Стратегии гостиничного продукта

Для разработки стратегий развития гостиничного предприятия используют апробированные практикой маркетинговые модели. В рамках таких моделей можно оценить свои возможности предоставления услуг, состояние рынка, конкурентов, потребительский спрос и т. д. В предыдущем разделе мы рассмотрели матрицу SWOT-анализа. На основе полученных выводов и предложений вырабатываются маркетинговые стратегии.

Прежде всего, гостиница должна убедиться, нет ли возможностей для улучшения существующих сфер бизнеса.

Руководство рассматривает возможность завоевания большей доли на том же самом рынке для тех же самых услуг (проникновение на рынок). После этого оно рассматривает возможности изыскания новых рынков для тех же самых услуг (развитие рынка). Затем оно рассматривает возможность предложения тому же самому рынку новых, потенциально интересных для него видов услуг (развитие товара). И, наконец, оно изучает возможности предложить новые услуги новым рынкам (диверсификация).

Выделяют следующие маркетинговые модели:

Известный специалист в области маркетинга И. Ансофф предложил удобную модель для выявления новых возможностей интенсивного роста (рис. 5.2).

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение предприятия:

• — на существующем рынке с существующим продуктом;
• — существующем рынке, но с новым продуктом;
• — новом рынке, но с существующим продуктом;
• — новом рынке с новым продуктом.

Эта матрица позволяет выработать следующие стратегические альтернативы:

1. Стратегия глубокого проникновения на рынок осуществляется тогда, когда предприятие работает с уже достаточно разработанным.

Рис. 5.2. Матрица И. Ансоффа «Продукт — рынок».

существующим продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также пытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен, и тогда должен заработать фактор ценовой эластичности спроса. Уговаривать потребителей покупать побольше. Это может сработать с нерегулярными клиентами, с такими, как посетители закусочных «Русское бистро», посещающие их раз в месяц. Переманивать к себе покупателей, обычно отоваривающихся у других. Например, если «Ростикс» начнет привлекать обычных посетителей конкурирующей фирмы «Макдоналдс». Попытаться убедить людей, не являющихся потребителями вашего продукта или услуги, стать таковыми. Например, убедить тех, кто никогда не ходил в рестораны быстрого обслуживания, в их преимуществах перед обычными ресторанами.

• 2. Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих товаров и услуг. Такая стратегия пригодна для предприятия, у которого недостаточно ресурсов для новых продуктов и услуг. С другой стороны, стратегия развития и выхода на новые рынки пригодна для небольшой гостиницы, которая разрабатывает принципиально новый продукт и не может надежно защитить свое изобретение, когда новинка может быть легко скопирована конкурентами. Очень часто предприятия вынуждены выходить на новые рынки из-за жесткой конкуренции на существующих медленно растущих и все менее прибыльных рынках. Наибольший успех такое географическое расширение приносит в тех случаях, когда один и тот же продукт может быть востребован на различных потенциальных рынках.
• 3. Стратегия развития продукта проводится, когда работа на существующем рынке требует улучшения или создания нового туристского продукта или услуг. Практика реализации этой стратегии может иметь несколько вариантов:
  • — растягивание продуктовой линии — поэтапное добавление новых услуг к известному покупателям ассортименту для освоения новых сегментов существующего рынка;
  • — резкое увеличение количества услуг за счет их частичной модификации;
  • — улучшение услуг — совершенствование их характеристик, развитие зон обслуживания, внедрение в производство улучшенных технологий.
• 4. Стратегия диверсификации, или выход с новым продуктом на новый рынок, сопряжена с высокой степенью риска; невозможность в новых условиях использовать наработанный опыт; конкуренты могут избрать более сфокусированную стратегию и потеснить гостиницу на тех рынках, где ее позиции недостаточно сильны.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. Вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, представлены в табл. 5.2 (по данным исследований немецких специалистов).

Та б л и ца 5.2. Оценка альтернативных стратегий.

Одна из ведущих американских консалтинговых групп по менеджменту — Бостонская консалтинговая группа — разработала матрицу, иллюстрирующую зависимость доли предприятия на рынке от темпов роста этого рынка (рис. 5.3). Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице аналогичное исходное положение, объединяются в однородные группы. В немалой степени популярность этой матрицы обусловлена образной выразительностью названий ее составляющих.

Рис. 5.3. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты — основной источник доходов фирмы.

В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, и спрос на них растет высокими темпами. В будущем они обещают стать «дойными коровами» — основными генераторами прибыли.

«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», расположенные в верхнем правом секторе, незначительно воздействуют на рынок (низкая доля рынка) в развивающейся отрасли (высокий рост объема продаж). Вместе с тем поддержка со стороны покупателей незначительна, ведущее положение на рынке занимают конкуренты, отличительные преимущества продукции предприятия не ясны. В условиях острой конкуренции предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение своей продукции, активнее искать новые каналы сбыта и как можно улучшить характеристики производимых товаров и услуг.

В правом нижнем углу находятся «собаки», или «хромые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (низкая доля на рынке) в. зрелой или сокращающейся отрасли (низкий рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке этой продукции, ей не удалось привлечь к себе достаточного потребительского спроса и пришлось отстать от своих конкурентов. От этих товаров необходимо избавляться. Их присутствие на рынке убыточно и может нанести предприятию невосполнимый ущерб.

Точное определение места положения своей продукции в этой матрице позволяет предприятию выработать маркетинговую стратегию на рынке. Здесь возможны следующие стратегии:

Наращивание. Цель — увеличить долю предприятия на рынке, даже отказываясь от краткосрочной прибыли ради достижения этой цели. Наращивание уместно в случае с предприятиями-«вопросами», которые имеют шансы стать «звездами», если увеличить их долю на рынке.

Удержание. Цель — сохранить долю предприятия на рынке. Такая стратегия уместна в случае с сильными «дойными коровами», если они продолжают приносить большие прибыли.

Пожинание плодов. Цель — увеличить сиюминутный приток наличности, не обращая внимания на долгосрочный эффект, который может оказать влияние на предприятие. Такая стратегия уместна в случае со слабыми «дойными коровами», чье будущее сомнительно, когда предприятие заинтересовано в получении от них дополнительной прибыли. Иногда также выгодно «пожинать плоды» с «вопросов» и «изгоняемых собак».

Горизонтальная интеграция. Цель — усилить конкурентную позицию предприятия на рынке за счет поглощения конкурентов.

Избавление. Цель — продать или ликвидировать предприятие и потратить полученные от этого деньги на что-то другое.