Обзор основных методов и инструментов управления знаниями

Методы и инструменты управления формализованными знаниями компании сегодня практически полностью базируются на ИТ. Формализованные знания могут быть зафиксированы и на бумажных носителях, но для повышения степени удобства и гарантированности сохранения имеет смысл максимально перевести формализованные знания в электронный вид и применять ИТ для совершения операций над ними. Современные ИТ, построенные на основе систем обработки данных и систем искусственного интеллекта (artificial intelligence), играют важную роль в развитии компании. Среди таких ИТ выделяются следующие инструменты, применяемые для задач управления знаниями:

• — специализированные базы данных (так называемые «базы знаний»), хранящие опыт и знания сотрудников компании, — в этих базах может храниться описание различных профессиональных ситуаций и правил поведения в них, возникавшие ранее в компании проблемы и успешные пути их решения. В зависимости от вида хранимых ситуаций такие базы называют базами «лучших практик» (best practice), «выученных уроков» (lessons learned), «совершенных ошибок» и т. д.;
• — системы управления документооборотом, которые обеспечивают публикацию, хранение, индексирование документов, а также быстрый поиск и доступ к электронным документам, содержащим знания;
• — системы поиска информации, т. е. средства информационного поиска по запросу сотрудника, — такие системы позволяют сотруднику создавать запрос на естественном для него языке, при этом поиск ведется по всем имеющимся в компании базам данных и знаний;
• — средства оперативного представления данных (OLAP — online analytical processing) и системы добычи данных и текстов (data mining и text mining), которые позволяют находить новые значимые закономерности (т.е. новые знания) из обширных массивов данных, находящихся в специализированных информационных хранилищах компании. Эти системы основываются на методах статистического моделирования, математической статистики, нейронных сетей, генетических алгоритмов и др.;
• — средства, поддерживающие принятие решений (decision support system) и построенные на методах искусственного интеллекта: экспертные системы, системы описания типовых ситуаций т.д.

Все эти виды ИТ можно рассматривать как самостоятельные методы управления знаниями либо как составные части более сложной СУЗ. При этом использование их должно быть частью повседневных бизнес-процессов, не требуя от сотрудников дополнительных знаний о СУЗ или отдельных ИТ-средствах, они также должны быть органично интегрированы в существующую корпоративную информационную систему компании.

Условно к ИТ-инструментам управления формализованными знаниями можно отнести средства для организации совместной работы (так называемые collaboration tools): сети Intranet, технологии групповой работы, синхронные и асинхронные конференции, корпоративные порталы. Эти ИТ относятся к управлению формализованными знаниями только в части фиксации знаний, циркулирующих в этих системах, и последующего повторного обращения к этим знаниям.

Американский Красный крест (American Red Cross) располагает системой лучших практик, которая иллюстрирует принципы, общие для многих подобных систем. Эта система полифункциональна:

• — определяет и распространяет программы и бизнес-практики, которые отличаются инновационностью и продуктивностью;
• — поощряет продуктивную коммуникацию внутри организации;
• — предоставляет организации возможность выделять и награждать лучшие практики и тех, кто их предлагает.

Найти систему легко. На домашней странице, размещенной во внутренней web-сети Американского Красного креста, CrossNet, в меню есть область под названием Best Practices. Кроме того, отдельные линейки услуг и департаменты имеют аналогичные кнопки на своих частных страницах. Идея состоит в том, что людям нужно предоставить разные возможности доступа к системе. Это облегчает ее использование.

Чтобы предложить практику на рассмотрение, человек должен предоставить информацию по четырем ключевым пунктам:

• — цель практики;
• — объяснение ее содержания;
• — доказательства ее работоспособности;
• — выгоды и риски, связанные с практикой.

После представления практика подлежит экзамену, который должен гарантировать, что она не нарушает регламента или каких-то иных процедур, а также то, что она должна стать составным элементом процедур других людей. Лицо, представившее практику, получает письменное уведомление с результатами этого экзамена.

Меньше чем за один год система выросла так, что в ней уже было не несколько малочисленных практик, а более 1000 практик, относящихся к любой из линеек услуг и почти ко всем функциям, реализованным в филиалах Американского Красного креста. Обратная связь с пользователями показала, что они хотят иметь в распоряжении все больше и больше практик. Им понравилось узнавать о том, что делают другие. Часто они комбинируют идеи из разных практик, чтобы получить решение, точно подходящее к их ситуации.

М. К. Румизен. Управление знаниями В основе управления неформализованными знаниями лежат методы и инструменты построения социальных сетей (т.е.

связей между сотрудниками), а также методы и инструменты коммуникаций сотрудников.

