретение и слияние могут принимать следующие известные нам формы: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция и диверсификация.

Мотивы к слияниям и приобретениям можно подразделить на оборонительные, когда намерение может состоять в том, чтобы защитить положение компании от неблагоприятных рыночных условий или «хищников», и наступательные, когда намерение состоит в том, чтобы воспользоваться преимуществами от выявленных слабостей других компаний или отраслей.

Оборонительные мотивы слияний и приобретений могут включать как горизонтальную, так и вертикальную интеграцию. Основными оборонительными мотивами для горизонтальной интеграции являются: эффект масштаба; устранение избыточных мощностей; поддержание цены; устранение конкуренции; достижение роста; приобретение управлений; снижение расходов на управление; приобретение преимуществ в патентной, исследовательской и других сферах. Основными оборонительными мотивами для вертикальной интеграции являются: обеспечение постоянных поставок, защита рынков сбыта, ограничение конкуренции и контроль цен. Оборонительные мотивы для диверсификации включают в себя следующие меры: распределение делового риска, уменьшение циклической нестабильности, замена вида деятельности, переживающего спад.

К наступательным мотивам в свою очередь относится: политика агрессивного роста, освобождение от активов, финансовые возможности, личные обстоятельства.

Обоснование для продажи. Фирма, ставшая объектом попытки поглощения, вероятнее всего, будет иметь слабые позиции в одной или нескольких областях. Оборона против попытки поглощения в первую очередь заключается в более эффективном управлении. Другими словами, управление кардинальным образом должно изменить тенденции, поставившие компанию в такое невыгодное положение.

Когда компания оказывается объектом попытки враждебного поглощения, ее директора могут пойти на принятие оборонительных мер. При наличии таких мер противодействия поглощению операции по поглощению могут стать очень дорогостоящими: резко возрастут затраты компании — «хищника» на профессиональные услуги, рекламу, страхование, выплаты процентов; возможны потери капитала на продаже и последующей перекупке акций приобретаемой компании.

Существуют разнообразные методы, которые обычно используют директора, противодействующие попытке враждебного поглощения, например: разделение компании, распространение выгодной информации среди акционеров, контрпредложение, поиск альтернативного покупателя, выкуп компании управляющими, обращение в антимонопольный комитет, перекупка собственных акций, переоценка активов, продажа или приобретение активов, восстановление статуса компании закрытого типа.

Помимо уменьшения уязвимости для поглощения статус компании закрытого типа обеспечивает: снижение общественного контроля; стабильность состава владельцев, что снижает сопротивление реализации стратеги, приносящей владельцам большую прибыль, но лишь в перспективе; сокращение административного бремени; усиление прав собственников и контроля.

Разделение — это операция, противоположная слиянию, т. е. расчленение корпоративной организации на две или более отдельные и независимые организации. Существует ряд причин, по которым происходит отделение дочерней компании от материнской, например следующие: она не прибыльна, она не вписывается в стратегический план, она подвержена более высокому риску, она, вероятнее всего, будет процветать как самостоятельная компания.

Разделение может привести к ряду преимуществ. Например, компания может почувствовать, что для нее более прибыльным было бы сосредоточится на определенных ключевых видах деятельности, в которых она располагает конкурентными преимуществами, а не ввязывается в широкий спектр направлений деятельности, распыляя тем самым свои усилия. Это может заставить компанию распродать некоторые свои предприятия, чтобы сократиться до установленных ключевых видов деятельности.

Кроме того, для большой компании может оказаться трудным контролировать разнообразные виды деятельности при неповоротливости в принятии решений. Она также может быть обременена большими административными затратами. Если компания сокращается в размерах, она, вероятно, может значительно сократить свои накладные расходы и быстрее реагировать на потребности рынка.