Выбор стратегических альтернатив

Изложенные выше подходы, позволяют сформировать самые общие представления о внешней среде организации. В принципе, это дает и основания для выдвижения неких стратегических альтернатив. Но переход к реализации некоторого варианта предполагает первоначальное сужение множества альтернатив до обозримого и выбор из него наиболее рациональной.

Исторически первым инструментом обоснования выбора стала предложенная И. Ансоффом матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием «продукция — рыночная определенность». Изначально матрица допускает использование четырех альтернатив для сохранения или увеличения доли рынка, занимаемой компанией. Это стратегии проникновения на рынок (захвата рынка), развития рынка, разработки товара и диверсификации (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Матрица Ансоффа

Выбор из этого перечня, утверждает И. Ансофф, определяется степенью насыщенности рынков и возможностями предприятия по обновлению производства.

Поле I в матрице рекомендует направленность в стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Фактически выбор в этом случае сводится к решению «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия эффективна для ситуаций ненасыщенных рынков. Тогда предприятие может стремиться расширить сбыт традиционной продукции на существующих рынках, используя интенсификацию товародвижения, поступательное продвижение и ценовую конкуренцию. Это увеличивает сбыт, привлекает тех потребителей, которые раньше не пользовались данной продукцией либо приобретали ее аналоги у конкурентов по более высоким ценам.

Поле II матрицы предлагает направить усилия на развитие рынка, т. е. на формирование новых сегментов для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Такая стратегия эффективна, если:

• • возможно расширение уже освоенного рынка;
• • изменения в стиле жизни, демографические факторы привели к возникновению новых сегментов на рынке;
• • выявлены или предложены потребителям новые сферы применения уже хорошо известной продукции предприятия.

В этих случаях фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров, побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию. Она может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен, по-новому представлять существующие товары, использовать новые методы их распространения и сбыта, предпринимать эффективные шаги по их продвижению.

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применима, если предприятие имеет ряд успешных моделей продукции, завоевавшей достаточную популярность у потребителей. Тогда фирма может разрабатывать новые или модифицированные изделия для существующих рынков, сосредотачиваясь на улучшении качества товаров в представлении потребителя, осуществляя действительную модернизацию продукции либо имитируя ее изменением дизайна. Степень инновационности в этих случаях невелика и соответствует запросам клиентов, лояльно настроенных к данному производителю и его торговой марке.

Квадрант IV матрицы рекомендует стратегию диверсификации. Она допустима, если фирма намерена и способна избежать чрезмерной зависимости предприятия от устоявшегося ассортиментного набора продукции (видов деятельности), желая покинуть свертывающиеся или находящиеся в состоянии застоя рынки. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку действительно новых продуктов, выход на совершенно новые для фирмы рынки. Выбор такой стратегической альтернативы является наиболее рискованным, поскольку никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом у покупателей.

Своеобразной модификацией рассмотренной выше матрицы является модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 г. Она представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые (табл. 4.3). Внутренние поля матрицы указывают на уровень риска и, соответственно, на вероятность успеха при различных сочетаниях «продукт/рынок». Таким образом, матрица Стейнера дает определенные возможности выбора стратегической альтернативы в отношении развития фирмы или ее продукции. Вместе с тем она сохраняет недостатки матрицы Ансоффа. Ни по той, ни по другой нельзя получить какой-либо количественной оценки перспектив бизнеса, а следовательно, нет никакой конкретики в содержании избираемой стратегии. Поэтому они могут быть применены только для компаний с неширокой номенклатурой и действующих на небольшом количестве рынков.

Большей информативностью обладает модель «рост/конкурентная позиция» (табл. 4.4), которая применима как для выбора общефирменной, так и для построения конкурентной стратегии в силу того, что допускает квантификацию. Порядок такой квантификации мы обсудим ниже при рассмотрении методик портфельного анализа.

Таблица 4.3

Матрица «продукт/рынок» по Г. Стейнеру

Таблица 4.4

Матрица «рост/конкурентная позиция»

Наряду с рассмотренными здесь моделями для выбора стратегических альтернатив возможно использование и ряда других. Мы будем рассматривать их в рамках анализа и построения конкурентных стратегий. Здесь же отметим, что в современных условиях большинство стратегических альтернатив так или иначе связаны с диверсификацией, что вынуждает обсудить данный аспект выбора стратегии подробнее.

Фирма, избирающая диверсификацию вектором своего развития, должна начать с анализа возможностей по предполагаемым зонам хозяйствования, отбирая те, которые удовлетворяют следующим критериям:

• 1. Позволяют достичь целей роста с затратами меньшими, нежели дополнительные инвестиции в текущий бизнес-портфель.
• 2. Необходимые инвестиции не превысят ресурсов организации, выделяемых на диверсификацию.
• 3. Затраты на вход в новую отрасль оправдываются будущими доходами в соответствующей стратегической зоне.
• 4. Изменения в деловом портфеле несут синергетический эффект как на управленческом, так и на функциональном уровне.

Решение о диверсификации может иметь следующие варианты:

• 1. Если в соответствии с прогнозом ожидается падение прибыли во всех стратегических областях бизнеса, следует принять решение о ликвидации (продаже) всех имеющихся производственных подразделений и направлении всех ресурсов на диверсификацию, которая в этом случае потребует реинжиниринга организации. Пример подобного рода перемен — превращение угледобывающей организации «Dutch State Mines» в «DSM» — лидера химической промышленности.
• 2. Возможно, что большая часть делового портфеля дает желаемую отдачу, но некоторые хозяйственные зоны неэффективны. Тогда целесообразно отказаться от неперспективных областей, а все усилия направить на диверсификацию.
• 3. В третьем варианте ожидается, что все стратегические зоны будут приносить прибыль, но часть из них достигла стадии зрелости. Тогда разумно их денежные потоки направить на подготовку программы диверсификации. Так, к примеру, поступала крупная британская фирма «ВАТ», которая наряду с сохранением позиций в табачной промышленности предприняла попытки развертывания собственной розничной торговли, организации производства высококачественной бумаги и проведения спекулятивных сделок на финансовых рынках.
• 4. Четвертая ситуация имеет место, когда большинство действующих видов бизнеса остаются прибыльными, но прогнозы на будущее неутешительны. Текущий бизнес менее эффективен, чем доступные варианты диверсификации. Тогда финансирование действующего бизнеса сокращается, а освободившиеся ресурсы направляются на диверсификацию.
• 5. Может случиться так, что перспективы имеющегося бизнес-портфеля организации сопоставимы с вариантами диверсификации. Тогда оптимальным будет решение о полном использовании возможностей текущего портфеля. На диверсификацию могут быть направлены только избыточные ресурсы (если они имеются).
• 6. Такое же решение можно предложить и в случае, когда текущий портфель значительно превосходит все варианты диверсификации.