Инструменты управления неформализованными знаниями по коммуникациям сотрудников условно можно разделить на очные общения и общение через ИКТ. К методам очного общения относятся регулярные и разовые встречи/собрания, создание условий для незапланированных встреч и неформального общения сотрудников в офисе организации, проведение корпоративных мероприятий как в рабочее, так и во внерабочее время. Методы, применяющие ИКТ, подразумевают использование таких видов коммуникаций, как телефонная связь, видеоконференции, электронная почта, дискуссионные листы, системы мгновенного обмена сообщениями, онлайн-форумы, веб-конференции, а также блоги и сайты социальных сетей.

Применение ИКТ для взаимодействия сотрудников сегодня является обычной практикой для многих организаций. Новым веянием является внедрение информационных систем, которые используют технологические решения для поиска нужной экспертной оценки, т. е. сотрудника-эксперта, в пределах организации. По сути, эти системы предлагают еще один способ, который сотрудники могут использовать, чтобы связываться друг с другом, а также делиться знаниями и опытом; эти системы нацелены на обнаружение людей с требуемыми экспертными знаниями. Среди инструментов управления неформализованными знаниями по построению социальных сетей можно выделить:

• — корпоративные «желтые страницы»;
• — поисковики экспертизы;
• — системы лучших практик;
• — профессиональные сообщества (сообщества практиков);
• — наставничество.

Все эти инструменты помогают сотрудникам одной организации раздвинуть персональные границы общения и связаться друг с другом. Найдя друг друга, такие сотрудники могут обменяться знаниями, избежать дублирующих действий, определить возможные варианты сотрудничества. Подобное «связывание» людей друг с другом оборачивается значительными прибылями для компании. Рассмотрим особенности этих методов управления неформализованными знаниями.

Информационные системы «желтые страницы». Раньше считалось, что «желтые страницы» — это часть телефонной книги, включая рекламные объявления, однако в контексте управления знаниями понятие «желтые страницы» используют для того, чтобы найти тех или иных людей в организации. Корпоративные «желтые страницы» — это инструмент для поиска нужных экспертов с использованием персональных webстраниц, где данные вводятся людьми, которые сами себя заносят в списки сотрудников.

Пример успешного внедрения этого метода продемонстрировала компания British Petroleum (ВР) после слияния с Amoco: в новой организации оказались тысячи сотрудников, разбросанных по всему земному шару, которые не знали друг друга. В ВР были созданы корпоративные «желтые страницы» — система под названием Connect. При анализе использования этой системы специалисты по управлению знаниями в ВР обнаружили, что стаж сотрудников влияет на то, какого типа информация вводится ими в свои персональные «желтые страницы»: наиболее молодые сотрудники обычно привлекают внимание к своей компетенции и квалификации, сотрудники со средним стажем упоминают о своем опыте и многосторонних связях внутри организации, а наиболее заслуженные сотрудники описывают свои наиболее важные связи, которые часто выходят за пределы организации.

Системы — поисковики экспертизы обеспечивают поиск автоматически (т.е. с помощью программных средств). Компьютерные программы для поиска экспертов могут строиться на различных механизмах сбора данных об экспертах, например: отслеживание текущей работы сотрудников (создание документов определенной тематики; отслеживание просмотров в интранете; отслеживание потоков электронной почты, в том числе адреса и темы сообщений; отслеживание деятельности сообщества, например почтовой рассылки сообщений и документов; предоставление интерфейса для взаимодействия с различными источниками — с системами отдела кадров, базами данных проектов, календарями и учебными базами данных). В результате подобного сбора и анализа данных система создает профили-описания отдельных сотрудников (экспертов). Преимущества таких систем очевидны:

• — источники информации становятся гораздо более разнообразными и полными, чем в случае «желтых web-страниц»;
• — сотрудники освобождаются от необходимости вводить и обновлять информацию о себе;
• — обнаруживаются пробелы в знаниях организации и отслеживаются разные типы компетенций сотрудников, причем все это выполняется автоматически.

Системы (базы данных) лучших практик — это одновременно и способ связать людей друг с другом, и способ документирования знаний. Лучшая практика (best practice) — это что-то, что доказало свою эффективность в одном месте и может быть не менее эффективным в другом. Назначение системы лучших практик — обеспечение возможности обнаружения и использования знаний, которые уже существуют или созданы в организации. Системы лучших практик могут добавить еще одно измерение к поиску людей, привязав людей к определенным знаниям. В результате сотрудники знают, какие знания им нужны и кто может их предоставить в полном объеме. Системы лучших практик помогают документировать «то, что известно», и «тех, кто этими знаниями распоряжается». Это не только инструмент поиска знаний, но и фиксации и распространения знаний.

Сообщества практиков также известны как профессиональное сообщество, или сообщество профессионалов (Community of Practice — СоР). Это «группа людей, которые разделяют тему интереса/проблемы или увлечение чем-то и которые углубляют свои знания и опыт в этой области через взаимодействия на постоянной основе». Такое определение сформулировал еще в 1991 г. Этьен Венгер, автор концепции Community of Practice. Несмотря на некоторое разнообразие в трактовке у различных авторов, во всех определениях есть три признака сообщества:

• — это неформальная группа людей (т.е. группа, не связанная официальными или организационными обязательствами);
• — существует некая объединяющая тема или область интересов;
• — цель существования сообщества состоит в обмене, углублении и изучении знаний и опыта, а также в создании новых знаний.

