Стратегический бенчмаркинг. 
Стратегический менеджмент

Термин «бенчмаркинг» впервые появился в 1972 г., когда ряд консалтинговых фирм констатировал, что для эффективной конкуренции необходимо знать лучший опыт других предприятий. В 1979 г. американская компания «XEROX» осуществила проект «Бенчмаркинг конкурентоспособности» с целью анализа затрат и качества своей продукции, проигрывавшей в конкуренции с японской. Проект имел большой успех. Сегодня все известные компании стали применять сравнительный анализ. Цель бенчмаркинга — надежно оценить вероятность и обеспечить успех предпринимательства. По большому счету бенчмаркинг не является новшеством, так как сравнительный анализ осуществлялся и ранее в рамках конкурентного анализа. Просто он является более детализированной, формализованной и упорядоченной процедурой, чем простые подходы конкурентного анализа.

Зачастую бенчмаркинг рассматривается как способ оценки стратегии в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке и ответить на следующие вопросы:

• • какая фирма находится на вершине конкуренции;
• • почему собственное предприятие не является лучшим;
• • что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы оно стало лучшим;
• • как выстроить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших.

При осуществлении бенчмаркинга важнейшими составляющими деятельности сотрудников организации являются компетентность в работе с клиентами, технологии и культура предпринимательской деятельности, а также планирование с ориентацией на создание ценностей.

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей. Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше, и изучением, усовершенствованием и применением их методов работы.

Эволюция методов бенчмаркинга аналогична классической модели перехода от искусства к науке.

Первое поколение методов интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта. Второе поколение — бенчмаркинг конкурентоспособности — получило развитие как наука благодаря деятельности «XEROX». Третье поколение методов относят к 80-м гг. XX в., когда лидеры качества поняли, что учиться проще вне своей отрасли, чем исследуя конкурентов. Четвертое поколение методов бенчмаркинга — это стратегический бенчмаркинг, т. е. перманентный процесс совершенствования производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров. Иногда говорят о пятом поколении — глобальном бенчмаркинге, который рассматривается как будущий инструмент организации производства на основе международных обменов с учетом собственной организационной культуры и национальных процессов.

Определив главное содержание бенчмаркинга, рассмотрим его принципы, объекты исследования, этапы и основные правила анализа.

Основной принцип бенчмаркинга — это анализ превосходства, т. е. выявление тех факторов, которые обеспечат выигрыш в конкурентной борьбе. Это осуществимо, если придерживаются следующих правил:

• • руководители предприятия должны быть поглощены идеей анализа превосходства;
• • сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;
• • рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;
• • ход проекта должен быть подробно задокументирован.

Опыт бенчмаркинга позволил выделить некоторые общие факторы успеха, которые действуют независимо от конкретной отрасли и характеризуют первоклассное предприятие:

• • ориентация на достижение результата;
• • внимание к затратам;
• • ориентация на полезность товара в понимании покупателя;
• • контакты с поставщиком;
• • повышение качества и производительности;
• • использование современных технологий;
• • концентрация на основной деятельности.

Бенчмаркинг целесообразно организовывать в следующем порядке.

• 1. Определение целей и объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те элементы внутренней структуры предприятия, изменения в которых ведут к коммерческому успеху. Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или с внешней точки зрения (например, с позиции восприятия покупателя).
• 2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий, сопоставимых с собственной компанией. На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими. В качестве источников информации используют отчеты о деятельности фирм, журналы, книги, базы данных, деловые связи, консалтинговые компании и т. п.
• 3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение (описание) содержания процессов и факторов, которые объясняют продуктивность.
• 4. Анализ информации. Эта стадия выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать — значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Здесь можно предложить следующий план действий:
  • • упорядочение и сопоставление полученных данных;
  • • контроль качества информационных материалов;
  • • наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;
  • • выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами.
• 5. Целенаправленное проведение в жизнь рекомендаций, вытекающих из полученных сведений. Это не означает копирование достижений лучших предприятий. Они должны служить только стимулом для инновационного развития собственной организационной структуры.
• 6. Контроль за процессом и повторение анализа. Необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.