Достаточно ли спросить у руководства?

В идеале развернутый анализ потребностей в обучении помогает получить детальную картину потребностей и затем изложить ее руководству компании. В реальной практике такой подробный анализ проводится далеко не всегда. Часто основные области обучения определяются исходя из представлений высшего руководства. В этом случае область потребностей считается уже известной (руководству), хотя в действительности систематический анализ не проводился. Организаторам обучения остается собрать и проанализировать экспертные мнения руководителей организации. Для этого можно воспользоваться опросником.

Во многих случаях изучение потребностей представляет собой систематизированный опрос руководителей. Но всегда ли при анализе потребностей в тренинге можно положиться на мнения руководства организации?

Пример. «Массовое обучение маркетингу'.

Государственное предприятие Е. — один из крупнейших в стране производителей промышленного электрооборудования. После преобразования в открытое акционерное общество реорганизована структура управления, созданы подразделения маркетинга, логистики, управления персоналом, торговый дом и несколько представительств, число работающих — более 4000 человек. И все же предприятие испытывает заметные сложности со сбытом продукции, изучением спроса, формированием маркетинговой стратегии. Трудности в том, что в деятельность новообразованного ОАО маркетинг был «внедрен» не столько как стратегическая ориентация, сколько как изолированная функция. Понимая это, руководство предприятия приняло решение: необходимо массовое обучение персонала теории и практике маркетинга. Начать предполагается с проектно-целевых групп из консультантов, экспертов, руководителей, главных специалистов, которые должны разработать содержание и план обучения. Затем запланировано обучение первых групп высших руководителей и ведущих специалистов. Затем методом «каскадирования», или «мультипликации» (транслирования через обученных сотрудников) обучение предполагается осуществлять для всего предприятия.

В приведенном примере предварительный опрос руководящих работников предприятия едва ли даст серьезные результаты: планы уже сформированы, руководство «знает», что оно хочет делать. Руководство исходит из представления о заранее запланированном содержании и программе обучения маркетингу отдельно от разработки и коррекции стратегии предприятия.

Правильно полагая, что нельзя изолировать маркетинг как «функцию», руководство предприятия повторило ошибку изолированного решения вопроса уже по отношению к тренингу. Обособленно решая вопрос об обучении персонала, руководство «забыло», что сообщать знания по основам маркетинга и развивать маркетинговое мышление — это совершенно разные цели и достигаются они разными способами. Стереотипы технократического мышления сказались в узком представлении о тренинге как чисто просветительском мероприятии, которое должно автоматически сблизить рыночную ориентацию предприятия с работой его сотрудников. Мнения высшего руководства организации было явно недостаточно для серьезных, продуманных выводов о том, какой тренинг необходим предприятию. Определить тренинговые потребности можно было бы лишь на основе специальной диагностики. Подходить к оценке потребности предприятия в масштабе одной из функциональных областей ошибочно; масштабы задач организации и оценки тренинговых потребностей должны быть соразмерны.

Пример. Кадровый комитет В «Северстали» действует система кадровых комитетов различных уровней, которые рассматривают продвижение руководителей, возможности и перспективы роста, риски ухода, потребности в их обучении и развитии. По итогам обсуждения на кадровом комитете менеджеру могут рекомендовать то или иное обучение, работу с ментором или коучем, результативность этой работы впоследствии также обсуждается на кадровом комитете. Важно, что участники обсуждения знают каждого обсуждаемого ими менеджера, видят его потребности в обучении и развитии с разных сторон.