Э. Венгер^[1] высказал идею, что подобные сообщества существуют везде и всегда (в явном или неявном виде). Каждый человек, даже не осознавая этого, является участником нескольких сообществ. В процессе обмена идеями и советами участники сообщества вдохновляются на создание и обмен новыми идеями (а также, возможно, на апробирование этих идей на практике). Таким образом, можно говорить о коллективном создании новых знаний в сообществе. Профессиональное сообщество является мощным и эффективным инструментом как создания, так и распространения (и сохранения) знаний в организации. Но при этом добиться его эффективного применения в компании довольно сложно, так как это требует значительных инвестиций как в развитие организационной культуры, так и в создание коммуникационной инфраструктуры для участников сообщества. Подробно этот инструмент управления знаниями описан в Приложении 1 к настоящему учебнику.

Наиболее эффективно объединение в одной системе управления знаниями сразу нескольких из вышеуказанных инструментов. Пример организации, использующей различные способы связи между людьми, — компания Chevron, в которой система коммуникаций сотрудников включает базу лучших практик, базу накопленного опыта, сообщества практики, методы документирования проектов и отчетов, корпоративные «желтые страницы». Этому примеру следуют многие компании, так как такой подход дает сотрудникам много разных возможностей найти других людей и экспертные оценки, в которых они нуждаются, что и является целью управления знаниями.

Особым инструментом формирования социальных связей сотрудника является наставничество (в прошлом оно представляло собой институт «подмастерья», а в советской практике широко применялся в сфере производства и бытового обслуживания, когда молодые специалисты после окончания учебного заведения прикреплялись к сотруднику-мастеру для ознакомления с особенностями производства). Сам по себе этот механизм является одним из видов очных коммуникаций, направленных на передачу опыта и знаний от более подготовленного сотрудника к менее подготовленному. Этот механизм достаточно часто применяется в современных компаниях при адаптации новых сотрудников. В контексте управления неформализованными знаниями этот механизм может получить новое наполнение, если в рамках общения нового сотрудника с наставником будет происходить не только передача знаний, но и представление нового сотрудника коллегам, а также информирование нового сотрудника об экспертах, которые уже имеются в компании и могут в будущем оказать помощь при возникновении проблем.

Существуют также узкоспециализированные методы сохранения и переноса знаний (формализации неформализованных знаний сотрудников), которые, например, предотвращают потерю знаний в связи с уходом сотрудников. Эти методы сводятся к созданию программ, направленных на формализацию знаний конкретных сотрудников в форме документирования, например в виде записи новой информации в базу данных лучших практик или в форме создания документа, помещаемого в систему электронного документооборота. Среди этих методов нет универсальных решений — каждая организация решает проблему по-своему (с учетом опыта своего и других организаций).

Важно отметить, что компании выбирают и внедряют методы и инструменты управления знаниями исходя из своих потребностей и возможностей.

Зарубежный опыт

Хотя и желтые страницы, и системы лучших практик могут сами по себе принести прибыль, лучше их использовать вместе с другими подходами. Компания Chevron — это интересный пример организации, использующей различные способы связи между людьми. Эта система включает:

• — базу данных лучших практик;
• — базу данных накопленного опыта;
• — сообщества практики;
• — методы документирования проектов и отчетов;
• — корпоративные желтые страницы.

Все это дает людям много разных возможностей найти других людей и экспертные оценки, в которых они нуждаются, что как раз и является главной целью управления знаниями. Однако ни один из указанных подходов сам по себе не способен удовлетворить потребности пользователей. К тому же эти подходы могут быть связаны друг с другом. Такая связь — один из важнейших пусковых механизмов, обеспечиваемых технологией. Например, в PeopleNet сотрудники могут составить список сообществ, к которым они принадлежат, связываясь при этом с теми, кто запрашивал их личные данные в аффилированных сообществах. Texaco также попыталась объединить PeopleNet с автоматическим программным пакетом определения возможностей экспертизы. Если вы захотите сначала опробовать тот или иной подход в качестве части своей программы управления знаниями, рассмотрите вариант такой архитектуры, которая комбинирует разные методы обнаружения экспертных возможностей.

М. К. Румизен. Управление знаниями.

Вопросы для обсуждения

• 1. В чем заключаются организационная и технологическая компоненты методов управления знаниями в организации?
• 2. Как характеризуются методы управления формализованными знаниям организации?
• 3. Как характеризуются методы управления неформализованными знаниям организации?

• [1] Wenger Е. Communities of practice: Learning, meaning and identity. N. Y. :Cambridge univ. press, 1998.