Технология создания команды

Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по её формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесённости.

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчинённых; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырём направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий;

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определённых инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант чётко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идём?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развёртывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При чётком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трёх дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы на пути повышения производительности команды?».

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей её деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

Приведу перечень рекомендаций руководителю по созданию эффективной команды, взятый из статьи Егоршина А. П. (таблица 1).

Таким образом, поскольку существует много оригинальных программ создания работоспособных команд, сложно предложить универсальный метод их формирования. Поэтому при создании команды руководителю целесообразно выбирать наиболее приемлемый для его стиля руководства принцип командообразования и в последующей работе на менять правила игры.

Таблица 1 — Рекомендации по созданию эффективной команды Советы Пояснения Установите ясные цели Цель должна быть вызовом, а критерии её достижения вполне понятными. Умные команды часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти.

Начинайте с малого «Большой дуб вырастает из маленького жёлудя». Успех укрепляет доверие и создаёт основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться. Прежде чем действовать, добейтесь согласия Без согласия почти ничего нельзя изменить. Причастность вырастает на основе подлинного понимания.

Достижение согласия требует немалого времени. Составьте реальный график преобразований «Москва не сразу строилась». Иногда научиться означает от чего-то отучиться. Культурный уровень меняется очень медленно. Советуйтесь часто и искренне Люди могут сказать много ценного. Когда вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Манипулирование подрывает возможность создать команду.

Свяжите создание команды с организационной работой Разработайте новую структуру, инструкции и положения. Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объёма дополнительной работы. Смело встречайте сложные проблемы Не кладите сложные вопросы под сукно, старайтесь решить их в первую очередь. Будьте реалистом в своих планах. Поощряйте открытость и искренность С предрассудками и ошибочными взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляете дискуссии оппонентов Не вызывайте ложных надежд Обещать легче всего, сложно выполнить. Невыполненные обещания дискредитируют вас.

Если нужно, перестройте свою работу Создание команды может увеличить объём вашей работы, изменить методы принятия решений и стиль руководства. Никогда не пасуйте перед трудностями Неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. Лучше быть дипломатом, чем автократом Людей нельзя заставить изменить отношение. «Вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить её пить». Подумайте о карьере своих сотрудников Люди любят сами быть участниками процесса принятия решений.

Отдельные сотрудники могут перерасти свои функции, их надо вовремя продвинуть. Поощряйте творческую инициативу Новые идеи порождают дальнейшее творчество. Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом. Делегируйте полномочия У людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование полномочий обычно означает развитие. Принимайте помощь, если это необходимо У каждого человека со стороны есть свой взгляд на проблему и свой опыт. Он скорее окажется беспристрастным.

Учитесь на ошибках «Опыт — это сумма накопленных ошибок». Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Дела говорят сами за себя. Заключение

Командообразование — это не стихийный, а длительный осознанный процесс. Руководитель, который понял необходимость создания управленческой, новаторской, исполнительной или иной команды должен иметь в виду, что уже не будет прежней системы взаимоотношений.

Необходимо помнить, что не существует универсального метода создания команды в силу значительной индивидуальности каждого человека в коллективе, в силу существующих традиций и правил внутри организации, в силу неизменности так называемых интертипных отношений личностей, признанных специалистами в области соционики и психологии, а также при наличии огромного количества иных факторов, которые так или иначе влияют на будущие взаимоотношения членов команды и на эффективность их работы. Всё-таки при подборе участников различных коллективов (малых и больших) целесообразно учитывать комплекс принципов, законов, эмпирических фактов и эвристик коллективной динамики. При этом необходимо помнить незыблемый девиз «Неоднородность коллектива — залог успеха».

Следует терпимо относиться к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять. Исследования показывают, что до 10% людей не способны к командной работе. Таких людей и не следует привлекать к неё и принуждать работать в команде. Существуют другие сферы деятельности, где они могут применить свои силы.

Эффективные команды создаются с учётом командных ролей её участников, которые должны быть правильно и грамотно распределены. Эта очень важная обязанность возлагается на создателей команды, и то, насколько они компетентны, к конечном счёте определяет целесообразность и эффективность команды.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник. — 2 изд. перераб. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 428 с.

Гуленко В. В. Менеджмент слаженной команды: соционика для руководителя. — М.: АСТ, 2005. — 282 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 4 изд. испр. — Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 720 с.

Лукичёва Л. И. Управление персоналом: курс лекций. М.: Омега-Л, 2006. — 264 с.

Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. — 4 изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2004. — 648 с.

Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. — М.: Инфра-М, 2000. — 288 с.

Егоршин А. П. Формирование эффективного коллектива // Управление персоналом. — 2005. — № 13. С. 60−65.

Сартан Г. Команда: реальная цель или иллюзия. // Справочник по управлению персоналом. — 2006. — № 7.

С. 61−64.

Сартан Г. Готовы ли сотрудники к командообразованию? // Справочник по управлению персоналом.

— 2006. — № 9. С. 75−79.

Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. — 4 изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2004. — 648 с. С. 111.

Г. Сартан. Команда: реальная цель или иллюзия // Справочник по управлению персоналом. — 2006. — № 7. С. 61−64.

С. 64.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощённый менеджер. — М.: Дело, 1994. — 320 с. С. 154.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник. — 2 изд. перераб. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с. С. 476.

M ans Си., Sims H. S uperleadership. B

eyond the Myth of Heroic Leadership // Organizational Dynamics. V ol. 19(5), p. 18—35.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник. — 2 изд. перераб. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с. С. 487.

Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. — 4 изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2004. — 648 с. С. 162.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 4 изд. испр. -

Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 720 с. С. 439.

Там же. С. 438.

Белбин М. Р. Типы ролей в командах менеджеров. — М.:HIPPO, 2003. — 232с. Ссылки в книгах Егоршина А. П. и Филоновича С.Р.

Егоршин А. П. Формирование эффективного коллектива // Управление персоналом. — 2005. — № 13. С. 60−65. С. 65.

Варшавский В.И., Поспелов Д. А. Оркестр играет без дирижёра. — М.: Наука, 1984. — 203 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 4 изд. испр. — Н. Новгород: НИМБ, 2003.

— 720 с. С. 441.

Руководитель

Ч1

Ч2

Ч6

Ч3

Ч5

Ч4

Альтернативные решения

Этап 1

Этап 2

Этап 3

Этап 4